Os KPIs não servem apenas para avaliar o desempenho passado

As equipes executivas estão muito familiarizadas com o uso de KPIs (indicadores-chave de desempenho) para acompanhar o sucesso corporativo recente. Essas medidas são usadas como relatórios escolares, fornecendo feedback sobre como as coisas correram no ano passado. Empregados dessa forma, os KPIs são voltados para o passado e, como um executivo me descreveu, "apenas um monte de números". Mas um conjunto de números adequadamente construído oferece muito mais do que uma visão retrospectiva do desempenho. Esses indicadores podem se tornar uma ferramenta poderosa e cheia de nuances para prever as mudanças que estão por vir em sua empresa. O segredo? Tudo está no mapeamento e nos intervalos de medição. Deixe-me explicar. Comece com o sucesso O objetivo final de qualquer empresa é a sobrevivência e o crescimento. Isso requer o apoio de muitas partes interessadas, sendo que as que estão no final da fila são os proprietários ou investidores da empresa. Digo "fim da fila" porque todos os efeitos que ocorrem dentro e fora de uma empresa determinam se a empresa apresenta retorno sobre o investimento. O que o senhor obtém é uma cadeia de números preditivos. Se uma empresa mantiver seus funcionários satisfeitos, o senhor pode prever que isso se traduzirá em um relacionamento eficaz com os fornecedores. E então, o relacionamento eficaz entre funcionários e fornecedores, em conjunto, gera ótimos resultados para os clientes. Funcionários felizes geram clientes felizes. E relacionamentos eficazes com essas três partes interessadas geram resultados para, como o senhor adivinhou, os investidores - no final da fila, como eu digo. Rastreamento de relacionamentos A capacidade preditiva total dos KPIs é liberada quando o senhor acompanha os relacionamentos. Um dos meus clientes é uma empresa que pertence a uma holding. A TI fabrica "meios de moagem" - grandes esferas e rolos de metal usados no setor de mineração. Os meios de moagem são colocados em barris que giram, esmagando assim a rocha em pedaços menores. Como consultor de estratégia da empresa, ajudei a equipe executiva a criar um conjunto preditivo de KPIs. Começamos identificando as principais partes interessadas da empresa. Eram quatro: funcionários, fornecedores, clientes e a holding. A próxima etapa envolveu a análise do relacionamento que cada grupo de partes interessadas tinha com a empresa. A TI tem dois lados, é claro - a empresa queria algo de suas partes interessadas em troca de fornecer algo que elas queriam. No caso dos funcionários, por exemplo, a empresa queria que a equipe permanecesse na organização, de modo que foram desenvolvidos KPIs relacionados à movimentação de funcionários. Por sua vez, os funcionários queriam ser bem remunerados, então foi desenvolvido um mapa que comparava o sistema de recompensas da empresa com os padrões do setor. No total, foram desenvolvidos sete KPIs para o relacionamento com os funcionários, incluindo medidas de segurança e condições de emprego. Oito KPIs foram desenvolvidos para o relacionamento com o cliente. Cinco deles diziam respeito ao que a empresa queria dos clientes - medido como receita, margem bruta e participação de mercado - e três diziam respeito ao que os clientes queriam da empresa. Isso incluía KPIs relacionados à qualidade do produto e ao atendimento ao cliente. O senhor pode ver como isso continuaria no caso dos fornecedores e da holding. No total, o scorecard continha 21 KPIs. Mapeamento de KPIs Para avaliar plenamente como um KPI afeta outro, é necessário mapear a relação entre os próprios KPIs. Isso requer nada mais do que um quadro branco ou flipchart e uma caneta. Começamos nomeando a meta final no lado direito. O objetivo era que a holding investisse fundos em sua subsidiária de moagem. Trabalhando da direita para a esquerda, analisamos o que criaria esse resultado. A TI foi orientada por três KPIs - lucro, retorno sobre o capital empregado e fluxo de caixa líquido. Esses, por sua vez, eram orientados pelas métricas mencionadas anteriormente, que descreviam o que a empresa queria de seus clientes - receita, margem bruta e participação de mercado. Essas métricas foram orientadas pelos KPIs para o que os clientes queriam da empresa (qualidade do produto e atendimento ao cliente), que, por sua vez, foram orientados pelos KPIs para fornecedores e funcionários. Ao ser concluído, esse diagrama de causa e efeito, mostrado no gráfico abaixo, demonstrou claramente como as causas à esquerda do diagrama produziram efeitos à direita. O TI também demonstrou claramente como as relações ruins com os funcionários se alimentaram do modelo para finalmente afetar, para cima ou para baixo, o investimento da holding. Veja mais gráficos da HBR em Data & Visuals Definição de intervalos de medição O processo demonstra como um scorecard de KPIs, quando visualizado em duas dimensões como um mapa, em vez de em uma dimensão como uma tabela, fornece um modelo preditivo de desempenho. A etapa final é garantir que o senhor tenha os intervalos de medição de KPIs necessários. Um intervalo de medição é o tempo entre as leituras de um KPI. Se, por exemplo, eu só avaliar a satisfação dos funcionários por meio de uma pesquisa anual, isso não será útil como indicador dos resultados mensais da movimentação de funcionários. As informações são coletadas tarde demais para servir de indicador. O senhor precisaria de pelo menos resultados mensais de satisfação dos funcionários para poder prever se os funcionários estão planejando pedir demissão. Portanto, a próxima etapa para mim e para a equipe executiva da empresa foi trabalhar da direita para a esquerda, atribuindo intervalos de medição. A holding decidiu quanto investir anualmente. Mas isso era orientado por leituras mensais sobre lucro, retorno sobre o capital empregado e fluxo de caixa líquido. Esse é um ponto importante. Quando a equipe e eu definimos esses KPIs como mensais, percebemos que todas as leituras à esquerda no diagrama de causa e efeito que alimentava esses KPIs tinham de ser, no mínimo, mensais para serem úteis. Elas poderiam ser mais curtas, como semanais, mas não mais longas. Previsão do futuro corporativo Muitas equipes executivas veem a produção de um scorecard de KPIs como um exercício seco e sem graça. Visto como a geração de um "monte de números", certamente é. O que elas não apreciam é a dinâmica que existe em qualquer conjunto de KPIs. O senhor expõe isso identificando, em primeiro lugar, as principais partes interessadas de sua empresa e, em seguida, rastreando como um grupo afeta o outro. Ao se aprofundar e combinar a causa e o efeito entre os KPIs com os intervalos de medição, o senhor tem uma oportunidade de ouro para colocar o dedo no pulso do desempenho da sua organização. Assim, seu scorecard se torna uma representação dinâmica de como sua empresa prosperará.

Os KPIs não servem apenas para avaliar o desempenho passado

Resumo.

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