Transformação digital orientada por descobertas

A ideia em resumo O problema As empresas estabelecidas gastam bilhões tentando se transformar em orquestradores digitalizados de algum novo ecossistema, mas acabam caindo de cara no chão. Por que isso acontece Os CEOs acreditam que a ameaça existencial representada pelos geradores disruptivos digitais exige uma resposta gigantesca e destruidora de modelos. A solução Adotar uma abordagem experimental incremental: transformação digital orientada por descobertas. Procure problemas para resolver com a tecnologia digital, mas explore seu rico conhecimento sobre os clientes, seu amplo escopo operacional e seus profundos pools de talentos enquanto aprende o caminho para um novo modelo de negócios. Qual é a sua estratégia digital? Essa simples pergunta geralmente deixa os CEOs de empresas tradicionais em pânico. Eles acreditam que as tecnologias digitais e os modelos de negócios representam uma ameaça existencial à sua forma de fazer negócios - e é claro que eles estão certos. Mas a pressão que sentem muitas vezes os leva a fazer grandes apostas - e isso geralmente é errado. A Veon, uma grande multinacional provedora de serviços de telecomunicações, é um exemplo disso. Sua nova plataforma digital, lançada em 2017, foi um projeto enorme, que envolveu 100 funcionários em Amsterdã e mais uma centena no escritório de Londres. A ideia era criar um aplicativo móvel que oferecesse aos usuários experiências ricas e localizadas e servisse como um canal de vendas para os parceiros comerciais da Veon (como a Mastercard). A gerência considerou o projeto sua prioridade máxima. Mas depois de ser lançado com muito alarde, o aplicativo teve uma resposta morna dos clientes, e o esforço para criar um novo ecossistema em torno dele foi descartado. O fracasso levou a um êxodo da gerência, a demissões e a uma estratégia de retorno ao básico, com os esforços digitais sendo deixados de lado para o estágio de projeto piloto. No entanto, a Veon ainda precisa de um novo modelo de negócios e claramente não pode se dar ao luxo de fazer muitos outros grandes investimentos na busca de um. A TI não precisa fazer isso. O fato de uma ameaça ser enorme não significa que a resposta tenha que ser. Pelo contrário, empresas como a Veon ficariam muito melhor se adotassem uma abordagem mais incremental para a transformação ao longo do tempo. Embora devam sempre ter uma visão de onde querem chegar, devem trabalhar para alcançá-la encontrando continuamente oportunidades de digitalizar processos problemáticos em suas operações principais. Ao lidar com esses projetos, elas aprenderão quais métricas usar, quais premissas revisar, onde podem introduzir novos modelos de negócios e quem serão seus novos concorrentes. E, à medida que absorverem essas lições, sua compreensão do cenário competitivo e as metas de longo prazo que estabeleceram para si mesmas mudarão inevitavelmente. Giles Revell Já existe um processo para esse tipo de abordagem de aprendizagem contínua da estratégia: o planejamento orientado por descobertas (DDP). Um de nós, Rita, e Ian MacMillan o desenvolvemos na década de 1990 como uma metodologia de inovação de produtos e, mais tarde, foi incorporado ao popular kit de ferramentas "lean start-up" para o lançamento de empresas em um ambiente de alta incerteza. Em seu centro está um processo de baixo custo para testar rapidamente as suposições sobre o que funciona, obter novas informações e minimizar os riscos. Nas páginas a seguir, descreveremos como uma forma adaptada do DDP pode ajudar as empresas estabelecidas a enfrentar os desafios digitais e aprender o caminho para um novo modelo de negócios. Vamos começar analisando mais detalhadamente por que uma transformação passo a passo funciona melhor para as empresas tradicionais do que a abordagem do tipo "tudo ou nada" que caracteriza o pivô de uma start-up. A vantagem incremental das empresas estabelecidas Os economistas há muito tempo se perguntam por que as empresas existem e, em um nível mais granular, quais tarefas pertencem aos limites de uma determinada empresa. Uma linha de pensamento, iniciada por Ronald Coase na década de 1930, sugere que, sob certas condições, as transações de mercado muitas vezes não são satisfatórias para os indivíduos: quando é difícil ou caro obter informações sobre o que o senhor deseja comprar, quando é difícil fazer barganhas porque as informações são assimétricas e quando é caro ou desafiador fazer cumprir os acordos. Se