As duas grandes razões pelas quais as transformações digitais fracassam

Há muito dinheiro fluindo para iniciativas digitais em grandes empresas industriais. Na verdade, os executivos que pesquisamos recentemente em 1.350 dessas empresas em todo o mundo relataram investimentos em reinvenção digital que totalizaram mais de US$ 100 bilhões entre 2016 e 2018. O problema é que os resultados esperados muitas vezes não se concretizam. A maioria dos líderes que pesquisamos (empresas que representam 17 países e 13 setores) relatou um baixo retorno sobre seus investimentos digitais. O principal motivo: esforços malsucedidos para ampliar as inovações digitais além do trabalho piloto inicial. Veja o exemplo de uma marca de roupas esportivas que apostou alto na personalização. Essa empresa gastou muito em robótica, aprendizado de máquina e impressão 3D em uma nova fábrica. A TI queria dar aos clientes a opção de encomendar calçados esportivos personalizados e recebê-los rapidamente. A liderança esperava uma vitória que alimentaria a transformação em seus outros locais de fabricação. Mas as operações e as novas tecnologias nunca se encaixaram, e a produção rápida se mostrou ilusória. Depois de três anos, a empresa fechou a fábrica. O que está impedindo as empresas de escalonar os pilotos com sucesso? E o que as empresas que estão obtendo melhores retornos sobre os investimentos digitais estão fazendo de diferente das demais? Para responder a essas perguntas, pedimos aos executivos de nosso estudo que nos falassem detalhadamente sobre seus retornos sobre o investimento digital (RODI). Em seguida, analisamos como as empresas de nossa amostra haviam escalonado os projetos a partir do estágio de prova de conceito. Quando mapeamos esses dois parâmetros críticos - retornos acima da média e escalonamento mais bem-sucedido -, vimos que 22% da nossa amostra havia demonstrado ambos. Em seguida, nos aprofundamos nesse grupo para saber o que eles fizeram de diferente. Concentramo-nos no que os entrevistados da pesquisa em geral identificaram como seus principais desafios e como as empresas do nosso grupo líder lidaram com eles. Dois desafios críticos - e suas soluções - emergiram dessa análise. Desafio nº 1: Discordância tácita entre os principais gerentes sobre as metas Se os gerentes de alto escalão não estiverem na mesma página, será difícil para seus subordinados diretos concordarem sobre o que priorizar e como medir o progresso. A solução: Definir e articular não apenas a oportunidade, mas também o problema que ela resolve e como a empresa desenvolverá a organização em torno da solução desejada antes de investir. Há alguns anos, a Sorgenia, uma produtora italiana de eletricidade e gás natural, lançou um projeto de transformação com uma meta muito clara: aumentar sua base de clientes de 300.000 para 1 milhão em apenas cinco anos, principalmente por meio da criação e do aprimoramento de canais digitais. (Divulgação completa: a Sorgenia é cliente da Accenture; esse relacionamento nos deu uma visão adicional do trabalho deles, o que nos ajudou a compartilhá-lo aqui). A empresa não tem pessoal de televendas. Seus líderes acreditam que o futuro das vendas é digital e que, com as ferramentas certas, eles podem simplificar a experiência do cliente e atrair muitos novos clientes no processo. A mudança da TI da empresa para a nuvem foi a alavanca organizacional crítica. A solução em nuvem permite que a empresa gerencie continuamente a adição de um número significativo de clientes. Mas essa mudança envolveu todas as partes do negócio principal da Sorgenia, incluindo a aquisição e o gerenciamento de clientes, a análise e o gerenciamento de Big Data por meio de um novo hub de dados e a criação de uma plataforma para melhorar a comunicação, a colaboração e a produtividade dos funcionários. Sem uma compreensão clara da meta - e dos meios para atingir o objetivo - teria sido difícil garantir que todos os elementos da empresa estivessem na mesma página. O resultado: A Sorgenia está no caminho certo para atingir sua meta, e a jornada é bem apoiada. Muitas das principais operações da empresa agora podem ser realizadas de 15% a 20% mais rapidamente, e a equipe foi liberada para se