Cómo llevar a cabo una gran evaluación del rendimiento

La insatisfacción con las evaluaciones del rendimiento es generalizada. Se consideran lentas, desmotivadoras, inexactas, sesgadas e injustas. Una encuesta de McKinsey indica que la mayoría de los CEO no consideran que el proceso de evaluación en sus empresas ayude a identificar a los trabajadores de mayor rendimiento, mientras que más de la mitad de los empleados piensan que sus jefes no aciertan con la evaluación del rendimiento. Un estudio de Gallup es más negativo: Sólo uno de cada cinco empleados está de acuerdo en que las prácticas de rendimiento de su empresa les motivan. Estas actitudes crean una dinámica de autorrefuerzo. Los directivos hacen revisiones superficiales que en realidad son anuncios de compensación hacia arriba o hacia abajo, no retroalimentación. Los empleados ven entonces la "valoración" como inexistente o injusta y afrontan la siguiente revisión con esa actitud. Los gerentes ocupados que se enfrentan a objetivos trimestrales intentan entonces evitar lo desagradable y hacen revisiones aún más superficiales, de pasada, y continúa una espiral descendente que fomenta una cultura de bajo rendimiento. Algunas empresas han suprimido por completo las evaluaciones del rendimiento. Sin embargo, como señala otro estudio de McKinsey, cuando "las organizaciones desecharon las calificaciones del rendimiento, descubrieron la necesidad de una forma de evaluación administrativa anual documentada para tomar decisiones de empleo, como ascensos y aumentos". Para satisfacer esta necesidad, estas organizaciones implantaron a menudo calificaciones "fantasma", un sistema de evaluación que, en última instancia, no es más que otra calificación anual del rendimiento." En otras palabras, conozca al nuevo jefe, igual que al antiguo. En este artículo, examino las mejores prácticas en materia de evaluación del rendimiento e intento ayudar a los directivos a perfeccionar la forma en que se planifica, se lleva a cabo y se repite el proceso. Seguir estas recomendaciones puede mejorar el rendimiento de los empleados, al tiempo que proporciona a los directivos una estructura más eficaz sobre cómo mantener estas conversaciones a veces difíciles, pero necesarias. Replantearse las evaluaciones del rendimiento Replantearse las revisiones del rendimiento no debería significar deshacerse de esta responsabilidad esencial de los directivos. Entonces, ¿cuál es el propósito y los componentes clave de un proceso eficaz de revisión del rendimiento? El propósito de las revisiones es doble: una evaluación precisa y procesable del rendimiento y, a continuación, el desarrollo de las habilidades de esa persona en consonancia con las tareas del puesto. Para los receptores, la retroalimentación tiene un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, la investigación muestra que las personas se convierten en personas de alto rendimiento identificando áreas específicas en las que necesitan mejorar y practicando después esas habilidades con la retroalimentación sobre el rendimiento. Múltiples estudios sobre carreras profesionales indican la importancia de la experiencia en el puesto de trabajo frente a otros tipos de experiencia. Un estudio que se remonta a 1988 (y que se actualizó 20 años después con resultados similares) concluyó que la experiencia laboral (asignaciones de trabajo, relaciones organizativas y, especialmente, la retroalimentación sobre el rendimiento) representa alrededor del 70% del aprendizaje del desarrollo profesional relevante para el avance profesional, con aproximadamente un 15% cada uno para los cursos de formación formales y la experiencia vital (aficiones, intereses, familia: las otras cosas que uno hace y ama fuera del trabajo). Para el que da la retroalimentación, el proceso es clave para conseguir que la gente ponga en práctica las cosas correctas, priorice las oportunidades y aclare las responsabilidades que son propiedad del individuo frente a las del jefe o la empresa. También es clave para un liderazgo eficaz. Cuanto más se asciende en cualquier organización, más se depende del rendimiento de los subordinados. Esta realidad tiene implicaciones para lo que los directivos deben hacer antes, durante y después de una revisión. Qué hacer antes de la revisión En el trabajo continuo con sus empleados, los directivos deben dejar claro en primer lugar las normas, incluidas las éticas, por las que se juzgará el rendimiento: qué es importante y cuánto espera usted. Esto puede parecer obvio, pero a menudo no se hace porque los nuevos directivos no están seguros o no están informados sobre cómo se alinean los objetivos de la unidad con la estrategia; porque los directivos con experiencia pueden haber perdido el contacto con los cambios del mercado o de la estrategia; o porque con el tiempo la rotación en la dirección da lugar a señales contradictorias sobre el rendimiento. En segundo lugar, las evaluaciones del rendimiento tratan de lo que la gente hace para ganarse la vida y, a menudo, de su salario y de las tareas que se le asignan. Estos temas importantes requieren tiempo para discutirlos. Debe