Como conduzir uma excelente avaliação de desempenho

A insatisfação com as avaliações de desempenho é generalizada. Elas são vistas como demoradas, desmotivadoras, imprecisas, tendenciosas e injustas. Uma pesquisa da McKinsey indica que a maioria dos CEOs não acha que o processo de avaliação em suas empresas ajuda a identificar os melhores desempenhos, enquanto mais da metade dos funcionários acha que seus gerentes não fazem a avaliação de desempenho corretamente. Um estudo da Gallup é mais negativo: Apenas um em cada cinco funcionários concorda que as práticas de desempenho de sua empresa os motivam. Essas atitudes criam uma dinâmica de autorreforço. Os gerentes fazem revisões superficiais que, na verdade, são anúncios de aumento ou redução de remuneração, e não feedback. Os funcionários, então, veem a "avaliação" como inexistente ou injusta e abordam a próxima revisão com essa atitude. Os gerentes atarefados, que enfrentam metas trimestrais, tentam evitar o desagrado e fazem revisões ainda mais superficiais, e a espiral descendente continua, promovendo uma cultura de baixo desempenho. Algumas empresas pararam totalmente com as avaliações de desempenho. No entanto, como observa outro estudo da McKinsey, quando "as organizações eliminaram as classificações de desempenho, elas descobriram a necessidade de uma forma de avaliação administrativa anual documentada para tomar decisões de emprego, como promoções e aumentos. Para atender a essa necessidade, essas organizações geralmente implementaram classificações 'fantasmas' - um sistema de avaliação que, em última análise, é apenas outra classificação anual de desempenho". Em outras palavras, o senhor conhece o novo chefe, o mesmo que o antigo chefe. Neste artigo, examino as práticas recomendadas de avaliação de desempenho e tento ajudar os gerentes a refinar a forma como o processo é planejado, conduzido e repetido. Seguir essas recomendações pode melhorar o desempenho dos funcionários e, ao mesmo tempo, oferecer aos gerentes uma estrutura mais eficaz para ter essas conversas, às vezes difíceis, mas necessárias. Repensar as avaliações de desempenho Repensar as avaliações de desempenho não deve significar livrar-se dessa responsabilidade gerencial essencial. Então, qual é o objetivo e os principais componentes de um processo eficaz de avaliação de desempenho? O objetivo das avaliações é duplo: uma avaliação precisa e acionável do desempenho e, em seguida, o desenvolvimento das habilidades dessa pessoa de acordo com as tarefas do cargo. Para os destinatários, o feedback tem valor intrínseco e extrínseco. Em todos os campos, as pesquisas mostram que as pessoas se tornam profissionais de alto desempenho ao identificar áreas específicas em que precisam melhorar e, em seguida, praticar essas habilidades com o feedback de desempenho. Vários estudos de carreira indicam a importância da experiência no trabalho em comparação com outros tipos de experiência. Um estudo realizado em 1988 (e atualizado 20 anos depois com resultados semelhantes) constatou que a experiência profissional (atribuições de cargos, relacionamentos organizacionais e, principalmente, feedback de desempenho) é responsável por cerca de 70% do aprendizado de desenvolvimento profissional relevante para o avanço na carreira, com cerca de 15% para cursos de treinamento formal e experiência de vida (hobbies, interesses, família: as outras coisas que o senhor faz e ama fora do trabalho). Para quem dá o feedback, o processo é fundamental para fazer com que as pessoas pratiquem as coisas certas, priorizem as oportunidades e esclareçam as responsabilidades que pertencem ao indivíduo em relação ao gerente ou à empresa. TI também é fundamental para uma liderança eficaz. Quanto mais alto o senhor subir em qualquer organização, mais dependente será do desempenho dos subordinados. Essa realidade tem implicações para o que os gerentes devem fazer antes, durante e depois de uma revisão. O que fazer antes da avaliação No trabalho contínuo com seus funcionários, os gerentes devem primeiro deixar claros os padrões, inclusive os padrões éticos, pelos quais o desempenho será julgado: o que é importante e o quanto o senhor espera. Isso pode parecer óbvio, mas muitas vezes não é feito porque os novos gerentes não têm certeza ou não estão informados sobre como as metas da unidade se alinham com a estratégia; porque os gerentes experientes podem ter perdido o contato com as mudanças no mercado ou na estratégia; ou porque, com o passar do tempo, a movimentação na gerência resulta em sinais mistos sobre o desempenho. Em segundo lugar, as avaliações de desempenho dizem respeito ao que as pessoas fazem para viver e, muitas vezes, ao salário e às atribuições do cargo. Esses tópicos importantes levam tempo para serem discutidos. O senhor deve reservar um tempo em sua agenda para evitar avaliações rápidas que