Transformación digital impulsada por el descubrimiento

La idea en breve El problema Las empresas establecidas gastan miles de millones tratando de convertirse en orquestadores digitalizados de algún nuevo ecosistema, sólo para caer de bruces. Por qué sucede Los CEO creen que la amenaza existencial que suponen los disruptivos digitales requiere una respuesta gigantesca que rompa modelos. La solución Adopte un enfoque experimental incremental: la transformación digital impulsada por el descubrimiento. Busque problemas que solucionar con la tecnología digital, pero explote su rico conocimiento de los clientes, su amplio alcance operativo y sus profundas reservas de talento mientras aprende su camino hacia un nuevo modelo de negocio. ¿Cuál es su estrategia digital? Esa simple pregunta suele hacer entrar en pánico a los CEO de las empresas tradicionales. Creen que las tecnologías y los modelos de negocio digitales suponen una amenaza existencial para su forma de hacer negocios y, por supuesto, tienen razón. Pero la presión que sienten les lleva a menudo a hacer grandes apuestas-y eso suele ser erróneo. Veon, un gran proveedor multinacional de servicios de telecomunicaciones, es un buen ejemplo. Su nueva plataforma digital, introducida en 2017, fue un proyecto enorme, en el que participaron 100 empleados en Ámsterdam y otro centenar más o menos en su oficina de Londres. La idea era crear una aplicación móvil que ofreciera a los usuarios experiencias ricas y localizadas y sirviera de canal de ventas para los socios comerciales de Veon (como Mastercard). La dirección consideraba el proyecto su máxima prioridad. Pero tras ser lanzada a bombo y platillo, la aplicación obtuvo una tibia respuesta de los clientes, y el esfuerzo por construir un nuevo ecosistema a su alrededor fue desechado. El fracaso provocó un éxodo de directivos, despidos y una estrategia de vuelta a lo básico, con los esfuerzos digitales relegados a la fase de proyecto piloto. Sin embargo, Veon sigue necesitando un nuevo modelo de negocio y está claro que no puede permitirse hacer muchas más grandes inversiones en busca de uno. No tiene por qué hacerlo. Que una amenaza sea enorme no significa que la respuesta tenga que serlo. Al contrario, a las empresas como Veon les iría mucho mejor si adoptaran un enfoque más incremental de la transformación a lo largo del tiempo. Aunque siempre deben tener una visión de hacia dónde quieren ir, deben trabajar para conseguirlo encontrando continuamente oportunidades para digitalizar procesos problemáticos en sus operaciones principales. Cuando aborden esos proyectos, aprenderán qué métricas utilizar, qué supuestos revisar, dónde pueden introducir nuevos modelos de negocio y quiénes pueden ser sus nuevos competidores. Y a medida que vayan asimilando esas lecciones, su comprensión del panorama competitivo -y los objetivos a largo plazo que se marquen- cambiará inevitablemente. Giles Revell Ya existe un proceso para este tipo de enfoque de aprendizaje continuo de la estrategia: la planificación impulsada por el descubrimiento (PDD). Uno de nosotros, Rita, e Ian MacMillan lo desarrollaron en la década de 1990 como metodología de innovación de productos, y más tarde se incorporó al popular kit de herramientas "lean start-up" para el lanzamiento de empresas en un entorno de gran incertidumbre. En su centro se encuentra un proceso de bajo coste para probar rápidamente suposiciones sobre lo que funciona, obtener nueva información y minimizar los riesgos. En las páginas siguientes describiremos cómo una forma adaptada de DDP puede ayudar a las empresas existentes a enfrentarse a los retos digitales y a aprender su camino hacia un nuevo modelo de negocio. Empecemos analizando con más detalle por qué una transformación paso a paso funciona mejor para las empresas tradicionales que el enfoque de todo o nada que caracteriza el pivote de una start-up. La ventaja incremental de las empresas tradicionales Los economistas llevan mucho tiempo preguntándose por qué existen las empresas y, a un nivel más granular, qué tareas pertenecen a los límites de una empresa determinada. Una línea de pensamiento, iniciada por Ronald Coase en la década de 1930, sugiere que, en determinadas condiciones, las transacciones de mercado no suelen ser satisfactorias para los individuos: cuando es difícil o caro obtener información sobre lo que se quiere comprar, cuando es difícil llegar a un acuerdo porque la información es asimétrica y cuando es costoso o difícil hacer cumplir los acuerdos. Si se da alguna de esas condiciones, tiene sentido mantener las actividades implicadas dentro