reservar tiempo en su calendario para evitar las revisiones rápidas que dejan a la gente sintiéndose confusa o poco valorada. Los directivos también deben dedicar tiempo a prestar atención a los comportamientos de las personas mucho antes de la fecha real de la revisión si quieren ser útiles sobre el impacto de esos comportamientos en el trabajo en otras personas dentro o fuera de la organización. Usted quiere que la gente se centre en las relaciones causales pertinentes y no se limite a poner en práctica la tendencia humana natural de atribuirse a uno mismo el mérito de los buenos resultados y a atribuir las causas de los malos resultados a alguien o a algo más. En tercer lugar, las revisiones eficaces requieren un juicio sobre las causas del rendimiento de una persona. Por ejemplo, ¿los problemas de rendimiento son consecuencia de deficiencias en la motivación o en la capacidad? Algunas personas pueden trabajar duro, pero carecer de ciertas capacidades: ¿Pueden la formación y el entrenamiento mejorar esas capacidades? Otras pueden tener las capacidades pero carecer de motivación: ¿Pueden diferentes incentivos o procesos aumentar la motivación? Y otras pueden carecer aparentemente tanto de motivación como de la capacidad pertinente: ¿Es éste el trabajo adecuado para esa persona? ¿Puede ayudar un plan de mejora del rendimiento, o un papel diferente en el que sus capacidades puedan aprovecharse mejor? ¿O ha llegado el momento de sustituir a esta persona? Por último, las estrellas suelen tener tanto una gran motivación como una gran capacidad: ¿Qué se puede hacer para recompensar, retener y aprender de los comportamientos de las estrellas? No es fácil hacer estos juicios sobre los seres humanos. Pero son necesarios e implican diferentes planes de acción. Sin ellos, es difícil ser mutuamente productivo durante la revisión. Qué transmitir durante la revisión He aquí cinco pasos útiles para guiar una conversación sobre la revisión del rendimiento: Transmita su intención positiva. Una revisión consiste en una retroalimentación destinada a aumentar la eficacia del destinatario. Si no tiene realmente esta intención -por ejemplo, si cree que las cuestiones de motivación y/o capacidad desbordan la contribución potencial-, entonces no está manteniendo realmente una conversación sobre el rendimiento, y puede ignorar los pasos siguientes. La conversación que debe mantener es aquella en la que discuta la posibilidad de desplazar a esa persona de ese puesto. Leer más Cómo prepararse para las evaluaciones del rendimiento: Nuestras lecturas favoritas Por el contrario, considere una revisión con un empleado prometedor con el que ha invertido tiempo. Podría aclarar su intención señalando: "Has hecho un buen trabajo asentándote en el puesto y orientándote hacia nuestra empresa. Tu reto ahora es hacer la transición a funciones más independientes durante el próximo año. Eso significa que dispondrás de menos dirección de tareas específicas o de menos intervención cuando surjan problemas. Así que cuento con que te manejes más por tu cuenta, y lo evaluaré en nuestra próxima revisión". Ese empleado podría responder: "Lo comprendo, pero ¿podría entonces patrocinar mi formación en áreas en las que seré más independiente y aclarar los juicios y decisiones en los que quiere seguir implicado frente a aquellos en los que ahora tengo más voz y voto?". Ahora ambas partes están trabajando en comportamientos acordados, no simplemente en eslóganes como "ser más estratégico" o "demostrar cualidades de liderazgo". Describa específicamente lo que ha observado. Cuanto más específicos y descriptivos sean sus comentarios sobre los puntos fuertes y débiles, más probable será que la otra persona los entienda. Describa incidentes ilustrativos o críticos que indiquen el impacto en el rendimiento. Demasiados comentarios sobre el rendimiento son de la variedad "haz el bien y evita el mal". Puede parecer inofensivo, pero los comentarios demasiado generales aumentan los sentimientos de actitud defensiva, en lugar de la apertura al cambio de comportamiento, porque implican juicios amplios e invitan al contragolpe en lugar de a la discusión. Por ejemplo, decir "Tu presentación fue mala" es poco más que una percepción y una exhortación a "mejorar". Decir "Su presentación no incluía información sobre demografía, costes totales del ciclo de vida y condiciones de pago" facilita la recepción de los comentarios negativos y la adopción de medidas correctivas porque tanto el directivo como el empleado pueden concentrarse ahora en los elementos que pueden mejorarse. Indique el impacto del comportamiento o la acción. Muchos empleados no son conscientes del impacto de sus acciones en los resultados. Por eso tenemos directivos. Pero gestionar significa discutir los vínculos de causa y efecto entre los comportamientos y los resultados. Por ejemplo, una cosa es decirle a un vendedor: "No has conectado con el comprador". Otra muy distinta es decir: "Interrumpiste a la gente durante toda la reunión, y esto dio lugar a que ese comprador estuviera menos abierto a escuchar tus ideas". Recuerde que la gente no cambiará