Criando coalizões de alto impacto

A ideia em resumo O desafio Uma alta proporção de partes interessadas - 86% no Edelman Trust Barometer - espera que os líderes empresariais assumam a liderança em questões sociais. O problema Os problemas mais críticos do mundo são complexos e exigem liderança, recursos e habilidades além da capacidade de qualquer organização, indústria ou setor. A solução As coalizões de alto impacto são uma forma organizacional pouco reconhecida para tratar de problemas sociais. Elas são voluntárias e baseadas em relacionamentos, e conectam esferas de atividade díspares que lidam com grandes problemas, alinhando atores poderosos por trás de uma missão orientada por um propósito. Se o senhor perguntar aos CEOs o que os mantém acordados à noite, descobrirá que suas preocupações vão muito além de ficar à frente da concorrência. Cada vez mais, eles se preocupam com os grandes desafios sistêmicos e com o que podem fazer para ajudar a resolvê-los. Isso se deve ao fato de que eles estão bem cientes das expectativas das pessoas: Uma alta proporção de partes interessadas - 86% no Barômetro de Confiança da Edelman de 2021 - acredita que os executivos de negócios devem desempenhar um papel de liderança no enfrentamento de problemas sociais. Tradicionalmente, liderar as respostas a crises e catástrofes - a pandemia da Covid-19; desastres climáticos como furacões, enchentes e ondas de calor; disparidades raciais - é considerado responsabilidade do setor público e das ONGs. É claro que as empresas e seus recursos e conhecimentos podem ser aproveitados para prestar ajuda: As companhias aéreas comerciais, por exemplo, ajudaram o governo dos EUA com voos de evacuação de Cabul em 2021; a Casa Branca pediu a empresas de transporte como a FedEx e a UPS que operassem 24 horas por dia, 7 dias por semana, para aliviar os gargalos da cadeia de suprimentos relacionados à pandemia; e grandes varejistas, como o Walmart, ajudaram as agências federais de emergência distribuindo água engarrafada e outros produtos após eventos climáticos extremos. No entanto, responder a chamados específicos não é mais suficiente; os líderes empresariais de hoje devem ser mais do que seguidores. Argumentamos que eles podem responder melhor aos grandes desafios da sociedade por meio do que chamamos de coalizões de alto impacto - uma forma organizacional emergente que ultrapassa os limites das empresas, dos governos e das ONGs. Neste artigo, nos baseamos na experiência de muitas dessas coalizões, incluindo várias que estão respondendo de forma significativa à pandemia, para apresentar as características e os princípios que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso. Liderar e participar dessas coalizões pode exigir ações que vão contra a corrente dos executivos acostumados com os cálculos da concorrência nos negócios, mas também pode aumentar o senso de propósito de uma empresa e produzir um tesouro de ideias e parcerias. Uma forma organizacional emergente Embora as parcerias público-privadas já existam há algum tempo em várias formas, as grandes iniciativas multissetoriais e de múltiplas partes interessadas estão ressurgindo recentemente e ainda não são amplamente compreendidas. Elas são mais voluntárias e baseadas em relacionamentos do que as organizações formais, mas mais direcionadas a tarefas do que as redes. Elas conectam esferas de atividade que, de outra forma, seriam díspares e que lidam com grandes problemas, alinhando atores poderosos por trás de uma missão orientada por um propósito. Elas são particularmente adequadas para enfrentar desafios sistêmicos. Uma vez em andamento, elas podem aproveitar e utilizar recursos de forma rápida e flexível. As coalizões de alto impacto são caracterizadas por: Limites abertos. As barreiras à associação são baixas. Os membros doam tempo, recursos e conhecimento especializado de acordo com seus recursos e interesses. Os líderes das organizações membros utilizam seus relacionamentos pessoais para recrutar outros. À medida que novos participantes se juntam, o alcance da coalizão se amplia e a receptividade aos seus objetivos se estende para além de seus membros. É claro que baixas barreiras de entrada também significam baixas barreiras de saída, mas isso pode