Como promover a igualdade racial no local de trabalho

A ideia em resumo O problema A discriminação racial - definida como avaliação ou tratamento diferenciado com base apenas na raça, independentemente da intenção - continua prevalecendo nas organizações e ocorre com muito mais frequência do que a maioria das pessoas brancas suspeita. A oportunidade Por mais intratável que pareça, o racismo no local de trabalho pode ser enfrentado com eficácia. Como as organizações são entidades autônomas que proporcionam aos líderes um alto nível de controle sobre as normas e políticas, elas são locais ideais para promover a igualdade racial. O caminho a seguir As intervenções eficazes passam por estágios, desde a compreensão da condição subjacente, passando pelo desenvolvimento de uma preocupação genuína, até o foco na correção. Por mais intratável que pareça, o problema do racismo no local de trabalho pode ser abordado de forma eficaz com as informações, os incentivos e os investimentos corretos. Os líderes corporativos talvez não consigam mudar o mundo, mas certamente podem mudar o mundo deles. As organizações são entidades relativamente pequenas e autônomas que permitem aos líderes um alto nível de controle sobre as normas culturais e as regras de procedimento, o que as torna locais ideais para desenvolver políticas e práticas que promovam a igualdade racial. Neste artigo, oferecerei um roteiro prático para fazer um progresso profundo e sustentável em direção a esse objetivo. Dediquei grande parte da minha carreira acadêmica ao estudo da diversidade, liderança e justiça social e, ao longo dos anos, prestei consultoria sobre esses tópicos a dezenas de empresas da Fortune 500, órgãos federais, organizações sem fins lucrativos e municípios. Muitas vezes, essas organizações me chamam porque estão em crise e sofrendo - elas só querem uma solução rápida para acabar com a dor. Mas isso é o mesmo que pedir a um médico que passe uma receita sem antes entender o problema de saúde subjacente do paciente. Soluções duradouras e de longo prazo geralmente exigem mais do que apenas um comprimido. Tanto as organizações quanto as sociedades devem resistir ao impulso de buscar alívio imediato para os sintomas e, em vez disso, concentrar-se na doença. Caso contrário, correm o risco de ter uma doença recorrente. Para abordar o racismo de forma eficaz em sua organização, é importante primeiro criar um consenso sobre a existência de um problema (muito provavelmente, existe) e, em caso afirmativo, o que é e de onde vem. Se muitos de seus funcionários não acreditarem que o racismo contra pessoas de cor existe na organização, ou se o feedback estiver surgindo por meio de vários canais de comunicação mostrando que os brancos sentem que são as verdadeiras vítimas de discriminação, então as iniciativas de diversidade serão percebidas como o problema, não como a solução. Esse é um dos motivos pelos quais essas iniciativas são frequentemente recebidas com ressentimento e resistência, geralmente por gerentes de nível médio. São as crenças, e não a realidade, que determinam como os funcionários reagem aos esforços feitos para aumentar a equidade. Portanto, o primeiro passo é fazer com que todos estejam de acordo quanto à realidade e por que ela é um problema para a organização. Mas o trabalho é muito mais do que apenas aumentar a conscientização. Intervenções eficazes envolvem vários estágios, que incorporei em um modelo que chamo de PRESS. Os estágios, pelos quais as organizações devem passar sequencialmente, são: (1) Conscientização do problema, (2) Análise da causa-raiz, (3) Empatia, ou nível de preocupação com o problema e com as pessoas que ele aflige, (4) Estratégias para abordar o problema e (5) Sacrifício, ou disposição para investir o tempo, a energia e os recursos necessários para a implementação da estratégia. As organizações que passam por esses estágios vão desde a compreensão da condição subjacente, passando pelo desenvolvimento de uma preocupação genuína, até o foco na correção. Vamos agora dar uma olhada mais de perto nesses estágios e examinar como cada um deles informa, em um nível prático, o processo de trabalho em prol da igualdade racial. Conscientização do problema Para muitas pessoas, pode parecer óbvio que o racismo continua a oprimir as pessoas de cor. No entanto, pesquisas