de una empresa. Hasta hace poco, los límites entre las empresas y los mercados se comprendían bien y eran relativamente fijos. Pero las tecnologías digitales han cambiado todo eso al hacer posible el uso de los mercados para gran parte del trabajo que antes se realizaba de forma más eficiente dentro de las empresas. Plataformas como Alibaba y Amazon han facilitado la subcontratación de funciones como la selección de proveedores, la negociación de precios, el cumplimiento de contratos, la gestión de pagos y otras. Como resultado, los ejecutivos de las empresas que nacieron digitales tienen suposiciones sobre cómo deben estructurarse las transacciones que son completamente diferentes de las de los ejecutivos de las empresas heredadas. Es más, como las estructuras de las empresas digitales evolucionan constantemente, sus directivos revisan esos supuestos con frecuencia. Las empresas de venta directa al consumidor (pensemos en Casper en colchones, Harry's en afeitado y Warby Parker en gafas) experimentan constantemente con características como el envío gratuito, los paquetes de productos, las bonificaciones por añadir artículos, etc., y las ajustan. Esas tácticas simplemente no están al alcance de un incumbente que vende a través de distribuidores. Y como los negocios digitales eliminan a los intermediarios, pueden ser rentables a una escala mucho menor. Una consecuencia clave de todo esto es que las start-up digitales pueden cambiar de dirección, o pivotar, sin destruir mucho valor. Normalmente no requieren tanto capital ni tienen grandes nóminas. Los fundadores de Rooted, por ejemplo, vendían inicialmente plantas desde su apartamento directamente a los consumidores, y sólo más tarde se trasladaron a un espacio separado y contrataron empleados. Para estas empresas, el fracaso es relativamente barato, a menos que se produzca a última hora del día (o que los inversores sucumban al mantra del crecimiento a toda costa que está desbaratando la fortuna de muchos de los llamados unicornios). Los empleados, directivos y accionistas de las empresas tradicionales, sin embargo, no pueden pivotar sin destruir valor. Si sus apuestas digitales fracasan, los trabajadores pierden sus empleos y los activos físicos tienen que ser descargados a precios de remate. Y a diferencia de los inversores de capital riesgo que respaldan a las start-ups, los inversores de lo que una vez fue una empresa segura pueden no tener el colchón de inversiones de alto rendimiento para compensar sus pérdidas. Pero aunque las empresas ya establecidas no puedan pivotar fácilmente, la buena noticia es que no necesitan hacerlo. Piense en lo que las grandes empresas pueden hacer que las start-ups no. Las empresas emprendedoras casi siempre explotan una sola idea. Normalmente no pueden probar varias versiones de la misma idea al mismo tiempo, y mucho menos varias ideas. Una gran empresa, por el contrario, tiene los recursos para explorar una variedad de ideas y puede experimentar más fácilmente con diferentes procesos y operaciones, lo que la hace más propensa a descubrir un modelo dominante que una start-up. Esto también da a una gran empresa más posibilidades de responder eficazmente a un reto digital. Los objetivos deben enmarcar la tecnología como una oportunidad para el negocio. Tomemos el caso del distribuidor alemán de metales Klöckner. Su CEO, Gisbert Rühl, quería construir una plataforma digital para toda la industria, pero no patrocinó un gran esfuerzo para crearla. En su lugar, su objetivo era crear competencias digitales gradualmente, al tiempo que se beneficiaba de los conocimientos y la perspicacia de las personas que trabajaban en el negocio principal del acero de la empresa. Durante los dos primeros años, Rühl se centró en digitalizar los procesos manuales ineficaces; la empresa creó una tienda en línea, un portal de contratos, herramientas de transparencia de pedidos y una aplicación de gestión de piezas. Gracias a estos esfuerzos aprendió lo suficiente como para crear una plataforma en la que la empresa y los clientes pudieran interactuar sin problemas. La historia de Klöckner revela otra ventaja que tienen las empresas ya establecidas, al menos en las primeras fases de la adopción de modelos digitales por parte de una industria. Están dirigidas por personas que ya conocen a sus clientes y pueden extraer información de ricas bases de datos de transacciones anteriores. Las start-up suelen estar dirigidas por expertos técnicos y tienden a dejarse llevar por las nuevas funcionalidades técnicas más que por la cartera completa de lo que buscan los clientes. Si pone a trabajar