Las dos grandes razones por las que fracasan las transformaciones digitales

En las grandes empresas industriales fluye mucho dinero hacia las iniciativas digitales. De hecho, los ejecutivos que encuestamos recientemente en 1.350 de estas empresas en todo el mundo informaron de inversiones en reinvención digital por un total de más de 100.000 millones de dólares entre 2016 y 2018. El problema es que los resultados esperados a menudo no se materializan. La mayoría de los líderes que encuestamos (empresas que representan a 17 países y 13 industrias) informaron de escasos rendimientos de sus inversiones digitales. La razón principal: los esfuerzos infructuosos por ampliar las innovaciones digitales más allá del trabajo piloto inicial. Tomemos como ejemplo una marca de ropa deportiva que apostó fuerte por la personalización. Esta empresa gastó mucho en robótica, aprendizaje automático e impresión 3D en una nueva planta de fabricación. Quería dar a los clientes la opción de pedir zapatillas deportivas personalizadas y obtenerlas rápidamente. La dirección esperaba una victoria que impulsara la transformación en el resto de sus plantas de fabricación. Pero las operaciones y las nuevas tecnologías nunca encajaron y la producción rápida resultó ser ilusoria. Al cabo de tres años, la empresa cerró las instalaciones. ¿Qué impide a las empresas escalar con éxito los proyectos piloto? ¿Y qué están haciendo de forma diferente al resto las empresas que están experimentando mejores rendimientos de las inversiones digitales? Para responder a estas preguntas, pedimos a los ejecutivos de nuestro estudio que nos hablaran en detalle de sus rendimientos de la inversión digital (RODI). A continuación, analizamos en qué medida las empresas de nuestra muestra habían escalado proyectos desde la fase de prueba de concepto. Cuando trazamos el mapa de esos dos parámetros críticos -rentabilidad superior a la media y escalado más exitoso- vimos que el 22% de nuestra muestra había demostrado ambas cosas. A continuación, profundizamos en ese grupo para saber qué hacían de forma diferente. Nos centramos en lo que los encuestados en general habían identificado como sus principales retos y en cómo las empresas de nuestro grupo líder los habían afrontado. De ese análisis surgieron dos retos críticos y sus soluciones. Desafío nº 1: Desacuerdo tácito entre los altos directivos sobre los objetivos Si los altos directivos no están de acuerdo, es difícil que sus subordinados directos se pongan de acuerdo sobre a qué dar prioridad y cómo medir los progresos. El remedio: Definir y articular no sólo la oportunidad sino también el problema que resuelve y cómo la empresa construirá la organización en torno a la solución deseada antes de invertir. Hace unos años, Sorgenia, un productor italiano de electricidad y gas natural, lanzó un proyecto de transformación con un objetivo muy claro: aumentar su base de clientes de 300.000 a 1 millón en sólo cinco años principalmente mediante la construcción y mejora de los canales digitales. (Revelación completa: Sorgenia es cliente de Accenture; esa relación nos proporcionó una visión adicional de su trabajo, lo que nos ayudó a compartirla aquí). La empresa no tiene personal de televenta. Sus dirigentes creen que el futuro de las ventas es digital y que, con las herramientas adecuadas, pueden simplificar la experiencia del cliente y atraer a muchos clientes nuevos en el proceso. Trasladar la IT de la empresa a la nube fue la palanca organizativa fundamental. La solución en la nube permite a la empresa gestionar continuamente la incorporación de un número significativo de clientes. Pero ese cambio afectó a todas las partes de la actividad principal de Sorgenia, incluida la captación y gestión de clientes, el análisis y la gestión de big data a través de un nuevo centro de datos y la creación de una plataforma para mejorar la comunicación, la colaboración y la productividad de los empleados. Sin una comprensión clara del objetivo -y de los medios para alcanzarlo- habría sido difícil garantizar que todos los elementos del negocio estuvieran en la misma página. El resultado: Sorgenia está bien encaminada hacia la consecución de su objetivo, y el viaje está bien respaldado. Muchas de las operaciones clave de la empresa pueden realizarse ahora entre un 15% y un 20% más rápido, y el personal se ha liberado para