ser uma vantagem: Os membros da periferia simplesmente desaparecem quando discordam, em vez de fazer alarde, diminuindo o nível de conflito. A Covid-19 Healthcare Coalition (C19HCC), que começou em março de 2020, é um exemplo disso. Um pequeno grupo de líderes dedicados de 18 organizações diversas, incluindo Amazon Web Services, Epic, Mayo Clinic e Microsoft, reuniu-se rapidamente para montar uma resposta à pandemia do setor privado, contribuindo para os esforços dos governos nacional e estadual. Eles, por sua vez, trouxeram seus próprios contatos para criar uma coalizão de mais de 1.000 organizações em 16 grupos de trabalho. As barreiras à participação em coalizões são baixas. Os membros doam tempo, recursos e conhecimento especializado de acordo com seus recursos e interesses. Outro exemplo é a West Side United (WSU), uma coalizão de seis grandes sistemas hospitalares, juntamente com várias organizações comunitárias e instituições financeiras, formada em 2017. Sua meta ambiciosa é acabar com as disparidades raciais na expectativa de vida no West Side de Chicago, que se originam de desigualdades nos sistemas econômicos e de saúde. À medida que mais organizações se juntaram, os membros encontraram maneiras cada vez mais amplas de cumprir a missão. Os hospitais, por exemplo, mudaram as práticas internas e os protocolos de compra e abriram novos caminhos de trabalho. Quando a pandemia se instalou, a prefeita de Chicago, Lori Lightfoot, pediu à WSU que ampliasse ainda mais seu escopo e sua associação, desta vez em nome de toda a cidade, liderando um esforço multifacetado de Racial Equity Rapid Response (RERR). Em poucos meses, o RERR distribuiu mais de 60.000 máscaras cirúrgicas, 200.000 unidades de desinfetante para as mãos e 750.000 máscaras de tecido para a comunidade. A TI também apoiou centros de alimentação em áreas carentes e forneceu recursos para manter as empresas locais em funcionamento. Estruturas emergentes para tarefas em evolução. As coalizões geralmente enfrentam desafios para os quais ainda não existe um caminho comprovado, portanto, pode ser fácil ficar atolado em debates que desperdiçam tempo sobre como se organizar. As coalizões bem-sucedidas tentam minimizar as regras e os requisitos e simplesmente mergulham de cabeça. Os membros permanecem independentes, continuando a realizar seu próprio trabalho, e entram em cena para colaborar ou dirigir tarefas quando suas capacidades são importantes. Em momentos diferentes, grupos diferentes de membros suportam o peso da carga de trabalho. No caso do C19HCC, o grupo inicial de empresas cresceu por meio do boca a boca e de expressões de interesse on-line. Os membros se auto-organizaram em grupos de trabalho focados em áreas específicas, como análise, cadeias de suprimentos, telessaúde e detecção de desinformação. As necessidades de recursos mudaram com o tempo, à medida que alguns problemas foram resolvidos e outros surgiram. Em reuniões de trabalho virtuais semanais, os membros se concentraram em tarefas e no desenvolvimento de novos relacionamentos. Nas reuniões mensais de estratégia, eles compartilhavam informações e atualizações sem sobrecarregar uns aos outros com detalhes. Uma equipe dedicada atuou como a espinha dorsal da coalizão, coordenando cronogramas e tarefas. Nos primeiros meses da pandemia, o desafio prioritário foi levar equipamentos de proteção individual (EPI) para Nova York. A coalizão formou um grupo de trabalho da cadeia de suprimentos que identificou e incentivou os fabricantes globais a converter as linhas de produção para suprimentos médicos. A TI pesquisou, montou e publicou táticas de descontaminação para permitir a reutilização de EPIs. A TI também criou um sistema para catalogar os EPIs para distribuição. O C19HCC entregou, por meio do gabinete do governador, 575.000 respiradores KN95 aos hospitais da cidade de Nova York na primavera de 2020 - uma vitória inicial e motivadora. Mais tarde, à medida que as informações ganharam importância, outro grupo de membros desenvolveu aplicativos e ferramentas de coleta e análise de dados para apoiar os tomadores de decisão. Esse trabalho contribuiu para o desenvolvimento de uma biblioteca rica e publicamente disponível com centenas de conjuntos de dados, modelos