revelam consistentemente que muitos brancos não veem isso dessa forma. Por exemplo, um estudo de 2011 realizado por Michael Norton e Sam Sommers constatou que, de modo geral, os brancos nos Estados Unidos acreditam que o racismo sistêmico contra os negros tem diminuído constantemente nos últimos 50 anos - e que o racismo sistêmico contra os brancos (uma implausibilidade nos Estados Unidos) tem aumentado constantemente no mesmo período. O resultado: Como um grupo, os brancos acreditam que há mais racismo contra eles do que contra os negros. Outras pesquisas recentes ecoam as descobertas de Sommers e Norton, uma delas revelando, por exemplo, que 57% de todos os brancos e 66% dos brancos da classe trabalhadora consideram a discriminação contra os brancos um problema tão grande quanto a discriminação contra os negros e outras pessoas de cor. Essas crenças são importantes, pois podem minar os esforços de uma organização para lidar com o racismo, enfraquecendo o apoio às políticas de diversidade. (É interessante notar que as pesquisas realizadas desde o assassinato de George Floyd indicam um aumento nas percepções de racismo sistêmico entre os brancos. Mas ainda é muito cedo para dizer se essas pesquisas refletem uma mudança permanente ou um aumento temporário na conscientização). Mesmo os gerentes que reconhecem o racismo na sociedade muitas vezes não conseguem enxergá-lo em suas próprias organizações. Por exemplo, um executivo sênior me disse: "Não temos nenhuma política discriminatória em nossa empresa". No entanto, é importante reconhecer que mesmo políticas aparentemente "neutras em relação à raça" podem permitir a discriminação. Outros executivos apontam o compromisso de suas organizações com a diversidade como evidência da ausência de discriminação racial. "Nossa empresa realmente valoriza a diversidade e faz deste um lugar acolhedor e inclusivo para todos trabalharem", comentou outro líder. O verdadeiro desafio para as organizações não é descobrir "O que podemos fazer?", mas sim "Estamos dispostos a fazer isso?". Apesar dessas crenças, muitos estudos no século XXI documentaram que a discriminação racial é predominante no local de trabalho e que as organizações com forte compromisso com a diversidade não têm menos probabilidade de discriminar. Na verdade, uma pesquisa realizada por Cheryl Kaiser e colegas demonstrou que a presença de valores e estruturas de diversidade pode, na verdade, piorar a situação, levando a organização à complacência e aumentando a probabilidade de os negros e as minorias étnicas serem ignorados ou tratados com dureza quando levantam preocupações válidas sobre o racismo. Muitas pessoas brancas negam a existência de racismo contra pessoas de cor porque presumem que o racismo é definido por ações deliberadas motivadas por malícia e ódio. No entanto, o racismo pode ocorrer sem consciência ou intenção consciente. Quando definido simplesmente como avaliação ou tratamento diferenciado com base apenas na raça, independentemente da intenção, o racismo ocorre com muito mais frequência do que a maioria das pessoas brancas suspeita. Vejamos alguns exemplos. Em um estudo bem divulgado sobre currículos realizado pelos economistas Marianne Bertrand e Sendhil Mullainathan, candidatos com nomes que soam como brancos (como Emily Walsh) receberam, em média, 50% mais chamadas de retorno para entrevistas do que candidatos igualmente qualificados com nomes que soam como negros (como Lakisha Washington). Os pesquisadores estimaram que o fato de o senhor ser branco trazia o mesmo benefício que um adicional de oito anos de experiência profissional - uma vantagem significativa em relação a candidatos negros igualmente qualificados. As pesquisas mostram que as pessoas de cor estão bem cientes dessas tendências discriminatórias e, às vezes, tentam neutralizá-las mascarando sua raça. Um estudo de 2016 realizado por Sonia Kang e colegas constatou que 31% dos profissionais negros e 40% dos profissionais asiáticos entrevistados admitiram ter "embranquecido" seus currículos, seja adotando um nome menos "étnico" ou omitindo experiências extracurriculares (associação a um clube universitário, por exemplo) que poderiam revelar suas identidades raciais. Essas descobertas levantam outra questão: O branqueamento do currículo realmente beneficia os