Mirando al futuro del transporte aéreo

En estos tiempos difíciles, hemos puesto varios de nuestros artículos sobre el coronavirus a disposición de todos los lectores de forma gratuita. Para recibir todo el contenido de HBR en su buzón de entrada, suscríbase al boletín Daily Alert. Mientras la batalla contra el virus SARS-CoV-2 se cobra su peaje en la economía mundial, ninguna industria se ha visto más afectada que la aviación. En Estados Unidos, las principales compañías aéreas han visto caer en picado el número de pasajeros y los ingresos. En 2019, la Administración de Seguridad en el Transporte de Estados Unidos (TSA) controló a unos 2,5 millones de pasajeros cada día en todo el país, con algunas variaciones según el día de la semana. En abril de 2020, esa cifra se redujo a entre 90.000 y 130.000 pasajeros. Más información Coronavirus: Liderazgo y recuperación Liderazgo y gestión de personas Libro 22.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Harvard Business Review se sentó a debatir los retos (y oportunidades) a los que se enfrenta el sector con Jon Ostrower, redactor jefe de The Air Current, Courtney Miller, directora general de análisis de The Air Current, y Dan McKone y Alan Lewis, dos directores generales de L.E.K. Consulting con sede en Boston y con experiencia en el asesoramiento a grandes aerolíneas. ¿Es ésta la mayor crisis a la que se ha enfrentado nunca la industria de la aviación? Jon Ostrower: Sí. Alan Lewis: Ni de cerca. En los últimos años, las grandes aerolíneas enumeraban una pandemia en las comunicaciones con los accionistas como uno de los riesgos a los que se enfrentaban. ¿Deberían haberlo visto venir y haber estado mejor preparadas? Dan McKone: Es cierto, no se trata de un "cisne negro" en el sentido clásico del término. Mucha gente predijo que acabaría estallando una pandemia. Pero no estoy seguro de que haya forma de prepararse totalmente. La crisis es tan amplia. Courtney Miller: Estoy de acuerdo. Cualquier CEO que hubiera acumulado efectivo para prepararse para esta eventualidad se habría convertido muy rápidamente en un ex CEO. Ostrower: Tengo una opinión ligeramente diferente. Creo que veremos cómo se desarrollan las diferentes estrategias que adoptaron las aerolíneas al entrar en la crisis. Por ejemplo, Lufthansa cree que está mejor preparada para sobrevivir a algo así porque es propietaria de sus propios aviones y, por tanto, no tiene tanta deuda que atender. El tiempo lo dirá. Es la segunda vez en mi vida que las grandes aerolíneas estadounidenses tienen que pedir un rescate. ¿Sugiere esto que hay algo estructuralmente mal? ¿Que los accionistas no están recompensando al tipo de gestión adecuado? Miller: No lo creo. Se ha prestado mucha atención a todos los dividendos y recompras de las aerolíneas en los últimos años, y se han planteado preguntas sobre si podrían haber escondido el efectivo en su lugar. Pero cualquier negocio sin ingresos no puede sostenerse. No veo la forma de que las aerolíneas hubieran podido sobrevivir a esto por sí solas, incluso con un enfoque de gestión diferente. McKone: Yo añadiría que el gobierno hizo bien en apuntalar a las aerolíneas. Desempeñan tantos papeles críticos en términos de nuestra seguridad económica y nacional. Dos de ustedes (McKone y Lewis) han escrito un libro sobre los ingresos accesorios. ¿Hay alguna forma innovadora que las aerolíneas puedan utilizar para intentar encontrar algunos ingresos en estos momentos? McKone: Tradicionalmente, las aerolíneas han encontrado ingresos complementarios desagregando los servicios y vendiéndolos a la carta, es decir, cosas como las tasas por equipaje facturado, la selección de asientos, etcétera. Obviamente, esta fuente de ingresos es casi nula ahora, porque hay muy pocos pasajeros viajando. En su lugar, las aerolíneas están tratando de encontrar cualquier uso para sus aviones en ausencia de pasajeros, ya sea la carga o el traslado de suministros médicos y personal a diferentes mercados. Lo que será más interesante