O trabalho da vida: Uma entrevista com Daniel Boulud

Nascido em uma família de agricultores em Lyon, na França, Daniel Boulud sabia aos 14 anos que queria ser um chef. Ele treinou como aprendiz, subiu na hierarquia dos melhores restaurantes de seu país, passou um tempo em Copenhague e depois emigrou para a cidade de Nova York, onde foi contratado pelo famoso Le Cirque. Em 1993, ele começou a trabalhar por conta própria e abriu o Daniel, dando origem a um império culinário que agora inclui 16 empreendimentos. Catalina Kulczar HBR: Por que o senhor optou por sair da fazenda da família? Boulud: Tive muito prazer em trabalhar lá, cozinhando com minha avó, fazendo queijo de cabra. Tínhamos cabras, vacas, patos, galinhas, coelhos, perus, gansos e todos os tipos de vegetais. Tudo o que tínhamos na mesa era 95% cultivado, criado ou feito por nós. Mas eu ia com meu pai ao mercado de produtores rurais aos sábados e conhecia todos os tipos de pessoas maravilhosas, inclusive chefs locais que vinham comprar na barraca dele, e eu gostava dos relacionamentos, do contato. Como o menino mais velho, eu deveria assumir a fazenda, mas essa vida é solitária. Então decidi que queria cozinhar, e amigos da família me ajudaram a trabalhar em um dos melhores restaurantes de Lyon. Foi o aspecto social da vida de chef que levou o senhor a seguir essa direção? Não, não, não. Foi a comida, antes de tudo. A paixão por bons ingredientes. Como começar tão jovem beneficiou o senhor? Bem, acho que não é possível ser um atleta olímpico sem começar muito jovem e ter o apoio da família. Para mim, que comecei a cozinhar aos 14 anos, com o apoio dos meus pais, consegui me tornar subchefe aos 21 anos, o que é muito bom. O senhor treinou com muitos chefs franceses respeitados. Quais foram as principais lições que o senhor aprendeu com eles? Todos me trouxeram algo. Trabalhei com Georges Blanc quando ele tinha cerca de 26 anos e estava assumindo o famoso restaurante de sua mãe, e eu tinha apenas 17 ou 18 anos. Ver esse jovem chef liderando o negócio - a energia abundante e a disposição de fazer mudanças respeitando a tradição - foi inspirador. Com Roger Vergé, no sul da França, aprendi um verdadeiro senso de hospitalidade. Ele abraçou a culinária provençal e a elevou de forma perfeita, desde a comida caseira até os jantares finos, e era exigente, duro, mas se o senhor se saísse bem com ele, ele também era divertido - um homem muito feliz que fazia muita gente feliz. Às vezes, há um pouco disso em mim. Michel Guérard é um poeta. Foi dele que recebi a criatividade e a necessidade de perfeição e complexidade. Lembro-me de fazer uma salade gourmande composta de três saladas doces em um prato: uma com pato, uma com lagostim e uma com foie gras e haricots verts. Certa vez, contei os ingredientes e havia 35, desde o gengibre em conserva até o pequeno pedaço de bacon e as ervas. Usávamos pinças antes de elas serem uma ferramenta de cozinha. Mas era uma sinfonia. Tudo estava separado em sabor, gosto, composição e textura, mas também em harmonia. Como o senhor passou de chef particular para restaurantes? Bem, vim para Nova York e vi todos os chefs restauradores e quis ser bem-sucedido como eles, fazendo algo por conta própria. Eu não tinha dinheiro, mas sempre fui um pouco maníaco por controle. Trabalhei em dois restaurantes de hotel e depois fui convidado para ser chef no Lutèce e no Le Cirque. Ambos eram restaurantes de primeira linha. Achei que o Le Cirque seria uma escola melhor para eu me tornar um restaurateur. Como a senhora soube que estava pronta para começar a trabalhar por conta própria com Daniel? Minha filha mais velha nasceu em 1989 e, naquela época, após a crise econômica, as coisas não estavam muito boas em Nova York. A situação não era fácil. Eu queria voltar para a França. Achei que, se fosse abrir meu próprio restaurante, deveria fazê-lo em Lyon. Durante dois anos, procurei um restaurante lá, mas vi que seria difícil conseguir dinheiro. E em Nova York, eu estava em plena ascensão. Eu era um chef; já tinha feito um livro de receitas. Então, decidi ficar e abrir nos Estados Unidos. Em 1992, eu já havia levantado o dinheiro e assinado o contrato de aluguel, e abrimos em 1993. Nesse restaurante e em muitos outros, o senhor teve a vantagem de ter um único financiador. Como o senhor desenvolveu esse relacionamento e como ele influenciou a maneira como administrava seus restaurantes? Eu tinha três amigos, todos formados em Harvard. Um era corretor de imóveis, um era empresário e um era advogado. Eles estavam procurando um espaço e negociando por mim para que ninguém soubesse que eu estava procurando. Encontramos um espaço na 76th Street que achávamos adequado - eu ia sozinho à noite para espiar pela janela porque não queria que ninguém me visse visitando - e então precisei de financiamento. No início, eu estava pensando em 10 sócios com US$ 250.000 cada. Mas então conheci Joel Smilow, tio