alguma dessas condições se aplicar, faz sentido manter as atividades envolvidas em uma empresa. Até pouco tempo atrás, os limites entre empresas e mercados eram bem compreendidos e relativamente fixos. No entanto, as tecnologias digitais mudaram tudo isso, possibilitando o uso dos mercados para uma série de trabalhos que antes eram realizados de forma mais eficiente dentro das empresas. Plataformas como a Alibaba e a Amazon facilitaram a terceirização de funções como seleção de fornecedores, negociação de preços, execução de contratos, gerenciamento de pagamentos e muito mais. Como resultado, os executivos das empresas que nasceram digitais têm suposições sobre como as transações devem ser estruturadas que são completamente diferentes das dos executivos das empresas tradicionais. Além disso, como as estruturas das empresas digitais estão evoluindo o tempo todo, seus gerentes revisam essas suposições com frequência. As empresas de venda direta ao consumidor (como a Casper, de colchões, a Harry's, de produtos de barbear, e a Warby Parker, de óculos) estão constantemente experimentando e ajustando recursos como frete grátis, pacotes de produtos, bônus para adicionar itens e assim por diante. Essas táticas simplesmente não estão disponíveis para uma empresa estabelecida que vende por meio de distribuidores. E como as empresas digitais eliminam os intermediários, elas podem ser lucrativas em uma escala muito menor. Uma das principais consequências de tudo isso é que as start-ups digitais podem mudar de direção, ou se movimentar, sem destruir muito valor. Em geral, elas não são tão intensivas em capital e não têm grandes folhas de pagamento. Os fundadores da Rooted, por exemplo, inicialmente vendiam plantas de seu apartamento diretamente aos consumidores, só depois se mudando para um espaço separado e contratando funcionários. Para essas empresas, o fracasso é relativamente barato - a menos que aconteça tarde (ou que os investidores sucumbam ao mantra do crescimento a qualquer custo que está destruindo a sorte de muitos dos chamados unicórnios). Os funcionários, gerentes e acionistas das empresas tradicionais, entretanto, não podem se movimentar sem destruir valor. Se suas apostas digitais fracassam, os trabalhadores perdem seus empregos e os ativos físicos têm de ser descarregados a preços de liquidação. E, ao contrário dos capitalistas de risco que apoiam start-ups, os investidores no que antes era uma empresa segura podem não ter a reserva de investimentos de alto retorno para compensar suas perdas. Mas, embora as empresas estabelecidas não consigam se adaptar facilmente, a boa notícia é que elas não precisam fazer isso. Pense no que as grandes empresas podem fazer que as start-ups não podem. Os empreendimentos empreendedores quase sempre exploram uma única ideia. Normalmente, eles não podem experimentar várias versões da mesma ideia ao mesmo tempo, muito menos várias ideias. Uma grande empresa, por outro lado, tem os recursos para explorar uma variedade de ideias e pode experimentar com mais facilidade diferentes processos e operações, o que a torna mais propensa a descobrir um modelo dominante do que uma start-up. Isso também dá a uma grande empresa uma chance maior de responder de forma eficaz a um desafio digital. As metas devem enquadrar a tecnologia como uma oportunidade para a empresa. Veja o caso da distribuidora de metais alemã Klöckner. Seu CEO, Gisbert Rühl, queria criar uma plataforma digital para todo o setor, mas não patrocinou um grande esforço para criá-la. Em vez disso, sua meta era desenvolver competências digitais gradualmente, ao mesmo tempo em que se beneficiava do conhecimento e da percepção das pessoas que trabalhavam no negócio principal de aço da empresa. Nos primeiros dois anos, a Rühl concentrou-se na digitalização de processos manuais ineficientes; a empresa criou uma loja on-line, um portal de contratos, ferramentas de transparência de pedidos e um aplicativo de gerenciamento de peças. Com esses esforços, a TI aprendeu o suficiente para criar uma plataforma na qual a empresa e os clientes pudessem interagir perfeitamente. A história de Klöckner revela outra vantagem que as empresas estabelecidas têm, pelo menos nos estágios iniciais da adoção de modelos digitais por um setor. Elas são lideradas por pessoas que já conhecem seus clientes e podem explorar bancos de dados ricos de transações anteriores para obter insights. As start-ups geralmente são lideradas por especialistas técnicos e tendem a