a un equipo de personas que conozcan a los clientes, tendrá más posibilidades de que su inversión digital resulte payoff. Por eso Klöckner insistió en que cada proyecto se centrara en cómo ayudar a los clientes a comunicarse más fácil y eficazmente con la empresa. Ese no es el único objetivo que hay que fijarse, por supuesto. Otra empresa podría empezar dando prioridad a acortar el tiempo que se tarda en responder a una solicitud de un cliente. Pero sea cual sea el objetivo, debe enmarcar la tecnología como una oportunidad para la empresa en lugar de enmarcar la empresa como una oportunidad para la tecnología. Una vez que se acepta la idea de que las empresas deben aspirar a generar disrupción de una manera no disruptiva, el reto se transforma sutilmente de "¿Qué nuevo modelo de negocio debemos respaldar?" a la pregunta más matizada: "¿Cómo podemos aprender nuestro camino hacia un modelo que sea adecuado para nuestro negocio?" Ahí es donde entra en juego el DDP. El contexto digital La DDP es algo así como la ingeniería inversa. Cuando se utiliza en el desarrollo de productos, se empieza imaginando la oferta que se quiere crear y luego se averigua qué habría que cambiar para llegar a ella. Sin embargo, cuando lo aplica a las transformaciones digitales, la atención se centra en reinventar la forma de vender y entregar los productos que ya fabrica, así como en identificar cómo crear y entregar un nuevo valor a través de nuevas capacidades digitales. Tomemos como ejemplo la generación de energía. Las tecnologías digitales están generando disrupciones en esta industria antaño estable, al igual que en muchas otras. Tradicionalmente, la energía se generaba desde una fuente central y se enviaba a su destino a través de una red gestionada centralmente. Pero los nuevos avances han hecho posible la distribución dinámica de la energía generada a partir de pequeños productores dispersos que aprovechan múltiples fuentes de energía. Las personas con paneles solares en sus tejados o molinos de viento en sus jardines pueden vender la energía sobrante de nuevo a la red, haciendo más asequible el coste de inversión de los hogares en equipos de generación de energía y reduciendo la dependencia pública de las enormes centrales eléctricas de combustibles fósiles. Si los incumbentes asumen que el viejo modelo de negocio predecirá el éxito futuro, es probable que cometan grandes errores. La apuesta fallida de General Electric por el dominio continuado de las centrales eléctricas basadas en combustibles fósiles constituye un ejemplo dramático. Giles Revell Exploremos lo que implica aplicar un enfoque DDP a las transformaciones digitales. Hay cinco pasos clave: 1. Definir la experiencia operativa: No se trata sólo de lo digital Antes de invertir en una línea de código, busque qué es lo que no funciona del todo en su funcionamiento. ¿Dónde necesita habitualmente soluciones provisionales o tiene que detener un proceso inesperadamente para obtener más información o implicar a otra persona? Probablemente sean áreas que la digitalización puede mejorar. A continuación, piense en cómo rediseñar sus operaciones allí para que la tecnología añada valor, haciendo que las ofertas y los procesos sean mejores, más rápidos, más baratos o más cómodos. El minorista Best Buy es un incumbente que fue capaz de reconfigurar su funcionamiento empresarial de una manera que creó ventajas competitivas que los jugadores sólo digitales no pudieron replicar. Ya en 2010, Amazon lanzó su aplicación de comparación de precios, una de las muchas herramientas que permitían a los compradores comprobar los productos en una tienda física pero pedir los mismos artículos con descuento por Internet. Denominada "showrooming", esta práctica amenazaba con exprimir la savia vital de las cadenas minoristas, que luchaban por ofrecer precios competitivos a la vez que pagaban inmuebles, personal e inventario. Fue una de las razones por las que Best Buy perdió 1.700 millones de dólares en un solo trimestre en 2012. Hubert Joly, el CEO contratado para dar la vuelta a la empresa, centró su estrategia (y su modelo de negocio) en resolver dos problemas: las ventas comparables negativas y el descenso de los márgenes operativos. Para ello, imaginó una empresa que combinara lo humano, lo físico y lo digital de un modo que un actor que sólo operara en línea difícilmente podría igualar. Empezó imaginando qué tipo de experiencia de cliente podría ofrecer Best Buy y, lo que es más importante, identificando dónde no había aprovechado las tecnologías digitales para crear esa experiencia. De ahí nació el proyecto Renew Blue