será cómo aborden las aerolíneas la creación de ingresos cuando vuelva la demanda. ¿Qué prestaciones y servicios adicionales ofrecerán? Quizá permitan a los clientes reservar más fácilmente un asiento intermedio para distanciarse. O añadirán algún tipo de producto de "tranquilidad" que garantice que la aerolínea se hará cargo de usted si se cancelan vuelos o se establecen cuarentenas. El truco estará en determinar lo que los clientes estarán dispuestos a pagar por encima del precio del billete y lo que esperarán como parte de que las aerolíneas ofrezcan una experiencia segura. ¿De verdad cree que alguien estará dispuesto a volver a sentarse en un asiento del medio? Miller: Una aerolínea podría absolutamente bloquear el asiento del medio, pero entonces tienes un tercio del avión vacío. Automáticamente limitas tu factor de carga al 66%. ¿Durante cuánto tiempo van a estar dispuestas las aerolíneas a hacer eso? La respuesta no puede ser "para siempre". Es decepcionante. Esperaba que esta crisis cambiara a mejor la experiencia de los pasajeros. Lewis: Habrá innovación para garantizar la tranquilidad. En Asia, donde las compañías aéreas han vuelto a funcionar en algunos mercados, se está viendo el uso de guantes y mascarillas por parte de los auxiliares de vuelo, el uso de más productos desechables en el servicio, una reducción general de la cantidad de interacción con la tripulación de vuelo. Emirates llevó a cabo un proyecto piloto en Dubai en el que sometió a todos sus pasajeros a pruebas de Covid-19 antes de que embarcaran en el vuelo, aunque no está claro si las aerolíneas podrán ampliar la escala de las pruebas rápidas. A más largo plazo, se verá la introducción de tecnologías para aumentar la higiene. Asientos sin contacto que se conectan al Bluetooth del teléfono para bajar el respaldo o desplegar la bandeja; aseos sin contacto; procedimientos de embarque más regimentados para que la gente no se caiga encima en los pasillos. En los aeropuertos, verá tecnología de reconocimiento facial y seguimiento a través de la aduana y el embarque, para que los clientes y el personal no estén tocando la misma tarjeta de embarque. Ostrower: Creo que todos estos cambios serán positivos desde el punto de vista del pasajero. Pero en el lado opuesto, sospecho que volar puede volverse más aburrido durante un tiempo, mientras las aerolíneas intentan recuperarse financieramente. Ya hemos visto cómo las aerolíneas retiraban el contenido de los sistemas de entretenimiento a bordo de los respaldos de los asientos, Qantas por ejemplo. Creo que veremos a muchas aerolíneas cancelar o reducir los contratos con Hollywood para reproducir todas las películas y programas de televisión. Muchas reconsiderarán la conexión wi-fi a bordo. Habrá enormes presiones por el lado de los costes. ¿Qué impacto tendrán las plataformas de reuniones virtuales en las aerolíneas? ¿Se habituará la gente a reunirse virtualmente y dejará de volar a consecuencia de ello? McKone: L.E.K Consulting realizó un estudio detallado al respecto durante la crisis financiera mundial de hace 10 años. Llegamos a la conclusión de que la tecnología no tendría un impacto material en los patrones de vuelo. Pero creo que esta vez puede ser diferente. Ahora pensamos que podría haber algún cambio de comportamiento duradero, con tanta gente de negocios condicionada a utilizar reuniones virtuales como Zoom, etc. Al mismo tiempo, la gente va a seguir volando en grandes cantidades si se tiene una visión a largo plazo. Y los viajes de ocio se verán menos afectados. Miller: Quizá en lugar de enviar a 10 personas a cada reunión en avión envíe a los dos ejecutivos de ventas y mantenga al personal de apoyo en Zoom. Ese tipo de escenario es probable, y parecido a lo que vimos después del 11-S. Hemos visto cómo las nuevas tecnologías afectaron a la carga aérea. Se suponía que el fax iba a acabar con el negocio del correo urgente. Pero empresas de mensajería como FedEx sobrevivieron e incluso florecieron: perdieron negocios de