ser orientadas por novas funcionalidades técnicas em vez de pelo portfólio completo do que os clientes estão procurando. Se o senhor colocar uma equipe de pessoas que conhecem os clientes no trabalho, terá mais chances de compensar seu investimento digital. É por isso que Klöckner insistiu para que cada projeto se concentrasse em como ajudar os clientes a se comunicarem com a empresa de forma mais fácil e eficiente. Essa não é a única meta a ser definida, é claro. Outra empresa pode começar com a prioridade de reduzir o tempo necessário para responder a uma solicitação do cliente. Mas seja qual for a meta, ela deve enquadrar a tecnologia como uma oportunidade para a empresa, em vez de enquadrar a empresa como uma oportunidade para a tecnologia. Quando o senhor aceita a ideia de que as empresas devem ter como objetivo gerar disrupção de uma forma não disruptiva, o desafio é sutilmente transformado de "Que novo modelo de negócios devemos apoiar?" para a pergunta mais sutil: "Como podemos aprender a chegar a um modelo que seja adequado para o nosso negócio?" É aí que entra o DDP. O contexto digital O DDP é um pouco como a engenharia reversa. Ao usá-lo no desenvolvimento de produtos, o senhor começa imaginando a oferta que deseja criar e, em seguida, descobre o que precisa mudar para chegar lá. No entanto, quando se aplica às transformações digitais, o foco está em reinventar a maneira como o senhor vende e entrega os produtos que já fabrica, bem como em identificar como criar e entregar novo valor por meio de novos recursos digitais. Por exemplo, a geração de energia. As tecnologias digitais estão gerando disrupção nesse setor outrora estável, assim como em muitos outros setores. Tradicionalmente, a energia era gerada a partir de uma fonte central e enviada ao seu destino por meio de uma rede gerenciada centralmente. Mas novos avanços tornaram possível distribuir dinamicamente a energia gerada por pequenos produtores dispersos que utilizam várias fontes de energia. Pessoas com painéis solares em seus telhados ou moinhos de vento em seus jardins podem vender o excedente de energia de volta para a rede, tornando o custo de investimento das famílias em equipamentos de geração de energia mais acessível e reduzindo a dependência do público de enormes usinas de energia de combustíveis fósseis. Se as empresas estabelecidas presumirem que o antigo modelo de negócios irá prever o sucesso futuro, é provável que cometam grandes erros. A aposta fracassada da General Electric no domínio contínuo das usinas elétricas baseadas em combustíveis fósseis é um exemplo dramático. Giles Revell Vamos explorar o que está envolvido na aplicação de uma abordagem DDP às transformações digitais. Há cinco etapas principais: 1. Definir a experiência operacional: Não se trata apenas de TI Antes de investir em uma linha de código, procure saber o que não está funcionando bem em sua operação. Onde o senhor precisa regularmente de soluções alternativas ou tem que interromper um processo inesperadamente para buscar mais informações ou envolver outra pessoa? É provável que essas sejam áreas que a digitalização pode melhorar. Em seguida, pense em como redesenhar suas operações para que a tecnologia agregue valor, tornando as ofertas e os processos melhores, mais rápidos, mais baratos ou mais convenientes. A varejista Best Buy é uma empresa estabelecida que conseguiu reconfigurar sua operação de negócios de forma a criar vantagens competitivas que os participantes apenas digitais não conseguiram replicar. Em 2010, a Amazon lançou seu aplicativo de comparação de preços, uma das muitas ferramentas que permitiam que os compradores verificassem os produtos em uma loja física, mas encomendassem os mesmos itens com desconto on-line. Chamada de "showrooming", a prática ameaçava espremer a força vital das redes de varejo, que lutavam para oferecer preços competitivos e, ao mesmo tempo, pagar por imóveis, funcionários e estoque. A TI foi uma das razões pelas quais a Best Buy perdeu US$ 1,7 bilhão em um único trimestre em 2012. Hubert Joly, o CEO contratado para dar uma guinada na empresa, centrou sua estratégia (e seu modelo de negócios) na solução de dois problemas: vendas comparáveis negativas e margens operacionais em declínio. Para isso, ele imaginou uma empresa que misturasse o humano, o físico e o digital de uma forma que um player apenas on-line teria dificuldade de igualar. Ele começou imaginando que tipo de experiência o cliente poderia ter com a Best Buy