candidatos negros e asiáticos ou os coloca em desvantagem ao se candidatarem a organizações que buscam aumentar a diversidade? Em um experimento de acompanhamento, Kang e seus colegas enviaram currículos clareados e não clareados de candidatos negros ou asiáticos para 1.600 anúncios de emprego no mundo real em vários setores e áreas geográficas nos Estados Unidos. Metade dessas ofertas de emprego era de empresas que expressaram um forte desejo de buscar candidatos diversificados. Eles descobriram que o clareamento dos currículos por meio da alteração de nomes e experiências extracurriculares aumentou a taxa de retorno de chamada de 10% para quase 26% para negros e de cerca de 12% para 21% para asiáticos. O que é particularmente preocupante é que o compromisso declarado de uma empresa com a diversidade não conseguiu diminuir essa preferência por currículos embranquecidos. Um roteiro para a igualdade racial As organizações passam por esses estágios sequencialmente, primeiro estabelecendo uma compreensão da condição subjacente, depois desenvolvendo uma preocupação genuína e, por fim, concentrando-se na correção do problema. Essa é uma amostra muito pequena dos muitos estudos que confirmaram a prevalência do racismo no local de trabalho, e todos eles ressaltam o fato de que as crenças e os preconceitos das pessoas devem ser reconhecidos e tratados como o primeiro passo para o progresso. Embora alguns líderes reconheçam o racismo sistêmico em suas organizações e possam pular a primeira etapa, muitos talvez precisem ser convencidos de que o racismo persiste, apesar de suas políticas "neutras em relação à raça" ou declarações a favor da diversidade. Análise da causa-raiz Compreender as raízes de uma doença é fundamental para escolher o melhor remédio. O racismo pode ter muitas origens psicológicas - vieses cognitivos, características de personalidade, visões de mundo ideológicas, insegurança psicológica, percepção de ameaça ou necessidade de poder e de aprimoramento do ego. Mas a maior parte do racismo é resultado de fatores estruturais - leis estabelecidas, práticas institucionais e normas culturais. Muitas dessas causas não envolvem intenção maliciosa. No entanto, os gerentes geralmente atribuem erroneamente a discriminação no local de trabalho ao caráter de atores individuais - as chamadas maçãs podres - e não a fatores estruturais mais amplos. Como resultado, eles implementam treinamentos para "corrigir" os funcionários e dedicam relativamente pouca atenção ao que pode ser uma cultura organizacional tóxica, por exemplo. É muito mais fácil identificar e culpar indivíduos quando surgem problemas. Quando os departamentos de polícia enfrentam crises relacionadas ao racismo, a resposta imediata é demitir os policiais envolvidos ou substituir o chefe de polícia, em vez de examinar como a cultura permite, ou até mesmo incentiva, o comportamento discriminatório. Apelar para circunstâncias fora do controle de alguém é outra forma de exonerar práticas culturais ou institucionais profundamente arraigadas que são responsáveis pelas disparidades raciais. Por exemplo, uma organização oceanográfica com a qual trabalhei atribuiu sua falta de diversidade racial a um problema intransponível de tubulação. "Simplesmente não há nenhum negro estudando os padrões de migração da baleia jubarte", comentou um líder. A maioria dos líderes desconhecia a Associação Nacional de Mergulhadores Negros, uma organização com milhares de membros, ou a Universidade de Hampton, uma faculdade historicamente negra na Baía de Chesapeake, que concede diplomas de bacharel em ciências marinhas e ambientais. Ambas eram entidades que poderiam fornecer candidatos negros para o cargo, especialmente porque a organização só precisava preencher dezenas, e não milhares, de vagas. Diana Ejaita Uma empresa da Fortune 500 com a qual trabalhei citou problemas semelhantes de pipeline. No entanto, um exame mais detalhado revelou que o verdadeiro culpado era a prática baseada na cultura de promover líderes de dentro da organização - que já tinha pouca diversidade - em vez de realizar uma busca mais ampla em todo o setor quando os cargos de liderança ficavam disponíveis. A lição mais importante aqui é que a falta de diversidade de uma organização geralmente está ligada a esforços de recrutamento inadequados e não