alto rendimiento, pero las tendencias generales de crecimiento estaban a su favor. Sospecho que algo parecido ocurrirá con los viajes en avión. El tráfico volverá - pero será diferente. Lewis: Zoom y otras plataformas de videoconferencia van a tener un impacto mucho mayor en el mercado inmobiliario comercial que en las aerolíneas. Ahora hay tanta gente que trabaja desde casa que no veo que vuelvan todos. ¿Qué les depara el futuro a las aerolíneas regionales, es decir, a las compañías más pequeñas que sirven a mercados más reducidos? Miller: Las cosas están difíciles en todo el sector, pero las aerolíneas regionales que vuelan por cuenta de las grandes compañías están relativamente bien posicionadas, sobre todo las regionales independientes como Skywest y Republic. En primer lugar, sus contratos con las grandes aerolíneas les protegen de gran parte del riesgo a la baja de una desaceleración. Toda la red de aerolíneas se va a reducir. Así que ahora los mercados más grandes van a buscar los activos más pequeños y baratos para volar, que son los aviones regionales. El coste de los asientos es irrelevante si no se pueden llenar. Como muestra de ello, ya se está viendo cómo las aerolíneas retiran muchos de sus aviones más grandes, de fuselaje ancho. Simplemente no prevén tener necesidad de ellos a corto plazo. Van a necesitar aviones regionales. McKone: Yo añadiría una nota de precaución. Sin embargo, a la mayoría de los regionales se les paga por alimentar con tráfico los centros de operaciones de las grandes aerolíneas. Los mercados secundarios atendidos por aviones regionales tienden a ser la "puntilla" cuando se reduce la capacidad de la red. Tengo muchos puntos de viajero frecuente acumulados. ¿Debería preocuparme por ellos? Miller: Los programas de fidelización son importantes fuentes de ingresos para muchas aerolíneas, especialmente a través de la reventa de millas a empresas de servicios financieros. Sólo como ejemplo, el contrato de Delta con American Express supuso un valor de 3.400 millones de dólares para Delta en 2018. Si usted es un viajero frecuente con un montón de millas, yo no me preocuparía de que su saldo vaya a desaparecer. Incluso cuando varias aerolíneas entraron en quiebra hace algunos años, las millas de los pasajeros individuales se conservaron y salieron adelante. Lewis: Las aerolíneas tienen que asegurarse de que los clientes conserven sus tarjetas de crédito de viajero frecuente y sigan gastando en ellas. Si la gente empieza a sentir que los puntos de viajero frecuente ya no les son tan útiles, que prefieren otros beneficios, eso va a ser un verdadero problema para las aerolíneas. Así que no me sorprendería que no se encontraran muchas buenas oportunidades de canje, al menos a corto plazo, cuando los viajes vuelvan a abrirse. Ostrower: El inconveniente es que se han eliminado tantos vuelos de la red. A medida que la red se reduzca, será más difícil viajar sin problemas del punto A al punto B. Así que, aunque pueda encontrar itinerarios en primera clase, ahora serán probablemente itinerarios de dos o tres escalas. Eso formará parte de la realidad. ¿Habrá algún ganador inesperado de la desaceleración de la industria de la aviación? Ostrower: Amazon. Sorpresa, sorpresa. A medida que las aerolíneas retiren sus aviones de fuselaje ancho y reduzcan su flota, los aviones irán a talleres de conversión para convertirse en aviones de carga y luego se venderán a empresas como Amazon. El exceso de aviones va a hacer que baje el precio. No sólo para Amazon, sino también para otras empresas de carga en crecimiento: el sistema postal chino, por ejemplo. La crisis ha demostrado lo integrales que son el comercio electrónico y la entrega de paquetes para la industria de la aviación. Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y a otros retos, considere la posibilidad de suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor forma de apoyar la creación de estos recursos.

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