concentrarse en el trabajo de mayor valor. Desafío nº 2: Una brecha entre las capacidades digitales que apoyan el piloto y las capacidades disponibles para apoyar su ampliación Cuando no se aborda este problema, las empresas pueden verse en la disyuntiva de aceptar largos retrasos en el aumento de la producción o intentos de cambio rápido y difícil de manejar por parte de la dirección para cumplir lo prometido. El remedio: Buscar fuera para cerrar las brechas o nutrir los pilotos internamente, aumentando las capacidades digitales en toda la organización desde el primer momento. Faurecia, el proveedor mundial de automoción con sede en Francia (también cliente de Accenture), ha recurrido a las adquisiciones para colmar las lagunas de capacidad digital. En 2018, la empresa adquirió Parrot Automotive para acelerar el desarrollo de lo que denomina el Cockpit del Futuro, uno con las funciones más avanzadas de seguridad, confort, sonido y temperatura. Faurecia también ha establecido una red de becarios en instituciones académicas de investigación y start-ups en clústeres de innovación como Silicon Valley, Toronto, Tel Aviv, Shanghái y París. La empresa está utilizando estas relaciones para acelerar la creación de prototipos y la industrialización de tecnologías emergentes relacionadas con la salud y el bienestar, la ciberseguridad y las emisiones cero. Pero muchos de los líderes de nuestro estudio han eludido por completo este reto construyendo "fábricas de innovación" internas dentro de la organización más grande para desarrollar y hacer crecer proyectos piloto. A diferencia de los skunkworks, pequeños laboratorios experimentales independientes del grupo principal de I+D que se encargan de innovar más rápido y más barato, estas fábricas de innovación ponen el músculo organizativo detrás de la reinvención digital. No se limitan a la I+D o al diseño de productos. En su lugar, trabajan de principio a fin, comenzando por la incubación de nuevas ideas, pasando por el diseño de soluciones potenciales, hasta llegar al despliegue y la ampliación. También están muy integrados en la organización; el equipo de fábrica forma parte del mismo laboratorio, trabaja en la misma planta de producción e incluye a personas de todas las funciones, no sólo de I+D. Pueden traer nuevos talentos, pero también integran y desarrollan los ya existentes sobre la marcha. Y mantienen al nuevo grupo vinculado a los beneficios y pérdidas de la empresa y responsable ante ellos. De este modo, pueden previsualizar el efecto de la ampliación de una prueba de concepto en la organización más grande antes de que el proceso de ampliación comience en serio; la organización más grande está ahí todo el tiempo. Es como si un nuevo negocio brotara y creciera lentamente dentro de la organización existente. La potencia industrial mundial Schneider Electric (cliente de Accenture), al igual que Faurecia con sede en Francia, creó su propia fábrica de servicios digitales (DSF). Trabajando en todos los negocios de la empresa, los ingenieros de la DSF generan e incuban nuevas ideas para ofertas de servicios digitales como servicios de mantenimiento predictivo o suites de supervisión de activos. Sólo un ejemplo: Es fundamental poder controlar eficazmente el calor y la humedad de los equipos de distribución eléctrica -pensemos en las líneas de transmisión y los disyuntores. Un equipo de DSF desarrolló una solución que utilizaría tecnología de sensores térmicos inalámbricos (para medir el calor y la humedad), junto con un protocolo inalámbrico para la comunicación. Tiempo estimado hasta la finalización: tres años. Pero con la fábrica de servicios digitales a la tarea, Schneider Electric desarrolló e industrializó la oferta en sólo ocho meses. Los pasos que esbozamos aquí son piezas del rompecabezas de la reinvención digital. También pueden ayudar a asegurar la financiación necesaria para futuras inversiones. (El 94% de los ejecutivos de nuestro estudio nos dijeron que obtener la aprobación de la junta directiva para esa inversión era un reto). Cuando las empresas se anticipan a los retos que hemos esbozado aquí, están mejor posicionadas para presentar un caso convincente para la financiación. Y es mucho más probable que tengan éxito con sus innovaciones.

Las dos grandes razones por las que fracasan las transformaciones digitales

Resumen.

Partner Center