e painéis. As coalizões exigem coordenação para garantir que os membros não trabalhem com propósitos cruzados ou dupliquem esforços. Às vezes, os fundadores convidam ou criam uma equipe dedicada para desempenhar essa função de backbone. Por exemplo, a MITRE, uma organização de pesquisa e desenvolvimento sem fins lucrativos, financiada pelo governo federal, atuou como facilitadora do C19HCC. Em Chicago, a WSU operou por alguns anos com a ajuda da coordenação do Rush University Medical Center, um dos hospitais fundadores, antes de contratar um diretor executivo. Com uma organização confiável assumindo o papel de espinha dorsal, os membros podem negociar mais facilmente um terreno comum. Uma vida útil determinada pela missão. As coalizões de alto impacto têm como objetivo resolver problemas que não podem ser resolvidos sem a colaboração ou o alinhamento de várias entidades. Se a crise em questão for imediata, mas temporária - como é o caso de aspectos da pandemia da Covid-19 - elas terão uma vida útil curta, dissolvendo-se à medida que a necessidade se evapora. Desafios crônicos, multifacetados e estruturalmente enraizados exigem mudanças sistêmicas mais profundas. À medida que alguns problemas são resolvidos, novos problemas surgem - é por isso que as coalizões bem-sucedidas podem evoluir para plataformas que coordenam vários projetos e uma sucessão de questões. Uma rodada de trabalho é seguida por outra, à medida que as atividades se alinham gradualmente em torno de uma nova maneira de fazer as coisas. A WSU é um exemplo de uma coalizão que está evoluindo, mas com muito cuidado. Sua missão de fechar a lacuna de expectativa de vida racial só pode ser alcançada por meio de um esforço sustentado e de longo prazo para se alinhar em várias frentes: emprego, educação, moradia, assistência médica e investimento econômico. Embora a WSU tenha contratado um diretor executivo depois de alguns anos, ela se manteve enxuta, com alto envolvimento dos membros. À medida que assumia mais tarefas durante a pandemia, uma grande questão para seus líderes era reduzir a dependência de sua primeira sede, no Rush University Medical Center, e se tornar sua própria entidade. A decisão foi estabelecer estruturas jurídicas formais e, ao mesmo tempo, enfatizar a forte liderança de seus membros. Mark Smith De modo geral, as coalizões de alto impacto mantêm estruturas e regras flexíveis, mas relacionamentos estreitos. Os membros mantêm uma grande independência e têm liberdade para participar, mas os relacionamentos sólidos servem como um mecanismo de controle para direcionar suavemente os esforços para um fim produtivo. As coalizões buscam amplitude e maximizam a diversidade. As organizações membros e seus líderes participam, mas também se afastam quando as necessidades mudam. Nossa experiência em examinar as coalizões de alto impacto que responderam à pandemia sugere que o sucesso está enraizado em cinco princípios organizacionais fundamentais. As coalizões bem-sucedidas são formadas a partir de um senso de propósito superior e dedicação a uma causa maior do que os interesses das organizações membros isoladamente. Na maioria dos casos, elas são formadas por veteranos respeitados na área, com dedicação de longa data às questões. Os líderes de coalizão têm um senso de responsabilidade temperado pela humildade: Eles entendem a magnitude do problema e estão bem posicionados para ajudar, mas precisam contar com o envolvimento de muitas outras organizações para progredir. Eventos desencadeadores - uma crise repentina, evidências recém-descobertas, algo que muda no ambiente externo - impulsionam os líderes a discutir com alguns colegas próximos, incluindo colegas em cargos de alto nível em outras organizações. Por exemplo, John Halamka, da Mayo Clinic Platform, e Brian Anderson e Jay Schnitzer, da MITRE, todos executivos de TI da área de saúde bem relacionados, fizeram algumas ligações para todo o país e persuadiram outros a participar do C19HCC. Uma missão significativa e inspiradora é parte do que atrai seguidores, e a meta de uma coalizão de alto impacto deve transcender os resultados que os esforços organizacionais independentes poderiam produzir por conta própria. Ao recrutar colegas de outros hospitais, os