de Best Buy, que tenía cinco componentes: una experiencia del cliente revitalizada; un cambio en las asociaciones con los proveedores; inversiones en iniciativas ecológicas y sociales; la experiencia de los empleados; y un retorno para los inversores. Se establecieron objetivos financieros y experimentos para cada componente. Para mejorar la experiencia de los empleados, Best Buy puso en marcha iniciativas centradas en la moral de los trabajadores, como recuperar un popular descuento para empleados que se había interrumpido e invertir en una formación más intensiva. Para atraer a los clientes, la empresa empezó a igualar los precios de Amazon y otros actores del comercio electrónico, lo que requirió un esfuerzo masivo para revisar las actividades de almacenamiento, software y cadena de suministro de Best Buy. Pero como los clientes podían salir de las tiendas con los productos, podían evitar la espera y las molestias (como la piratería de pórticos) de que les entregaran productos caros, y eso dio a Best Buy una importante ventaja. La empresa también creó un sistema mediante el cual los clientes podían hacer pedidos de productos en línea para su entrega o para su recogida en la tienda. Dado que el 70% de los estadounidenses viven a menos de 15 millas de un establecimiento Best Buy, ese enfoque resultó ser extremadamente rentable. El nuevo modelo de Best Buy convirtió la desventaja de los costosos inmuebles en una ventaja. En sus más de 1.000 establecimientos de grandes superficies, marcas como Apple, Samsung y Microsoft crearon tiendas dentro de las tiendas, pagando esencialmente un alquiler para presentar sus ofertas allí donde los compradores reales podían descubrirlas en persona. Best Buy es una parte neutral frente a los gigantes tecnológicos en guerra; tanto Amazon como Google, sus archirrivales, venden allí sus productos. Por último, Best Buy invirtió en una capacidad de asesoramiento a domicilio, en la que asesores asalariados y altamente formados acuden a los hogares de los clientes y les proporcionan ayuda tecnológica sin venderles nada. El objetivo no es otro que establecer relaciones más sólidas con los consumidores. A lo largo de todo ello, Best Buy transformó constantemente su huella digital para apoyar la estrategia. La historia de Best Buy ilustra la importancia de estar dispuesto a replantearse los supuestos sobre cómo utilizar los activos y comprometerse con los socios. Los líderes anteriores de la empresa no habían visto ninguna forma de que pudiera igualar los precios de los minoristas en línea. Pero como Joly desafió el pensamiento tradicional, impulsó a la empresa a reimaginar las relaciones con los proveedores (que ahora pagan por estar en las tiendas Best Buy) y a rediseñar su cadena de suministro para que los activos físicos de la empresa pudieran respaldar un nuevo modelo de negocio para competir con los gigantes del comercio electrónico. 2. Céntrese en problemas concretos: Identifique resultados y métricas de progreso La pregunta clave en cualquier estrategia de transformación digital es: ¿Cómo podemos utilizar los datos y las capacidades digitales para crear un nuevo valor para nuestros clientes? El proceso DDP traduce ese reto en objetivos de proyecto claros. Una métrica de éxito tradicional para los nuevos proyectos, incluso hoy en día, es el retorno de la inversión. Pero el retorno de la inversión no ayuda a comprender qué valor añade un proyecto para los clientes, al menos no directamente. Además, para calcularlo necesita estimar tanto las inversiones como los rendimientos, que es precisamente lo que aún no ha averiguado. Lo que tiene que hacer en su lugar es identificar métricas que estén más estrechamente vinculadas a las mejoras específicas que espera que aporten las iniciativas digitales. Normalmente recopilamos toda esta información en una tabla "de-a", que identifica un problema, describe lo que lograría una solución y propone una forma de medir el progreso de esa solución. A medida que vaya resolviendo estos problemas, pondrá a prueba y perfeccionará sus suposiciones, una disciplina clave del PDD. También puede capturar lo que ha gastado para obtener nuevos conocimientos y lo que le han ahorrado. Con el tiempo, podrá volver a algo similar a un cálculo del ROI. Abordar el gran cambio paso a paso Una parte clave de la transformación impulsada por el descubrimiento es identificar los problemas organizativos que pueden abordarse con la tecnología digital, la mejora deseada para cada uno y una métrica para evaluar el progreso hacia ella. Toda esta información se captura en una herramienta llamada tabla de "de-a". A continuación se muestra cómo rellenó su tabla una organización de servicios financieros con la que hemos trabajado. DE HASTA MÉTRICA DE PROGRESO Sin información coherente sobre las inversiones en una cartera de proyectos; proceso manual Información clara y fácil de obtener sobre los flujos de inversión; proceso automatizado Reducción del tiempo necesario para actualizar la información de revisión de la cartera de 10 días a segundos Esfuerzo significativo necesario para incorporar a los nuevos miembros del equipo y ponerlos al día Asistencia automatizada para la incorporación que ayuda a los nuevos miembros del equipo a conocer los antecedentes de un proyecto Reducción del tiempo que tardan los nuevos miembros del equipo en alcanzar la productividad de 30 días a cinco; altas puntuaciones de compromiso entre el 85% de los miembros del equipo y puntuaciones del cuadrante superior en seguridad psicológica No captura del aprendizaje creado en una parte de la organización para reutilizarlo en otro lugar Registro rutinario de las percepciones del proyecto en una base de datos que se puede buscar por palabras clave, geografías y contextos La información es compartida por una media de 10 unidades de la organización; disminución del 50% de experimentos duplicados Asignación de recursos financieros y de talento lenta e inflexible entre las nuevas oportunidades Priorización dinámica y asignación de recursos impulsada por datos y descubrimientos en tiempo real Los ciclos de reasignación de recursos pasan de trimestrales o anuales a semanales. Aumento anual del 50% al 100% en el número de experimentos con opciones estratégicas En Klöckner, el objetivo final era cambiar el modelo de negocio en acero, pasando del marcado de inventario a un modelo de ingresos por servicios. Al principio, las iniciativas digitales eran sencillas y se centraban en mejorar el proceso de pedido, por ejemplo, sustituyendo el envío de pedidos por fax por un portal en línea para realizar pedidos. Con cada una de ellas, mejoró el rendimiento en métricas como el tiempo de respuesta y el número de pasos necesarios para completar un pedido. A medida que la empresa adquiría más conocimientos y capacidades, sus proyectos se volvían más ambiciosos. Por supuesto, sigue necesitando una forma de medir el progreso de la transformación digital en general, y para ello le sugerimos una métrica que llamamos rendimiento del tiempo invertido (ROTI). Para calcularlo, basta con dividir los ingresos totales por el número de empleados. La idea es que las inversiones tecnológicas exitosas deberían permitirle lograr más con menos personas. Por ejemplo, utilizamos los datos de los informes anuales de 2018 para comparar Amazon (una empresa que da prioridad a lo digital) con Walmart (un negocio heredado más tradicional). Descubrimos que Amazon tenía 232.900 millones de dólares en ventas netas y 647.500 trabajadores a tiempo completo y parcial. Sus ventas por empleado eran de 359.671 dólares. Por el contrario, Walmart tenía 495.800 millones de dólares en ventas netas y 2,3 millones de asociados. Sus ventas por empleado fueron de 215.548 dólares. Amazon disfrutaba de un rendimiento por empleado un 67% superior. 3. Identifique a su competencia: Lance una amplia red Los límites de la industria se han difuminado tanto que los códigos de clasificación industrial estándar (SIC) son más o menos inútiles. Esta es, por sí misma, una de las razones por las que los enfoques convencionales de elaboración de estrategias basados en suposiciones de límites están fallando a los operadores tradicionales. Sugerimos que, en su lugar, los líderes piensen en el campo de la competencia no como un mercado en el que actores similares ofrecen productos y servicios rivales, sino como lo que los estrategas denominan una arena. Una arena está definida por una necesidad del cliente: lo que Clay Christensen denominó el "trabajo por hacer". Es una noción que se remonta a Ted Levitt, quien recomendó que las empresas ferroviarias se vieran a sí mismas como competidoras en el negocio del transporte frente a las aerolíneas, los autobuses, los camiones e incluso los coches. Si los pasajeros del ferrocarril son un mercado, los usuarios del transporte constituyen un ámbito. Las empresas digitales inteligentes ya piensan así. Por ejemplo, Netflix ha dejado muy claro que no pretende competir sólo contra la televisión o el cine por el tiempo de los espectadores. Pretende competir contra todas las posibles actividades de ocio que una persona pueda hacer en lugar de ver contenidos en streaming. La empresa considera a las empresas tradicionales de medios de comunicación como sus rivales, por supuesto, pero sus dirigentes también ven como competencia las revistas, los libros, los podcasts y los acontecimientos deportivos. En este punto del proceso, debería volver atrás y determinar si los resultados y métricas de éxito que expuso en los pasos uno y dos son razonables, dado el ámbito en el que compite. Por ejemplo, ¿su categoría está perdiendo cuota de mercado frente a otras del sector o se está manteniendo? Netflix tiene mucho margen para alcanzar sus objetivos de crecimiento, porque el total de horas de visionado de vídeo está aumentando y gran parte de ese crecimiento procede del vídeo en streaming. 