concentrar em trabalhos de maior valor. Desafio nº 2: uma divisão entre os recursos digitais que dão suporte ao piloto e os recursos disponíveis para dar suporte ao dimensionamento Quando esse problema não é resolvido, as empresas podem se deparar com a escolha entre aceitar longos atrasos no aumento da produção ou tentativas da liderança de fazer mudanças rápidas e pesadas para cumprir o que prometeram. A solução: Procurar fora da empresa para preencher as lacunas ou cultivar pilotos internamente, aumentando os recursos digitais em toda a organização desde o início. A Faurecia, fornecedora automotiva global com sede na França (também cliente da Accenture), usou aquisições para preencher lacunas de capacidade digital. Em 2018, a empresa adquiriu a Parrot Automotive para acelerar o desenvolvimento do que chama de Cockpit do Futuro, com as mais avançadas funções de segurança, conforto, som e temperatura. A Faurecia também estabeleceu uma rede de estudiosos em instituições de pesquisa acadêmica e start-ups em clusters de inovação, como o Vale do Silício, Toronto, Tel Aviv, Xangai e Paris. A empresa está usando esses relacionamentos para acelerar a criação de protótipos e a industrialização de tecnologias emergentes relacionadas à saúde e ao bem-estar, à segurança cibernética e às emissões zero. Mas muitos dos líderes em nosso estudo contornaram totalmente esse desafio criando "fábricas de inovação" internas dentro da organização maior para desenvolver e ampliar projetos-piloto. Diferentemente dos skunkworks, pequenos laboratórios experimentais independentes do principal grupo de P&D, encarregados de inovar de forma mais rápida e barata, essas fábricas de inovação colocam a força organizacional por trás da reinvenção digital. Elas não se limitam a P&D ou ao design de produtos. Em vez disso, trabalham de ponta a ponta, começando com a incubação de novas ideias, passando pelo design de soluções potenciais e, em seguida, pela implementação e dimensionamento. Elas também são altamente integradas à organização; a equipe da fábrica faz parte do mesmo laboratório, trabalha no mesmo chão de fábrica e inclui pessoas de todas as funções, não apenas de P&D. Eles podem trazer novos talentos, mas também integram e desenvolvem os talentos existentes à medida que avançam. E mantêm o novo grupo vinculado e responsável pelos lucros e perdas da empresa. Dessa forma, eles podem visualizar o efeito do escalonamento de uma prova de conceito na organização maior antes que o processo de escalonamento comece de fato; a organização maior está lá o tempo todo. É como se um novo negócio brotasse e crescesse lentamente dentro da organização existente. A Schneider Electric, uma potência industrial global (cliente da Accenture), assim como a Faurecia, com sede na França, criou sua própria fábrica de serviços digitais (DSF). Trabalhando em todos os negócios da empresa, os engenheiros da DSF geram e incubam novas ideias para ofertas de serviços digitais, como serviços de manutenção preditiva ou suítes de monitoramento de ativos. Apenas um exemplo: É fundamental poder monitorar com eficiência o calor e a umidade dos equipamentos de distribuição elétrica - pense em linhas de transmissão e disjuntores. Uma equipe da DSF desenvolveu uma solução que usaria a tecnologia de sensores térmicos sem fio (para medir o calor e a umidade), juntamente com um protocolo sem fio para comunicação. Tempo estimado para a conclusão: três anos. Mas, com a fábrica de serviços digitais em ação, a Schneider Electric desenvolveu e industrializou a oferta em apenas oito meses. As etapas que descrevemos aqui são peças do quebra-cabeça da reinvenção digital. Elas também podem ajudar a garantir o financiamento necessário para investimentos futuros. (Noventa e quatro por cento dos executivos em nosso estudo nos disseram que obter a aprovação da diretoria para esse investimento era um desafio). Quando as empresas antecipam os desafios que descrevemos aqui, elas estão mais bem posicionadas para apresentar um caso convincente de financiamento. E é muito mais provável que tenham sucesso com suas inovações.

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Resumo.

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