e, mais importante, identificando onde a empresa não havia aproveitado as tecnologias digitais para criar essa experiência. Daí nasceu o projeto Renew Blue da Best Buy, que tinha cinco componentes: uma experiência revigorada para o cliente; uma mudança nas parcerias com fornecedores; investimentos em iniciativas ecológicas e sociais; a experiência dos funcionários; e um retorno para os investidores. Metas financeiras e experimentos foram estabelecidos para cada componente. Para melhorar a experiência dos funcionários, a Best Buy lançou iniciativas voltadas para o moral da força de trabalho, como a volta de um desconto popular para funcionários que havia sido descontinuado e o investimento em treinamento mais intensivo. Para atrair os clientes, a empresa começou a igualar os preços da Amazon e de outras empresas de comércio eletrônico, o que exigiu um grande esforço para reformular as atividades de armazenamento, software e cadeia de suprimentos da Best Buy. Mas, como os clientes podiam sair das lojas com os produtos, evitavam a espera e os aborrecimentos (como a pirataria de porcas) da entrega de produtos caros, o que deu à Best Buy uma vantagem importante. A empresa também criou um sistema pelo qual os clientes podiam fazer pedidos de mercadorias on-line para entrega ou retirada na loja. Com 70% dos americanos morando a menos de 24 quilômetros de um ponto de venda da Best Buy, essa abordagem provou ser extremamente econômica. O novo modelo da Best Buy transformou a desvantagem de um imóvel caro em uma vantagem. Em seus mais de 1.000 pontos de venda, marcas como Apple, Samsung e Microsoft criaram lojas dentro de lojas, essencialmente pagando aluguel para apresentar suas ofertas onde compradores reais pudessem descobri-las pessoalmente. A Best Buy é uma parte neutra em relação aos gigantes da tecnologia em guerra; as arquirrivais Amazon e Google vendem seus produtos lá. Por fim, a Best Buy investiu em um recurso de consultoria em casa, no qual consultores assalariados e altamente treinados vão às casas dos clientes e fornecem ajuda técnica sem vender nada. O objetivo é apenas construir relacionamentos mais fortes com os consumidores. Durante todo esse processo, a Best Buy transformou constantemente sua pegada digital para apoiar a estratégia. A história da Best Buy ilustra a importância de estar disposto a repensar as suposições sobre como usar os ativos e interagir com os parceiros. Os líderes anteriores da empresa não conseguiram enxergar uma maneira de igualar os preços dos varejistas on-line. Mas como Joly desafiou o pensamento tradicional, ele estimulou a empresa a reimaginar as relações com os fornecedores (que agora pagam para estar nas lojas Best Buy) e a redesenhar sua cadeia de suprimentos para que os ativos físicos da empresa pudessem apoiar um novo modelo de negócios para competir com os gigantes do comércio eletrônico. 2. Concentre-se em problemas específicos: Identificar resultados e métricas de progresso A principal pergunta em qualquer estratégia de transformação digital é: "Como podemos usar os dados e os recursos digitais para criar um novo valor para nossos clientes? O processo DDP traduz esse desafio em metas claras para o projeto. Uma métrica de sucesso tradicional para novos projetos, ainda hoje, é o retorno sobre o investimento. Mas o ROI não ajuda o senhor a entender o valor que um projeto agrega aos clientes, pelo menos não diretamente. Além disso, para calculá-lo, é necessário estimar tanto os investimentos quanto os retornos, que é exatamente o que o senhor ainda não descobriu. Em vez disso, o que o senhor precisa fazer é identificar métricas que estejam mais intimamente ligadas aos aprimoramentos específicos que espera que as iniciativas digitais produzam. Normalmente, coletamos todas essas informações em uma tabela "de-para", que identifica um problema, descreve o que uma solução alcançaria e propõe uma maneira de medir o progresso dessa solução. Ao resolver esses problemas, o senhor testará e refinará suas suposições - uma disciplina fundamental do DDP. O senhor também pode capturar o que gastou para obter novas percepções e o que elas lhe pouparam. Eventualmente, o senhor pode voltar a algo semelhante a um cálculo de ROI. Enfrentando grandes mudanças passo a passo Uma parte importante da transformação orientada por descobertas é a identificação dos problemas organizacionais que podem ser resolvidos com a tecnologia digital, a melhoria desejada para cada um deles e uma métrica para avaliar