iniciadores da WSU tiveram que deixar claro que não estavam agindo em benefício do Rush, mas que estavam concentrados em resolver as desigualdades de toda a região do West Side (cerca de meio milhão de residentes) e talvez de milhões de outras pessoas - uma missão muito maior do que qualquer coisa que sua própria organização pudesse realizar sozinha. Mas a missão deve ser apoiada por algo tangível. Com o grande objetivo de salvar vidas, o C19HCC desenvolveu três metas mensuráveis: obter aprendizado em tempo real com os dados dos pacientes; apoiar uma cadeia de suprimentos acessível e escalável para suprimentos médicos essenciais; e aumentar a conscientização e defender intervenções não farmacêuticas, como distanciamento social, uso de máscaras e lavagem das mãos. A WSU não apenas identificou uma estratégia básica para cumprir sua missão, mas também se aprofundou em ações específicas que marcariam um progresso tangível para alcançar a igualdade racial na expectativa de vida e na saúde. Os grupos de trabalho se uniram em questões como contratação de hospitais, saúde materna e financiamento de empresas do bairro. A crença na causa deve ser apoiada pela crença no poder da ação conjunta para alcançar resultados específicos. É isso que torna as vitórias rápidas tão importantes. As metas tangíveis são mais viáveis e visíveis do que as metas de mudança de comportamento, portanto, são um ótimo ponto de partida. Por exemplo, as coalizões cívicas podem mais prontamente renovar os centros das cidades do que consertar suas escolas, e as coalizões de ação contra pandemias podem mais facilmente fabricar e distribuir EPIs do que superar a hesitação em tomar vacinas. A velocidade e a eficácia da ação dependem da rapidez com que a confiança pode ser desenvolvida. A governança e as operações das coalizões de alto impacto são construídas com base na confiança entre os membros e não em contratos formais ou incentivos financeiros - o que explica por que algumas coalizões demoram a entrar em ação, enquanto outras entram em ação imediatamente. A C19HCC teve um início rápido porque se valeu de muitos relacionamentos previamente estabelecidos. Os primeiros membros puderam entrar diretamente na definição da agenda e formar grupos de trabalho com base apenas na confiança. Sua adoção explícita de princípios orientadores - incluindo a concordância em participar para o benefício do país sem buscar lucro e em compartilhar planos abertamente - forjou ainda mais sua natureza baseada na confiança. Com a WSU, houve uma explosão inicial de velocidade no envolvimento de outros sistemas hospitalares. David Ansell, da Rush, ocupou cargos de prática médica e de liderança em cada um dos três primeiros hospitais que formaram a WSU; o então CEO da Rush, Larry Goodman, defendeu a iniciativa e reuniu os outros. O que também ajudou foi que, apesar de suas diferenças - um hospital era acadêmico, um sem fins lucrativos e um público - os sistemas de saúde falavam a mesma língua e empregavam pessoas com formação educacional semelhante. E, uma vez que alguns estavam a bordo, outros não queriam ficar de fora. Os CEOs comprometem suas empresas com a associação, mas dependem da adesão de seu pessoal para cumprir esses compromissos. Até mesmo empresas rivais podem criar confiança rapidamente e encontrar um objetivo compartilhado devido às suas semelhanças e relacionamentos anteriores. Por exemplo, o Google e a Apple desenvolveram em conjunto um sistema de notificação de exposição com proteção da privacidade para rastreamento de contatos na pandemia. Da mesma forma, quando as vacinas contra a Covid-19 se tornaram disponíveis, as concorrentes farmacêuticas CVS e Walgreens colaboraram em uma parceria federal para vacinar funcionários e residentes de instituições de longa permanência, compartilhando uma missão moral: vacinar o maior número possível de pessoas. Como parte da CoVIg-19 Plasma Alliance, a empresa farmacêutica Takeda e a empresa de biotecnologia CSL Behring uniram esforços para desenvolver um tratamento genérico sem marca para a Covid-19, renunciando à busca de seus próprios produtos de marca. Unir organizações que têm normas, culturas e partes interessadas muito diferentes é muito mais desafiador. Histórias preocupantes de conflitos (e, no caso de Chicago, injustiças raciais) podem fazer com que representantes com memórias longas sejam suspeitos e desconfiados. É por isso que, apesar de seu início rápido, a WSU teve de desacelerar para que os executivos de "elite" das grandes empresas pudessem ouvir e reconhecer os diferentes pontos de vista dos membros da comunidade e das organizações de bairro e envolvê-los como parceiros iguais na tomada de decisões. Os membros da WSU que queriam mudanças rápidas acharam o processo de construção de confiança extremamente lento: grandes prefeituras em auditórios de faculdades comunitárias; meses de sessões de escuta em igrejas, fachadas de lojas e prédios de apartamentos; relatórios com as vozes da comunidade; grupos de trabalho para definir prioridades; e, por fim, a contratação de uma diretora executiva, Ayesha Jaco, uma líder bem conhecida na comunidade. Mas o processo mais longo se justificava em função dos mais de 50 anos de desconfiança da comunidade que a WSU teve de superar antes de começar a trabalhar. E foi por causa do seu trabalho de construção de confiança entre todas as partes interessadas que o prefeito Lightfoot recorreu à sua liderança durante a pandemia. A confiança é especialmente importante quando não há um único tomador de decisões designado para resolver impasses. Os membros independentes da coalizão precisam abrir mão de seus métodos proprietários ou preferidos à medida que buscam um terreno comum com os outros. Por exemplo, o foco do C19HCC em soluções orientadas por dados parece, à primeira vista, ser objetivo e incontestável, mas a coalizão teve que lidar com a falta inerente de padrões de dados no setor de saúde dos EUA em todas as regiões, sistemas e níveis de atendimento. Muitas mentes tiveram que concordar com as definições e os padrões. E, ainda mais difícil, todos tiveram que concordar com uma abordagem para analisar os dados e compartilhar os resultados. Nessas situações, o compartilhamento de informações de forma aberta e abundante, a manutenção de limites altamente permeáveis, a atribuição de crédito coletivo e a reiteração do objetivo por trás das tarefas podem ajudar muito. Os líderes de coalizões de alto impacto devem ser hábeis em operar na zona Goldilocks do Just Right: não em tempo integral, mas também não casual; alinhados o suficiente para atingir um objetivo compartilhado, mas exigindo pouca mudança nos sistemas das próprias organizações membros. É uma questão de equilíbrio. Um banco continua sendo um banco, uma empresa de software continua criando software, mas eles precisam direcionar esses recursos para novos rumos que atendam ao objetivo da coalizão. Para ter sucesso, os líderes da coalizão devem saber o que podem exigir de seus membros. Quanto eles podem se comprometer? Quais são os recursos e as capacidades, as informações e o conhecimento especializado, ou a credibilidade e a legitimidade que cada membro tem a oferecer? Como já destacamos, a participação terá um fluxo e refluxo à medida que as necessidades mudam e novos membros entram na equipe. Os membros também precisam identificar quem, entre seus funcionários, será empregado no trabalho da coalizão. Os CEOs podem comprometer suas empresas a se tornarem membros, mas precisarão contar com a adesão de seus funcionários para cumprir esses compromissos. Quando os cinco hospitais se uniram à Rush e à WSU, a proeminência de Ansell na comunidade médica de Chicago e o entusiasmo de Goodman pela iniciativa foram fatores fundamentais para persuadir as pessoas a participarem. É claro que Ansell, Goodman e outros líderes da WSU tinham seus próprios empregos com objetivos, funções e compromissos de tempo diferentes; eles tinham que encontrar maneiras de voltar para casa com benefícios para seu próprio sistema de saúde. Os líderes comunitários tinham o mesmo problema. E antes que uma estrutura de coordenação formal fosse desenvolvida, a WSU enfrentou desafios de colaboração decorrentes de diferenças de egos e estilos de tomada de decisão. Mesmo em coalizões que são explícitas sobre o compartilhamento de crédito e não fazem distinção entre os membros, a dinâmica humana significa que algumas pessoas querem que suas vozes contem mais do que as de outras. Para encontrar o equilíbrio certo, é