deixem as pessoas confusas ou desvalorizadas. Os gerentes também devem dedicar tempo para prestar atenção aos comportamentos das pessoas muito antes da data da avaliação, se quiserem ser úteis quanto ao impacto desses comportamentos no trabalho sobre outras pessoas dentro ou fora da organização. O senhor quer que as pessoas se concentrem nas relações causais relevantes e não apenas em colocar em prática a tendência humana natural de atribuir o crédito pelos bons resultados a si mesmo e as causas dos maus resultados a alguém ou a alguma outra coisa. Terceiro, revisões eficazes exigem um julgamento sobre as causas do desempenho de uma pessoa. Por exemplo, os problemas de desempenho são consequência de deficiências na motivação ou na capacidade? Algumas pessoas podem se esforçar muito, mas não têm certas capacidades: O treinamento e a orientação podem melhorar essas capacidades? Outras podem ter as habilidades, mas não têm motivação: Incentivos ou processos diferentes podem aumentar a motivação? Outros ainda podem aparentemente não ter motivação nem habilidade relevante: Será que esse é o trabalho certo para essa pessoa? Um plano de melhoria de desempenho pode ajudar ou uma função diferente em que suas habilidades possam ser mais bem utilizadas? Ou será que é hora de substituir essa pessoa? Por fim, as estrelas geralmente têm alta motivação e capacidade: O que pode ser feito para recompensar, reter e aprender com os comportamentos das estrelas? Esses não são julgamentos fáceis de se fazer sobre seres humanos. Mas eles são necessários e implicam em diferentes planos de ação. Sem eles, é difícil ser mutuamente produtivo durante a avaliação. O que transmitir durante a avaliação Aqui estão cinco etapas úteis para orientar uma conversa sobre avaliação de desempenho: Transmita sua intenção positiva. Uma avaliação é um feedback que visa a aumentar a eficácia do destinatário. Se não tiver realmente essa intenção - por exemplo, se acreditar que questões de motivação e/ou capacidade superam a contribuição potencial -, então não estará realmente tendo uma conversa sobre desempenho e poderá ignorar as etapas a seguir. A conversa que o senhor deve ter é aquela em que se discute a saída dessa pessoa do cargo. Leia mais sobre Preparação para avaliações de desempenho: Nossas leituras favoritas Por outro lado, considere uma avaliação com um funcionário promissor com quem o senhor investiu tempo. O senhor pode esclarecer sua intenção dizendo: "O senhor fez um bom trabalho ao se adaptar à função e se orientar em nossa empresa. Seu desafio agora é fazer a transição para funções mais independentes no próximo ano. Isso significa que o senhor terá menos orientação ou intervenção em tarefas específicas quando surgirem problemas. Portanto, estou contando com o senhor para lidar com mais coisas por conta própria e avaliarei isso em nossa próxima revisão." Esse funcionário pode responder: "Entendo, mas o senhor pode me patrocinar para receber treinamento em áreas em que serei mais independente e esclarecer os julgamentos e decisões em que o senhor quer continuar envolvido em comparação com aquelas em que agora tenho mais poder de decisão?" Ambas as partes estão agora trabalhando em comportamentos acordados, e não apenas em slogans como "seja mais estratégico" ou "demonstre qualidades de liderança". Descreva especificamente o que o senhor observou. Quanto mais específico e descritivo for seu feedback sobre os pontos fortes e fracos, maior será a probabilidade de a outra pessoa entender. Descreva incidentes ilustrativos ou críticos que indiquem o impacto no desempenho. Muitos feedbacks sobre desempenho são do tipo "faça o bem e evite o mal". Isso pode parecer inofensivo, mas o feedback excessivamente genérico aumenta os sentimentos de defensividade, em vez de abertura para a mudança de comportamento, porque envolve julgamentos amplos e convida a contra-atacar em vez de discutir. Por exemplo, dizer "Sua apresentação foi ruim" é pouco mais do que uma percepção e uma exortação para "melhorar". Dizer: "Sua apresentação não incluiu informações sobre dados demográficos, custos totais do ciclo de vida e condições de pagamento" facilita o recebimento de comentários negativos e a tomada de medidas corretivas, pois tanto o gerente quanto o funcionário podem se concentrar nos elementos que podem ser melhorados. Indique o impacto do comportamento ou da ação. Muitos funcionários não têm consciência do impacto de suas ações nos resultados. É por isso que temos gerentes. Mas gerenciar significa discutir as ligações de causa e efeito entre comportamentos e resultados. Por exemplo, uma coisa é dizer a um vendedor: "O senhor não se conectou com o comprador". Outra coisa é dizer: "O senhor interrompeu as pessoas durante a reunião e isso fez com que o comprador ficasse menos aberto a ouvir suas ideias". Lembre-se de que as pessoas não mudarão