o progresso nesse sentido. Todas essas informações são capturadas em uma ferramenta chamada de tabela "de-para". Veja abaixo como uma organização de serviços financeiros com a qual trabalhamos preencheu sua tabela. DE ATÉ MÉTRICA DE PROGRESSO Não há informações consistentes sobre investimentos em um portfólio de projetos; processo manual Informações claras e fáceis de obter sobre os fluxos de investimento; processo automatizado Redução do tempo necessário para atualizar as informações de revisão do portfólio de 10 dias para segundos Esforço significativo necessário para integrar novos membros da equipe e colocá-los em dia Assistência de integração automatizada que ajuda os novos membros da equipe a conhecer o histórico de um projeto Redução do tempo que os novos membros da equipe levam para atingir a produtividade, de 30 dias para cinco; altas pontuações de engajamento entre 85% dos membros da equipe e pontuações do quadrante superior para segurança psicológica Não há captura do aprendizado criado em uma parte da organização para reutilização em outra parte Registro rotineiro das percepções do projeto em um banco de dados que pode ser pesquisado por palavras-chave, regiões geográficas e contextos As informações são compartilhadas por uma média de 10 unidades na organização; redução de 50% nos experimentos duplicados Alocação lenta e inflexível de recursos financeiros e de talentos em novas oportunidades Priorização dinâmica e alocação de recursos orientada por dados e descobertas em tempo real Os ciclos de realocação de recursos passam de trimestrais ou anuais para semanais. Aumento anual de 50% a 100% no número de experimentos com opções estratégicas Na Klöckner, o objetivo final era mudar o modelo de negócios em aço, passando da marcação do estoque para um modelo de receita de serviços. No início, as iniciativas digitais eram simples e se concentravam em melhorar o processo de pedidos, por exemplo, substituindo o envio de pedidos por fax por um portal on-line para pedidos. Com cada uma delas, o desempenho em métricas como o tempo de resposta e o número de etapas necessárias para concluir um pedido melhorou. À medida que a empresa adquiriu mais conhecimento e capacidades, seus projetos se tornaram mais ambiciosos. É claro que o senhor ainda precisa de uma maneira de medir o progresso da transformação digital em geral e, para isso, sugerimos uma métrica que chamamos de retorno sobre o tempo investido (ROTI). Para calculá-la, basta dividir a receita total pelo número de funcionários. A ideia é que os investimentos bem-sucedidos em tecnologia devem permitir que o senhor realize mais com menos pessoas. Por exemplo, usamos os dados do relatório anual de 2018 para comparar a Amazon (uma empresa que prioriza o digital) com o Walmart (um negócio legado mais tradicional). Descobrimos que a Amazon tinha US$ 232,9 bilhões em vendas líquidas e 647.500 funcionários em tempo integral e parcial. Suas vendas por funcionário foram de US$ 359.671. Em contrapartida, o Walmart tinha US$ 495,8 bilhões em vendas líquidas e 2,3 milhões de associados. Suas vendas por funcionário foram de US$ 215.548. A Amazon teve um desempenho 67% maior por funcionário. 3. Identifique sua concorrência: Lance uma rede ampla As fronteiras do setor se tornaram tão tênues que os códigos de classificação industrial padrão (SIC) são mais ou menos inúteis. Isso, por si só, é um dos motivos pelos quais as abordagens convencionais de elaboração de estratégias, baseadas em suposições de limites, estão falhando com as empresas estabelecidas. Sugerimos que, em vez disso, os líderes pensem no campo da concorrência não como um mercado em que participantes semelhantes oferecem produtos e serviços rivais, mas como o que os estrategistas chamam de arena. Uma arena é definida por uma necessidade do cliente - o que Clay Christensen chamou de "trabalho a ser feito". É uma noção que remonta a Ted Levitt, que recomendou que as empresas ferroviárias se vissem como concorrentes no negócio de transporte contra companhias aéreas, ônibus, caminhões e até mesmo carros. Se os passageiros das ferrovias são um mercado, os usuários de transporte constituem uma arena. As empresas inteligentes nascidas digitais já pensam dessa forma. Por exemplo, a Netflix deixou bem claro que não pretende competir apenas com a televisão ou o cinema pelo tempo dos espectadores. A TI pretende competir com todas as atividades de lazer possíveis que uma pessoa possa fazer em vez de assistir ao conteúdo de streaming. A empresa vê as empresas de mídia tradicionais como suas rivais, é claro, mas sua liderança também considera revistas, livros, podcasts e eventos esportivos como concorrentes. Nesse ponto do processo, o senhor deve voltar e determinar se os resultados e as métricas de sucesso que definiu nas etapas um e dois são razoáveis, considerando a arena em que está competindo. Por exemplo, a sua categoria está perdendo share of wallet para outras na arena ou está se mantendo? A Netflix tem muito espaço para atingir suas metas de crescimento, pois o total de horas de exibição de vídeo está aumentando e grande parte desse crescimento vem do streaming de vídeo. 