4. Busque plataformas: No olvide las implicaciones del ecosistema En la economía digital, esforzarse por convertirse en un intermediario a través del cual otros compran y venden bienes es una estrategia muy popular. Es un modelo de negocio tentador, porque una vez que las dos partes de un mercado se han unido a una plataforma tienen pocos incentivos para saltar a otra. Esto se debe en parte a los efectos de red, por los que el valor de una plataforma para cualquier usuario aumenta a medida que aumenta el número de otros usuarios en esa plataforma. Airbnb, por ejemplo, se beneficia cuando más anfitriones y más huéspedes la utilizan e históricamente ha hecho todo lo posible para garantizar la fidelidad de ambos. El retorno de la inversión no ayuda a comprender qué valor añade un proyecto para los clientes. Una plataforma también es atractiva porque necesita menos capital. Para gestionar un hotel convencional, hay que disponer de bienes inmuebles, habitaciones que hay que cuidar, sistemas de reservas, personal, etcétera. Airbnb, en cambio, recurre a un ecosistema de anfitriones para proporcionar todas esas cosas, y sus actividades directamente controladas consisten simplemente en poner en contacto a anfitriones y huéspedes y garantizar las transacciones, y ambas cosas ocurren por completo en la nube y, por tanto, son infinitamente escalables. Para comprender si existe una oportunidad de plataforma, utilizamos una herramienta que llamamos cadena de consumo del cliente (introducida en HBR en 1997). La idea es sencilla: que a medida que los clientes intentan realizar tareas en sus vidas, pasan por una serie de experiencias, empezando por la conciencia de una necesidad, siguiendo por cómo conseguir satisfacer esa necesidad y llegando hasta la conclusión de un servicio o el final de la vida útil de un producto. Las tecnologías digitales hacen posibles las transacciones de mercado abierto para muchos eslabones de esa cadena, lo que permite a las empresas crear plataformas. Eso parecen malas noticias para las organizaciones establecidas. Pero tienen un as en la manga: Emplean a muchas personas con profundos conocimientos técnicos o que comprenden los problemas de los clientes. Esas capacidades pueden darles una ventaja a la hora de identificar oportunidades similares a las plataformas y construir ecosistemas. En Klöckner, Rühl se dio cuenta de que una vez que hubiera transparencia de precios -y mucha menos fricción- en el comercio de materias primas metálicas básicas, la ventaja competitiva se trasladaría a los proveedores que pudieran ofrecer soluciones y servicios superiores. La empresa combinó las nuevas formas de operar en plataformas (co-creación de diseños con los clientes, por ejemplo) de su brazo digital con la profunda experiencia de su mano de obra (en, por ejemplo, fabricación con láser 3D) para desarrollar ofertas personalizadas y de mayor valor. Giles Revell Sobre el arte: En su serie "Color cartográfico", el fotógrafo Giles Revell abstrae las formas de las flores, combinando ciencia, gráficos y fotografía para investigar el papel que desempeña el color en nuestra percepción del mundo. Convertirse en una plataforma popular no es fácil para las empresas. El panorama empresarial está plagado de aspirantes a plataformas que fracasaron a pesar de que parecían tener todos los componentes adecuados. La iniciativa Predix de General Electric, que pretendía ser la plataforma para el Internet industrial de las cosas, es un ejemplo. En lugar de impulsar la digitalización de los servicios que los clientes valorarían, Predix se vio abocada a servir principalmente a las unidades internas de GE, y mucho. Además, como parte de GE Digital, la iniciativa recibió la responsabilidad de P&L, lo que la orientó hacia contratos a corto plazo con clientes que pudieran pagar algunas facturas mientras tanto. También asumió demasiadas cosas demasiado pronto, en lugar de proceder encontrando un buen ajuste