a um pipeline vazio. O progresso requer um diagnóstico mais profundo das práticas rotineiras que geram os resultados que os líderes desejam mudar. Para ajudar os gerentes e funcionários a entender como o fato de estarem inseridos em um sistema tendencioso pode influenciar inconscientemente os resultados e os comportamentos, gosto de pedir que se imaginem como peixes em um riacho. Nesse riacho, uma corrente exerce força sobre tudo o que está na água, movendo-o rio abaixo. Essa corrente é análoga ao racismo sistêmico. Se o senhor não fizer nada - apenas flutuar - a corrente o levará junto com ela, quer esteja ciente disso ou não. Se o senhor discriminar ativamente, nadando com a correnteza, será impulsionado mais rapidamente. Em ambos os casos, a correnteza o leva na mesma direção. Sob essa perspectiva, o racismo tem menos a ver com o que está no seu coração ou na sua mente e mais a ver com a forma como suas ações ou inações amplificam ou possibilitam a dinâmica sistêmica já existente. A discriminação no local de trabalho geralmente vem de pessoas bem-educadas, bem-intencionadas, de mente aberta e coração bondoso que estão apenas flutuando, subestimando seriamente a força da corrente predominante em suas ações, posições e resultados. O antirracismo exige que o senhor nade contra essa corrente, como um salmão subindo a correnteza. Isso exige muito mais esforço, coragem e determinação do que simplesmente seguir o fluxo. Em suma, as organizações devem estar atentas à "corrente", ou seja, à dinâmica estrutural que permeia o sistema, e não apenas aos "peixes", ou seja, aos atores individuais que operam nele. Empatia Uma vez que as pessoas estejam cientes do problema e de suas causas subjacentes, a próxima pergunta é se elas se importam o suficiente para fazer algo a respeito. Há uma diferença entre simpatia e empatia. Muitas pessoas brancas sentem simpatia, ou pena, quando testemunham o racismo. Mas o que tem mais probabilidade de levar à ação no enfrentamento do problema é a empatia - experimentar a mesma dor e raiva que as pessoas de cor estão sentindo. As pessoas de cor querem solidariedade - e justiça social - e não simpatia, que simplesmente acalma os sintomas e perpetua a doença. Se seus funcionários não acreditarem que o racismo existe na empresa, as iniciativas de diversidade serão vistas como o problema, não como a solução. Uma maneira de aumentar a empatia é por meio da exposição e da educação. O vídeo do assassinato de George Floyd expôs as pessoas à feia realidade do racismo de forma visceral, prolongada e inegável. Da mesma forma, na década de 1960, os brancos do norte testemunharam na televisão manifestantes negros inocentes sendo espancados com cassetetes e explodidos com mangueiras de incêndio. Descobri que o que mais leva as pessoas de uma organização a registrar preocupação com o racismo em seu meio são os momentos em que seus colegas de trabalho não brancos compartilham relatos vívidos e detalhados do impacto negativo que o racismo tem em suas vidas. Os gerentes podem aumentar a conscientização e a empatia por meio de sessões de escuta psicologicamente seguras - para funcionários que queiram compartilhar suas experiências, sem se sentirem obrigados a fazê-lo - complementadas por educação e experiências que forneçam evidências históricas e científicas da persistência do racismo. Por exemplo, conversei com Mike Kaufmann, CEO da Cardinal Health - a 16ª maior empresa dos Estados Unidos - que creditou uma visita ao Memorial Nacional pela Paz e Justiça da Equal Justice Initiative, em Montgomery, Alabama, como um momento crucial para a empresa. Embora as iniciativas de diversidade e inclusão tenham sido uma prioridade para Mike e sua equipe de liderança por mais de uma década, o foco e as conversas relacionadas à inclusão racial aumentaram significativamente em 2019. Como ele me disse: "Alguns americanos acham que, quando a escravidão acabou na década de 1860, os afro-americanos tiveram oportunidades iguais desde então. Isso simplesmente não é verdade. O racismo sistêmico institucional ainda está muito vivo hoje; ele nunca desapareceu." Kaufmann está planejando um programa educacional abrangente, que incluirá uma viagem para que executivos e outros funcionários visitem o museu, pois está convencido de que a experiência mudará corações, abrirá