su personalidad después de una revisión de rendimiento. Céntrese en los comportamientos que están bajo el control de la persona. Esto también ayuda a minimizar un sesgo de clonación común en las organizaciones: ¿Hay algún problema con el rendimiento de esa persona o su rendimiento se consigue utilizando un estilo que su jefe no utilizaría para hacer el trabajo? Tenga siempre clara la diferencia. Pida a la otra persona que responda. Las revisiones eficaces son una transferencia bidireccional de información, no sólo las indicaciones de un directivo. La mayoría de la gente quiere saber sobre su rendimiento. Pero el efecto Rashomon sigue vivo en las empresas; dos personas pueden observar el mismo acontecimiento o resultado y, sin embargo, interpretarlo de forma diferente. El diálogo es importante, por tanto, no sólo porque es cortés y típicamente característico de las culturas organizativas eficaces, sino también, porque pone a prueba los supuestos y el razonamiento. ¿Tiene sentido mi visión de sus interacciones con los colegas? He aquí los datos u otras aportaciones que estoy utilizando para hacer esta evaluación: ¿Qué me estoy perdiendo? ¿Se trata de una cuestión de recursos o de otra cosa? He aquí las prioridades de nuestra unidad: ¿Las entiende y está de acuerdo? Si no es así, ¿por qué no? El diálogo también abre otros propósitos relevantes de una revisión: la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del directivo puedan ser parte del problema y de la oportunidad de rendimiento. ¿Y ahora qué? ¿Y ahora qué? Una revisión está incompleta sin una discusión sobre los próximos pasos en la que ambas partes asuman la responsabilidad adecuada sobre las opciones de cambio. Pero la responsabilidad de este cierre recae en el directivo. ¿Qué activos puede capitalizar para aumentar la eficacia? ¿Existen tareas que puedan aumentar el aprendizaje, la práctica deliberada u otros elementos relevantes para las tareas principales? ¿Puede ayudar RRHH? ¿Cuál es el calendario y los puntos de referencia que hay que utilizar para medir los progresos después de la revisión? Qué hacer después de la revisión El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento suele ser lo que ocurre después de la revisión. Con demasiada frecuencia, no ocurre nada: La revisión es un acontecimiento anual aislado y, por lo tanto, tiene poco impacto real. Pero la investigación sobre el cambio de comportamiento y la mejora continua necesaria para la innovación pone de relieve la importancia de fijar objetivos y de proporcionar información continua sobre los avances hacia los objetivos. Ponga en el calendario seguimientos regulares. La tecnología está reduciendo los costes de hacer esto. Por ejemplo, un estudio de programas diseñados para aumentar los ahorros de las personas ha descubierto que los mensajes de texto de seguimiento, en los que simplemente se informa a la persona de sus tasas de ahorro en comparación con otras, son aproximadamente un 80% tan eficaces como las reuniones en persona. Otros estudios, en ámbitos que van desde la atención sanitaria hasta el voto, pasando por el uso de la energía o los hábitos de consumo de alcohol, descubren que estos recordatorios afectan significativamente al comportamiento y mejoran los resultados. Los directivos pueden utilizar estas tecnologías para proporcionar retroalimentación periódica. La clave está en hacer del seguimiento un proceso iterativo del que los individuos y la empresa obtengan valor. Busque patrones. El seguimiento regular también ofrece a los directivos la oportunidad de buscar patrones y crear un círculo virtuoso de evaluación e inversión reasignando potencialmente dinero, tiempo y personas para alinearse mejor con los imperativos estratégicos. Por ejemplo, en una empresa que se enfrentaba a una venta técnica compleja con un ciclo de venta de 24 a 30 meses, el vicepresidente de ventas detectó el siguiente patrón que surgía de las revisiones: Se tardaba entre nueve y doce meses en completar la parte de prueba o prueba de concepto de la tarea de venta, lo que suponía una sangría para una start-up financiada con capital riesgo. También vio puntos en común en lo que los representantes decían que querían los clientes en las pruebas. Así que la empresa desarrolló una plataforma que llevaba a los clientes a través del proceso con la ayuda del grupo de operaciones, no de los vendedores. El resultado ha sido reducir el ciclo de venta a entre 12 y 14 meses y aprovechar mejor los limitados recursos de ventas. La venerable máxima sigue siendo válida: "La gente se une a las empresas, pero deja a los directivos", porque la retroalimentación y el coaching son cruciales para el crecimiento y el desarrollo profesional. Resulta sorprendente la cantidad de personas de éxito que, cuando se les pregunta por su carrera, señalan a un jefe que les proporcionó una retroalimentación útil (aunque inicialmente no la desearan). A su vez, se dan cuenta de que, como directivos, deben demostrar que se preocupan por su gente y que son dignos de confianza a la hora de evaluar su rendimiento.

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