para sus capacidades y construyendo a partir de ahí. 5. Ponga a prueba sus suposiciones: Los fracasos también son lecciones Una de las herramientas más populares surgidas del DDP es la tabla de comprobación de supuestos. Para crear una, sólo tiene que anotar los próximos hitos por los que pasará su proyecto digital, qué supuestos hay que probar en cada uno y, si es posible, cuánto costará esa prueba. Lo bueno de este enfoque es que traslada la conversación de "Oh, se equivocaron, eso fue un fracaso" a "¿Valió la pena ese precio para aprender lo que necesitábamos aprender?". Considere cómo Buffer, un servicio que permite espaciar las promociones en las redes sociales sin tener que predeterminar el momento, puso a prueba las suposiciones en su fase de lanzamiento. Joel Gascoigne, cofundador de Buffer, tuvo la idea de la empresa a partir de su propia frustración por lo engorroso que resultaba intentar tuitear de forma más coherente. La primera hipótesis que quiso probar fue si alguien más percibía esto como un problema. Así que construyó un sitio web muy sencillo de dos páginas. El argumento de la primera página era "Twittea de forma más coherente con Buffer". Si los usuarios hacían clic en ella, pasaban a una segunda página, con el título "Hola, nos has pillado antes de tiempo", que tenía un lugar para que la gente introdujera sus direcciones de correo electrónico si estaban interesados en la solución de Buffer. La mayoría de la gente no lo estaba, pero algunos sí. Así que Gascoigne añadió una tercera página entre las otras dos para probar las hipótesis de precios. Y de nuevo, la mayoría de la gente no estaba interesada en pagar, pero un número suficiente sí lo estaba para convencer a Gascoigne de que construyera el producto. A continuación tuvo que decidir cómo de complejo hacerlo y a cuántas plataformas sociales aplicarlo. Al final lo mantuvo muy sencillo y al principio sólo admitía Twitter. En 2018, Buffer tenía más de 1,4 millones de cuentas sociales conectadas a sus aplicaciones. Muchas grandes empresas han adoptado una mentalidad similar de prueba y aprendizaje. Varios servicios nuevos facilitan la experimentación; por ejemplo, Alpha, cuyos suscriptores lo utilizan para obtener opiniones rápidas sobre productos de clientes potenciales antes de tomar decisiones costosas o irreversibles. En WellMatch, una unidad de negocio de Aetna, la experimentación ayudó a resolver desacuerdos sobre decisiones de diseño. Según Etugo Nwokah, antiguo jefe de producto, un área de desacuerdo tenía que ver con su sitio web: Cada grupo de la unidad quería que su contenido apareciera en la página de entrada. La página de entrada de pruebas acabó siendo tan recargada que confundió a los consumidores. La empresa tuvo que volver a la mesa de dibujo y hacer un rediseño, pero pudo hacerlo con un coste y un riesgo mucho menores que si la página web se hubiera lanzado de verdad. The Payoff La transformación digital es compleja y requiere nuevas formas de enfocar la estrategia. Empezar a lo grande, gastar mucho y dar por sentado que se tiene toda la información es probable que produzca un ataque en toda regla de los anticuerpos corporativos: desde aversión al riesgo y resentimiento hacia su proyecto hasta simple resistencia al cambio. Un enfoque impulsado por el descubrimiento consigue que los líderes superen las barreras habituales a la transformación digital. Empezando poco a poco, gastando un poco en una cartera continua de experimentos y aprendiendo mucho, puede ganarse a los primeros partidarios y a los primeros adoptantes. Si luego avanza con rapidez y demuestra un impacto claro en los indicadores de rendimiento financiero, podrá argumentar y aprender su camino hacia una estrategia digital. También puede utilizar sus proyectos de digitalización para iniciar una transformación organizativa. A medida que las personas se sientan más cómodas con las comunicaciones y actividades horizontales que permiten las tecnologías digitales, también adoptarán nuevas formas de trabajar. Las empresas tradicionales tienen algunas grandes ventajas sobre los nuevos competidores: clientes de pago, recursos financieros, datos de clientes y de mercado, y mayores reservas de talento. Pero los CEO tendrán que integrar la agilidad y la innovación en sus organizaciones más amplias y comunicar las nuevas formas de pensamiento digital minimizando al mismo tiempo la disrupción de sus negocios existentes. Un enfoque basado en el descubrimiento ofrece una forma de abordar esos retos.

Transformación digital impulsada por el descubrimiento

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