4. Procure plataformas: Não se esqueça das implicações para o ecossistema Na economia digital, a tentativa de se tornar um intermediário por meio do qual outras pessoas compram e vendem mercadorias é uma estratégia extremamente popular. É um modelo de negócios tentador porque, uma vez que os dois lados de um mercado tenham se juntado a uma plataforma, eles têm pouco incentivo para pular para outra. Isso se deve, em parte, aos efeitos de rede, por meio dos quais o valor de uma plataforma para qualquer usuário aumenta à medida que aumenta o número de outros usuários nessa plataforma. A Airbnb, por exemplo, se beneficia quando mais anfitriões e mais hóspedes a utilizam e, historicamente, tem se esforçado muito para garantir a fidelidade de ambos. O ROI não ajuda o senhor a entender o valor que um projeto agrega aos clientes. Uma plataforma também é atraente porque precisa de menos capital. Para administrar um hotel convencional, o senhor precisa ter um imóvel, quartos que precisam ser cuidados, sistemas de reserva, funcionários e assim por diante. O Airbnb, por outro lado, utiliza um ecossistema de anfitriões para fornecer todas essas coisas, e suas atividades diretamente controladas são simplesmente combinar anfitriões e hóspedes e garantir as transações, ambas as quais ocorrem inteiramente na nuvem e, portanto, são infinitamente escaláveis. Para entender se existe uma oportunidade de plataforma, usamos uma ferramenta que chamamos de cadeia de consumo do cliente (introduzida na HBR em 1997). A ideia é simples: à medida que os clientes tentam realizar tarefas em suas vidas, eles passam por uma série de experiências, começando com a conscientização de uma necessidade, depois trabalhando em como atender a essa necessidade e indo até a conclusão de um serviço ou o fim da vida útil de um produto. As tecnologias digitais possibilitam transações de mercado aberto para muitos elos dessa cadeia, permitindo que as empresas criem plataformas. Isso parece uma má notícia para as organizações estabelecidas. Mas elas têm um trunfo na manga: Elas empregam muitas pessoas com profundo conhecimento técnico ou que entendem os problemas dos clientes. Esses recursos podem lhes dar uma vantagem na identificação de oportunidades semelhantes a plataformas e na criação de ecossistemas. Na Klöckner, Rühl percebeu que, quando houvesse transparência de preços - e muito menos atrito - no comércio de commodities de metais básicos, a vantagem competitiva seria transferida para os fornecedores que pudessem oferecer soluções e serviços superiores. A empresa combinou as novas formas de operar em plataformas (co-criação de projetos com os clientes, por exemplo) de seu braço digital com a profunda experiência de sua força de trabalho (em, por exemplo, fabricação com lasers 3D) para desenvolver ofertas personalizadas e de maior valor. Giles Revell Sobre a arte: Em sua série "Cartographic Colour", o fotógrafo Giles Revell abstrai as formas das flores, combinando ciência, gráficos e fotografia para investigar o papel que a cor desempenha em nossa percepção do mundo. Tornar-se uma plataforma popular não é fácil para as empresas. O cenário de negócios está repleto de plataformas que fracassaram, embora parecessem ter todos os componentes certos. A iniciativa Predix da General Electric, que pretendia ser a plataforma para a Internet industrial das coisas, é um exemplo disso. Em vez de impulsionar a digitalização de serviços que os clientes valorizariam, a Predix foi sugada para atender principalmente às unidades internas da GE - e muitas delas. Além disso, como parte da GE Digital, a iniciativa recebeu a responsabilidade de P&L, o que a orientou para contratos de curto prazo com clientes que poderiam pagar algumas contas nesse ínterim. A TI também assumiu muitas coisas antes do tempo, em vez de procurar