os olhos e impulsionará ações e mudanças comportamentais. A empatia é fundamental para o progresso em direção à igualdade racial porque afeta o fato de os indivíduos ou as organizações tomarem alguma atitude e, em caso afirmativo, o tipo de atitude que tomam. Há pelo menos quatro maneiras de reagir ao racismo: participar e aumentar o prejuízo, ignorar e cuidar da própria vida, sentir simpatia e fazer biscoitos para a vítima ou sentir indignação empática e tomar medidas para promover a justiça igualitária. Os valores pessoais de cada funcionário e os valores essenciais da organização são dois fatores que afetam as ações a serem tomadas. Estratégia Depois que a base foi estabelecida, finalmente chegou a hora da etapa "o que faremos a respeito". A maioria das estratégias acionáveis para mudança aborda três categorias distintas, mas interconectadas: atitudes pessoais, normas culturais informais e políticas institucionais formais. Para combater de forma mais eficaz a discriminação no local de trabalho, os líderes devem considerar como podem executar intervenções em todas essas três frentes simultaneamente. Concentrar-se apenas em uma delas provavelmente será ineficaz e pode até mesmo ser um tiro pela culatra. Por exemplo, a implementação de políticas institucionais de diversidade sem qualquer tentativa de criar adesão dos funcionários provavelmente produzirá uma reação negativa. Da mesma forma, concentrar-se apenas na mudança de atitudes sem também estabelecer políticas institucionais que responsabilizem as pessoas por suas decisões e ações pode gerar pouca mudança de comportamento entre aqueles que não concordam com as políticas. O estabelecimento de uma cultura organizacional antirracista, vinculada aos valores essenciais e modelada pelo comportamento do CEO e de outros líderes importantes da empresa, pode influenciar tanto as atitudes individuais quanto as políticas institucionais. Assim como não há escassez de estratégias eficazes para perder peso ou promover a sustentabilidade ambiental, há muitas estratégias para reduzir o preconceito racial nos níveis individual, cultural e institucional. A parte difícil é fazer com que as pessoas realmente as adotem. Mesmo as melhores estratégias são inúteis se não forem implementadas. A justiça exige que as pessoas sejam tratadas de forma equitativa, o que pode implicar tratar as pessoas de forma diferente, mas de uma maneira que faça sentido. Discutirei como aumentar o compromisso com a execução na seção final. Mas antes disso, quero dar um exemplo específico de uma estratégia institucional que funciona. TI vem da Massport, uma organização pública que é proprietária do Aeroporto Internacional Logan de Boston e de lotes comerciais no valor de bilhões de dólares. Quando seus líderes decidiram que queriam aumentar a diversidade e a inclusão no desenvolvimento imobiliário no florescente Seaport District de Boston, decidiram aproveitar suas terras para fazer isso. Os líderes da Massport fizeram mudanças formais nos critérios de seleção que determinam quem recebe os lucrativos contratos para construir e operar hotéis e outros grandes edifícios comerciais em seus terrenos. Além de avaliar três critérios tradicionais - a experiência e o capital financeiro do desenvolvedor, o potencial de receita da Massport e o projeto arquitetônico do projeto - eles acrescentaram um quarto critério chamado "diversidade e inclusão abrangentes", que representava 25% da pontuação geral da proposta, o mesmo que os outros três. Isso forçou os desenvolvedores não apenas a pensar mais profundamente sobre como criar diversidade, mas também a sair e fazer isso. Da mesma forma, as organizações podem integrar a diversidade e a inclusão nos scorecards dos gerentes para aumentos e promoções - se acharem que isso é importante o suficiente. Descobri que a verdadeira barreira para a diversidade não é descobrir "O que podemos fazer?", mas sim "Estamos dispostos a fazer isso?" Sacrifício Muitas organizações que desejam maior diversidade, equidade e inclusão podem não estar dispostas a investir o tempo, a energia, os recursos e o compromisso necessários para que isso aconteça. Muitas vezes, as ações são inibidas pela suposição de que para atingir uma meta desejada é necessário sacrificar outra meta desejada. Mas esse nem sempre é o caso. Embora nada que