sua personalidade após uma avaliação de desempenho. Concentre-se nos comportamentos que estão sob o controle da pessoa. Isso também ajuda a minimizar um viés de clonagem comum nas organizações: Há algum problema com o desempenho dessa pessoa ou o desempenho dela foi obtido usando um estilo que o gerente não usaria para fazer o trabalho? Seja sempre claro quanto à diferença. Peça à outra pessoa que responda. Revisões eficazes são uma transferência de informações bidirecional, não apenas instruções de um gerente. A maioria das pessoas quer saber sobre seu desempenho. Mas o efeito Rashomon está vivo e bem nas empresas; duas pessoas podem observar o mesmo evento ou resultado, mas interpretá-lo de forma diferente. O diálogo é importante, portanto, não apenas porque é educado e tipicamente característico de culturas organizacionais eficazes, mas também porque testa suposições e raciocínios. A minha visão das interações do senhor com os colegas faz sentido? Aqui estão os dados ou outras informações que estou usando para fazer essa avaliação: O que está faltando? É uma questão de recursos ou outra coisa? Aqui estão as prioridades em nossa unidade: O senhor entende e concorda? Se não, por que não? O diálogo também abre outros objetivos relevantes de uma revisão: a possibilidade de que os comportamentos, as políticas ou o estilo de gerenciamento do gerente possam ser parte do problema e da oportunidade de desempenho. E daí? E agora? Uma avaliação está incompleta sem uma discussão sobre as próximas etapas em que ambas as partes assumem a responsabilidade adequada pelas opções de mudança. Mas a responsabilidade por esse fechamento é do gerente. Em quais ativos o senhor pode capitalizar para aumentar a eficácia? Existem atribuições que podem aumentar o aprendizado, a prática deliberada ou outros elementos relevantes para as tarefas principais? O RH pode ajudar? Qual é o cronograma e os pontos de referência a serem usados para medir o progresso após a revisão? O que fazer após a avaliação O maior impacto das conversas sobre desempenho geralmente é o que acontece após a avaliação. Com muita frequência, nada acontece: A avaliação é um evento anual isolado e, portanto, tem pouco impacto real. Mas as pesquisas sobre mudanças comportamentais e a melhoria contínua necessária para a inovação destacam a importância de estabelecer metas e fornecer feedback contínuo sobre o progresso em direção às metas. Inclua acompanhamentos regulares no cronograma. A tecnologia está reduzindo os custos para fazer isso. Por exemplo, um estudo sobre programas criados para aumentar a poupança das pessoas descobriu que mensagens de texto de acompanhamento, simplesmente informando a pessoa sobre suas taxas de poupança em comparação com outras, são cerca de 80% mais eficazes do que reuniões presenciais. Outros estudos, em áreas que vão desde cuidados com a saúde até votação, uso de energia e hábitos de consumo de álcool, concluíram que esses lembretes afetam significativamente o comportamento e melhoram os resultados. Os gerentes podem usar essas tecnologias para fornecer feedback regular. O segredo é tornar o acompanhamento um processo iterativo do qual os indivíduos e a empresa obtêm valor. Procure padrões. O acompanhamento regular também oferece aos gerentes a oportunidade de procurar padrões e criar um ciclo virtuoso de avaliação e investimento, potencialmente realocando dinheiro, tempo e pessoas para se alinharem melhor aos imperativos estratégicos. Por exemplo, em uma empresa que enfrentava uma venda técnica complexa com um ciclo de vendas de 24 a 30 meses, o vice-presidente de vendas detectou o seguinte padrão que emergiu das análises: O senhor estava levando de nove a 12 meses para concluir a parte de teste ou prova de conceito da tarefa de venda - uma perda de dinheiro para uma start-up financiada por capital de risco. Ele também percebeu pontos em comum no que os representantes diziam que os clientes queriam nos testes. Assim, a empresa desenvolveu uma plataforma que conduzia os clientes pelo processo com a assistência do grupo de operações, e não dos vendedores. O resultado foi a redução do ciclo de vendas para 12 a 14 meses e um melhor uso dos limitados recursos de vendas. A venerável máxima ainda se aplica: "As pessoas entram nas empresas, mas deixam os gerentes", porque o feedback e o coaching são cruciais para o crescimento e o desenvolvimento profissional. É impressionante o número de pessoas bem-sucedidas que, quando questionadas sobre suas carreiras, apontam para um gerente que lhes forneceu um feedback útil (mesmo que inicialmente indesejado). Por sua vez, elas percebem que, como gerentes, precisam demonstrar que se preocupam com seu pessoal e que merecem confiança na avaliação do desempenho.

Como conduzir uma excelente avaliação de desempenho

Resumo.

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