encontrar uma boa opção para suas capacidades e construir a partir daí. 5. Teste suas suposições: Os fracassos também são lições Uma das ferramentas mais populares do DDP é a tabela de pontos de verificação de suposições. Para criá-la, basta anotar os próximos marcos pelos quais seu projeto digital passará, quais pressupostos precisam ser testados em cada um deles e, se possível, quanto custará esse teste. A beleza dessa abordagem é que ela move a conversa de "Oh, o senhor estava errado, isso foi um fracasso" para "Valeu a pena esse preço para aprender o que precisávamos aprender?" Veja como o Buffer, um serviço que permite às pessoas espaçar as promoções de mídia social sem precisar predeterminar o momento, testou as suposições em sua fase de lançamento. Joel Gascoigne, cofundador da Buffer, teve a ideia do negócio devido à sua própria frustração com a dificuldade de tentar tuitar de forma mais consistente. A primeira suposição que ele queria testar era se mais alguém percebia que isso era um problema. Assim, ele criou um site muito simples de duas páginas. O argumento de venda da primeira página era "Tweet More Consistently with Buffer". Se os usuários clicassem nela, eram levados a uma segunda página, com o título "Olá, o senhor nos pegou antes de estarmos prontos", que tinha um lugar para as pessoas inserirem seus endereços de e-mail se estivessem interessadas na solução da Buffer. A maioria das pessoas não estava, mas algumas estavam. Então Gascoigne adicionou uma terceira página entre as outras duas para testar as hipóteses de preços. E, novamente, a maioria das pessoas não estava interessada em pagar, mas o suficiente para convencer Gascoigne a criar o produto. Em seguida, o senhor teve que decidir qual seria a complexidade do produto e em quantas plataformas sociais ele seria aplicado. O senhor acabou mantendo-o muito simples e apoiando apenas o Twitter no início. Em 2018, o Buffer tinha mais de 1,4 milhão de contas sociais conectadas aos seus aplicativos. Muitas grandes empresas adotaram uma mentalidade semelhante de testar e aprender. Vários novos serviços facilitam a experimentação - por exemplo, o Alpha, cujos assinantes o utilizam para obter feedback rápido sobre produtos de clientes potenciais antes de tomar decisões caras ou irreversíveis. Na WellMatch, uma unidade de negócios da Aetna, a experimentação ajudou a resolver divergências sobre decisões de design. De acordo com Etugo Nwokah, ex-diretor de produtos, uma área de discordância envolvia seu site: Cada grupo da unidade queria que seu conteúdo aparecesse na página de destino. A página de entrada do teste acabou ficando tão cheia que confundiu os consumidores. A empresa teve que voltar à prancheta de desenho e fazer um redesenho, mas conseguiu fazer isso a um custo e risco muito menores do que se a página da Web tivesse sido lançada de verdade. O compensador A transformação digital é complexa e exige novas maneiras de abordar a estratégia. Começar grande, gastar muito e presumir que o senhor tem todas as informações provavelmente produzirá um ataque total dos anticorpos corporativos - tudo, desde a aversão ao risco e o ressentimento em relação ao seu projeto até a simples resistência à mudança. Uma abordagem orientada por descobertas faz com que os líderes superem as barreiras comuns à transformação digital. Começando com pouco, gastando um pouco em um portfólio contínuo de experimentos e aprendendo muito, o senhor pode conquistar os primeiros apoiadores e adotantes. Depois, avançando rapidamente e demonstrando um impacto claro nos indicadores de desempenho financeiro, o senhor pode criar um caso e aprender o caminho para uma estratégia digital. O senhor também pode usar seus projetos de digitalização para iniciar uma transformação organizacional. À medida que as pessoas se sentirem mais confortáveis com as comunicações e atividades horizontais possibilitadas pelas tecnologias digitais, elas também adotarão novas formas de trabalho. As empresas estabelecidas têm algumas grandes vantagens sobre os novos concorrentes: clientes pagantes, recursos financeiros, dados de clientes e de mercado e maiores grupos de talentos. Mas os CEOs terão que integrar a agilidade e a inovação em suas organizações mais amplas e comunicar as novas formas de pensamento digital, minimizando a disrupção em seus negócios existentes. Uma abordagem orientada pela descoberta oferece uma maneira de enfrentar esses desafios.

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