necessário que as organizações mantenham diálogos internos honestos antes de se inscreverem. Quando um banco de Chicago aderiu à WSU, os executivos conversaram com as unidades, desde o banco on-line até os empréstimos para pequenas empresas, antes de assumirem compromissos. Afinal de contas, as pessoas dessas unidades estariam fazendo o trabalho real. As coalizões ampliam as habilidades de gerenciamento de relacionamentos até mesmo dos líderes mais competentes. A mudança social é assustadora, e os sistemas são grandes e se sobrepõem. Uma variedade vertiginosa de coalizões pode estar operando no mesmo espaço, muitas vezes disputando os mesmos parceiros. Como as coalizões de alto impacto se formam com muita facilidade e seus limites são fluidos, seus membros estão sempre se transformando. A C19HCC operou ao lado de muitas coalizões com membros que se sobrepõem. O Covid-19 Research Database, coordenado pela empresa de TI da área de saúde Datavant e pelo Health Care Cost Institute, uma organização sem fins lucrativos, forneceu análises e dados sobre mais de 300 milhões de pacientes; uma aliança de recuperação de pacientes da Covid foi formada pela empresa de consultoria de um ex-governador; e uma coalizão de fabricação da YPO (Young Presidents' Organization) reuniu 433 empresas associadas para criar uma cadeia de suprimentos doméstica para suprimentos essenciais da Covid. Algumas empresas formaram colaborações mais especializadas: A 3M trabalhou com a Ford e a GE para fabricar ventiladores e respiradores; a Covid Collaborative trabalhou com o Ad Council em mensagens. Iniciativas locais também surgiram, como a GOTVax, uma coalizão de Boston formada por organizadores comunitários, autoridades locais, autoridades de habitação pública, estudantes, médicos, organizações sem fins lucrativos, fornecedores de vacinas e serviços médicos de emergência, que vacinaram áreas de baixa renda por meio de clínicas móveis. O envolvimento em vários grupos de coalizão pode direcionar os recursos de uma organização em muitas direções. A Rush foi a primeira sede fiscal da WSU. Mas ela também foi procurada por várias outras coalizões. Em 2018, logo depois que a WSU começou a se unir, o senador americano Dick Durbin lançou uma iniciativa de 10 hospitais, a Chicago HEAL (Hospital Engagement, Action, and Leadership), para tratar da violência armada e das condições da comunidade, com a participação da Rush. Em 2020, o Rush se juntou ao C19HCC. Seus líderes se perguntaram se a Rush teria atenção suficiente para a WSU se suas equipes estivessem espalhadas por muitas iniciativas. Felizmente, os coordenadores da WSU, especialmente David Ansell, Darlene Hightower (então vice-presidente de equidade na saúde da comunidade da Rush) e Ayesha Jaco, sabiam como fazer a ponte entre as coalizões. Eles ajudaram a promover uma linguagem e uma perspectiva comuns que garantiriam que cada esforço melhorasse em vez de prejudicar os outros. As coalizões não são entidades burocráticas com objetivos restritos; elas são um meio de ir além do que as organizações membros já sabem. É claro que os líderes da WSU tiveram dificuldades para encontrar o equilíbrio certo. Algumas pessoas do comitê diretor tiveram receio de aceitar o convite do prefeito Lightfoot para liderar a RERR, acreditando que o desafio poderia desviar a atenção da missão principal da coalizão. Afinal, eles ainda estavam nos estágios iniciais de sua jornada; os líderes se preocupavam em assumir mais trabalho e ampliar seu escopo antes de terem grupos robustos com líderes comprovados. No final das contas, eles decidiram que a RERR estava na missão, tinha a máxima urgência e também atenderia aos seus constituintes da zona oeste. Mais de um ano depois, quando o prefeito Lightfoot criou conselhos de saúde pública para a igualdade racial em toda a cidade, a coalizão da WSU foi usada como modelo de colaboração entre empresas e comunidades e se tornou o conselho de sua própria área de 10 bairros. Fazer mudanças em sistemas de larga escala pode ser controverso, e uma coalizão pode prejudicar ativamente outra, muitas vezes mobilizando pessoas ou organizações que foram deixadas de fora do processo. Embora o C19HCC e a WSU tenham evitado essa armadilha, outras coalizões mais politizadas