valha a pena seja totalmente gratuito, a igualdade racial geralmente custa menos do que as pessoas imaginam. Metas aparentemente conflitantes ou compromissos concorrentes geralmente são relativamente fáceis de conciliar - uma vez que as suposições subjacentes tenham sido identificadas. Como sociedade, estamos sacrificando a segurança pública e a ordem social quando a polícia trata rotineiramente as pessoas de cor com compaixão e respeito? Não. Na verdade, é possível que um policiamento mais gentil aumente a segurança pública. A cidade de Camden, em Nova Jersey, testemunhou uma queda de 40% nos crimes violentos depois que reformou seu departamento de polícia, em 2012, e deu uma ênfase muito maior ao policiamento comunitário. As suposições de sacrifício têm enormes implicações para a contratação e promoção de talentos diversificados, pelo menos por dois motivos. Primeiro, as pessoas geralmente presumem que aumentar a diversidade significa sacrificar os princípios de justiça e mérito, porque isso exige a concessão de favores "especiais" a pessoas de cor em vez de tratar todos da mesma forma. Mas dê uma olhada na cena abaixo. Qual dos dois cenários parece mais "justo", o da esquerda ou o da direita? Diana Ejaita As pessoas geralmente presumem que justiça significa tratar todos igualmente, ou exatamente da mesma forma - nesse caso, dar a cada pessoa um engradado do mesmo tamanho. Na realidade, a justiça exige tratar as pessoas de forma equitativa - o quepode implicar tratar as pessoas de forma diferente, mas de uma maneira que faça sentido. Se o senhor escolheu o cenário à direita, então concorda com a noção de que a justiça pode exigir que as pessoas sejam tratadas de forma diferente e sensata. É claro que o que é "sensato" depende do contexto e de quem o percebe. Faz sentido para alguém com deficiência física ter uma vaga de estacionamento mais próxima de um prédio? É justo que novos pais tenham seis semanas de licença remunerada para poder cuidar de seu bebê? É correto permitir que os militares da ativa embarquem mais cedo em um avião para expressar gratidão por seu serviço? Minha resposta é sim para todas as três perguntas, mas nem todos concordarão. Por esse motivo, a equidade representa um desafio maior para obter consenso do que a igualdade. No primeiro painel do cenário da cerca, todos recebem o mesmo número de caixas. Essa é uma solução simples. Mas será que é justa? Ao pensar em justiça no contexto da sociedade americana, os líderes devem considerar os campos de jogo desiguais e outras barreiras existentes - desde que estejam cientes do racismo sistêmico. Eles também devem ter a coragem de tomar decisões difíceis ou controversas. Por exemplo, pode fazer sentido ter um grupo de recursos para funcionários negros, mas não para funcionários brancos. Resultados justos podem exigir um processo de tratamento diferente das pessoas. Para deixar claro, tratamento diferente não é o mesmo que tratamento "especial" - esse último está ligado a favoritismo, não a equidade. Não há teste ou entrevista que possa identificar invariavelmente o "melhor candidato". Em vez disso, contrate pessoas boas e invista em seu potencial. Uma líder que entende a diferença é Maria Klawe, presidente do Harvey Mudd College. Ela concluiu que a única maneira de aumentar a representação das mulheres na ciência da computação era tratar homens e mulheres de forma diferente. Homens e mulheres tendem a ter níveis diferentes de experiência em computação antes de entrar na faculdade - níveis diferentes de experiência, não de inteligência ou potencial. A sociedade trata meninos e meninas de forma diferente durante o ensino médio - incentivando as matérias STEM para os meninos e as matérias de artes liberais para as meninas, criando lacunas na experiência. Para compensar essa lacuna criada pelo preconceito da sociedade, a faculdade criou dois cursos introdutórios de ciência da computação - um para alunos sem experiência em computação e outro para alunos com alguma experiência em computação no ensino médio. O curso sem experiência tendia a ter 50% de mulheres, enquanto o curso com alguma experiência era predominantemente masculino. No final do semestre, os alunos de ambos os cursos estavam no mesmo nível dos demais. Por meio dessa e de outras intervenções baseadas em equidade, Klawe e sua