são menos inclusivas. A experiência de Boston ao considerar uma candidatura para as Olimpíadas de 2024 é instrutiva. Uma coalizão intersetorial iniciada por um líder empresarial e seus colegas defendeu uma candidatura porque, segundo eles, poderia trazer benefícios econômicos e de infraestrutura para todas as partes da comunidade. Mas a coalizão liderada por empresários se identificou mais com as agendas de seus líderes do que com sua missão de melhoria cívica; ela não conseguiu incluir partes interessadas suficientes fora de um círculo restrito de elite. Isso facilitou o surgimento de uma coalizão pequena e com poucos recursos para se opor, reunir aqueles que se sentiam excluídos e, por fim, prevalecer. Negligencie a inclusão por sua conta e risco. As coalizões orientadas por propósitos e missões para melhorar os resultados sociais - como salvar vidas na pandemia, alcançar a equidade na saúde ou enfrentar as mudanças climáticas - são projetadas para produzir soluções de bens públicos, não para gerar vantagens competitivas para seus membros. As coalizões eficazes não são entidades burocráticas com objetivos restritos; ao contrário, são um meio de ir além do que uma empresa já sabe. Elas são mais bem-sucedidas quando os membros estão abertos a aprender uns com os outros para orientar ações conjuntas - e, ao longo do caminho, podem até mudar seu próprio pensamento. As colaborações combinam ideias de empresas parceiras para explorar a criatividade, encontrar inovações e preencher lacunas, como a WSU fez com seus novos modelos de desenvolvimento da força de trabalho e como o C19HCC fez com seus estudos de impacto de telessaúde em grande escala. Os líderes com imaginação verão maneiras pelas quais suas organizações podem capturar algum valor futuro do que foi aprendido. Por exemplo, as atividades da CVS durante a pandemia foram monitoradas de perto por uma equipe executiva de alto nível, e algumas das iniciativas fizeram com que os líderes pensassem em seus negócios de forma diferente e desenvolvessem novos empreendimentos, como a reabertura de um serviço de prontidão para clientes corporativos (a Delta Airlines foi uma das primeiras) e um serviço de recrutamento de ensaios clínicos para colaboradores farmacêuticos. A Microsoft, membro da C19HCC, lançou uma iniciativa de resiliência social orientada por sua missão, implantando ferramentas tecnológicas inovadoras para abordar o acesso desigual às vacinas contra a Covid-19 - uma inovação de valor global durante e após a pandemia. Os líderes que permanecem pessoalmente envolvidos nas ideias que fluem das coalizões de alto impacto abrem suas mentes para novas possibilidades, especialmente quando a coalizão vai muito além dos suspeitos habituais dos colegas do setor e da comunidade. Eles aprendem com a experiência dos outros, ampliam suas redes e se envolvem com pessoas influentes de outros setores e se beneficiam do prestígio associado à participação na coalizão - a glória refletida ou o efeito halo de fazer parte de um esforço nobre. É possível até que o senhor identifique novos produtos e mercados ao longo do caminho. Em última análise, resolver grandes problemas pode ser uma missão, uma paixão, uma causa - e uma oportunidade. . . . As coalizões de alto impacto são uma forma organizacional pouco reconhecida que aborda desafios sistêmicos que exigem liderança, recursos e habilidades que vão além dos de uma única organização, setor ou indústria. Elas são bem-sucedidas quando os membros veem o objetivo coletivo como um imperativo moral; quando constroem relacionamentos rapidamente e equilibram as reivindicações concorrentes de seus funcionários; quando podem escolher como querem contribuir sem ter que endossar o que os outros estão fazendo; e quando se comunicam regularmente para não trabalharem em contradição. Eles usam a imaginação para examinar as missões das coalizões e reconhecer possíveis inovações comerciais nelas incorporadas. Simplificando, a participação em coalizões de alto impacto é uma oportunidade para as empresas desenvolverem habilidades de liderança de nível superior e, ao mesmo tempo, garantirem que os negócios - juntamente com a sociedade - realmente tenham um futuro.

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