equipe conseguiram aumentar drasticamente a representação de mulheres e minorias nos cursos de graduação e pós-graduação em ciência da computação. A segunda suposição que muitas pessoas têm é que o aumento da diversidade exige o sacrifício da alta qualidade e dos padrões. Considere novamente o cenário da cerca. Todas as três pessoas têm a mesma altura ou "potencial". O que varia é o nível do campo e a cerca - metáforas adaptadas para privilégio e discriminação, respectivamente. Como a pessoa na extrema esquerda tem menos barreiras de acesso, faz sentido tratar as outras duas pessoas de forma diferente para compensar? Será que temos a obrigação de fazer isso quando as diferenças nos resultados são causadas pelo campo e pela cerca, e não pela altura de alguém? Maria Klawe com certeza achava que sim. Quanto potencial humano não é realizado dentro das organizações porque não reconhecemos as barreiras que existem? Leitura adicional "As empresas dos EUA devem tomar medidas significativas contra o racismo" Laura Morgan Roberts e Ella F. Washington HBR.org, 1º de junho de 2020 "How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams" (Como os melhores chefes interrompem o preconceito em suas equipes) Joan C. Williams e Sky Mihaylo HBR, novembro-dezembro de 2019 "Toward a Racially Just Workplace" (Rumo a um local de trabalho racialmente justo) Laura Morgan Roberts e Anthony J. Mayo HBR.org, novembro de 2019 "Os números nos levam apenas até certo ponto" Maxine Williams HBR, novembro-dezembro de 2017 "Por que os programas de diversidade fracassam" Frank Dobbin e Alexandra Kalev HBR, julho-agosto de 2016 "Caro chefe branco..." Keith A. Caver e Ancella B. Livers HBR, novembro de 2002 Por fim, é importante entender que a qualidade é difícil de ser medida com precisão. Não há teste, instrumento, pesquisa ou técnica de entrevista que permita ao senhor prever invariavelmente quem será o "melhor candidato". A seleção da NFL ilustra a dificuldade de prever o desempenho futuro no trabalho: Apesar dos grandes departamentos de olheiros, da abundância de vídeos de desempenho anterior e de testes extensivos, quase metade das escolhas da primeira rodada acaba sendo um fracasso. Isso também pode ser verdade para as organizações. Uma pesquisa realizada por Sheldon Zedeck e colegas sobre os processos de contratação corporativa revelou que até mesmo os melhores testes de triagem ou de aptidão preveem apenas 25% dos resultados pretendidos e que a qualidade do candidato é melhor refletida por "faixas estatísticas" do que por uma ordem de classificação rigorosa. Isso significa que pode não haver absolutamente nenhuma diferença de qualidade entre o candidato que obteve a primeira nota entre 50 pessoas e o candidato que obteve a oitava nota. A grande conclusão aqui é que o "sacrifício" pode, na verdade, envolver abrir mão de muito pouco. Se olharmos para as pessoas dentro de uma faixa de potencial e escolhermos o candidato diversificado (por exemplo, o número oito) em vez do que obteve a melhor pontuação, não sacrificamos a qualidade de forma alguma - estatisticamente falando - mesmo que a intuição das pessoas as leve a concluir o contrário. Os gerentes devem abandonar a noção de que é preciso encontrar o "melhor candidato". Esse tipo de busca equivale a perseguir unicórnios. Em vez disso, eles devem se concentrar em contratar pessoas bem qualificadas que demonstrem ser promissoras e, em seguida, investir tempo, esforço e recursos para ajudá-las a atingir seu potencial. CONCLUSÃO As tragédias e os protestos que testemunhamos este ano nos Estados Unidos aumentaram a conscientização e a preocupação do público sobre o racismo como um problema persistente em nossa sociedade. A questão que devemos enfrentar agora é se, como nação, estamos dispostos a fazer o trabalho árduo necessário para mudar atitudes, suposições, políticas e práticas generalizadas. Diferentemente da sociedade em geral, o local de trabalho muitas vezes exige contato e cooperação entre pessoas de diferentes origens raciais, étnicas e culturais. Portanto, os líderes devem promover conversas abertas e francas sobre como suas organizações estão se saindo em cada um dos cinco estágios do modelo - e usar seu poder para pressionar por um progresso profundo e perene.

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