de um dos amigos que estavam me ajudando. Ele estava acabando de se aposentar como CEO da Playtex, que possuía uma empresa no ramo de alimentos na época. Ele não era cliente do Le Cirque; era mais o tipo de homem do 21 Club. Mas tivemos uma longa conversa e ele pareceu ter uma afinidade comigo e me disse que gostaria de ser meu único sócio. Esse era um homem que sabia como assumir riscos e que poderia me ajudar a crescer. Ele entendia que uma empresa é feita de criatividade, personalidade, pessoas e muito trabalho duro. Ele entendeu rapidamente os prós e os contras dos restaurantes e estava muito presente nas reuniões financeiras e estratégicas, mas também distante das operações cotidianas. Ele nos deixava administrar as coisas. Agora ele é emérito, porque gostaria de relaxar um pouco. Como o senhor equilibra ser um chef artístico e inovador com ser um empresário que precisa se preocupar com margens de lucro e folhas de pagamento? Eu tenho uma boa noção do negócio, mas não sou o único. Quando abri meu primeiro restaurante, minha contratação mais importante foi um contador muito bom, porque eu não tinha tempo para verificar as contas e me certificar de que não estávamos no vermelho. Marcel Doron tornou-se CFO da empresa e esteve comigo por mais de 20 anos. Ele acabou de se aposentar e temos um novo CFO para o que agora é uma organização de nível diferente. Mas à medida que crescíamos juntos, Marcel era uma pessoa em quem eu podia confiar e com quem eu realmente podia me comunicar e aprender. Quando o senhor começa, também precisa de um excelente gerente de restaurante; depois de abrir dois ou três lugares, um diretor de operações. Eventualmente, o senhor cria departamentos de RH, RP e compras. Já vi muitos chefs talentosos que não conseguiam descobrir como ter lucro e, portanto, nunca conseguiram ter sucesso. Talvez eles não tivessem as pessoas certas ao seu redor. Somos chefs, artistas, sonhadores... mas à medida que o senhor cresce, quer ter certeza de que está fazendo isso com segurança e mantendo a estabilidade. Como o senhor encontra as pessoas certas? O que o senhor procura nos funcionários? A qualidade número um é a confiança. Preciso ter certeza de que a pessoa está totalmente comprometida com a excelência, é respeitosa e tem uma certa disciplina. O talento também é fundamental e, em cargos de responsabilidade, queremos alguém bem treinado. Continuaremos a treiná-los, com certeza, mas queremos uma boa base. Também procuro pessoas com ambição, seja conosco ou para si mesmas. E queremos ter certeza de que elas são apaixonadas. O senhor é imigrante e líder em um setor que depende de muita mão de obra imigrante. Qual é a opinião do senhor sobre as restrições enfrentadas pelos trabalhadores estrangeiros nos Estados Unidos e no Reino Unido? Tenho um restaurante na Inglaterra e nos beneficiamos das escolas de toda a Europa, da Polônia a Portugal e todos os países entre eles. Esse caldeirão de jovens profissionais - é uma dinâmica que às vezes nos falta aqui nos Estados Unidos, porque é mais difícil trazer pessoas e está se tornando cada vez mais difícil. A hospitalidade americana sempre foi conhecida por ser um lugar onde o senhor podia encontrar pessoas de vários continentes falando vários idiomas. Temos que manter isso. Como o senhor sabe quando alguém que veio treinar com o senhor está pronto para a próxima etapa? Temos muito orgulho de ter pessoas em nosso grupo que passam de cozinheiro de preparação a subchefe ou de ajudante de garçom a gerente. Mas cada indivíduo tem que ver e aproveitar a oportunidade. Eles precisam ser consistentes em seu trabalho, disciplina e excelência, para que estejam alinhados conosco e para que possamos contar com eles em todos os momentos. Normalmente, um cozinheiro começa na estação menos estressante e leva no mínimo dois anos para chegar à estação de carnes. É um caminho de aprendizado. Se eles conseguirem fazer isso, podem acabar como subchefes. O senhor consegue identificar as verdadeiras estrelas - os chefs que podem abrir seus próprios restaurantes - logo no início? Quando eles são cozinheiros, é claro que conhecemos os bons, mas ainda temos que observá-los e ensiná-los muito. Também entendemos que eles precisam seguir em frente e trabalhar para outros chefs também - estilos diferentes, organizações diferentes - ou começar por conta própria. Os chefs são muito móveis. Veja o caso de Gavin Kaysen. Ele nunca havia trabalhado na cidade de Nova York e eu ia trazê-lo como subchefe no Daniel, mas então soube que meu chef principal no Café Boulud estava saindo. Então eu disse: "Gavin, o plano mudou. Quero que o senhor seja o chef. O senhor está pronto para o desafio?" Ele estava totalmente motivado e se saiu muito bem por seis anos. Mas então ele quis ir para Minneapolis e abrir seu próprio restaurante. Eu me tornei um investidor, e somos bons amigos para a vida toda. O senhor agora supervisiona 16 entidades sob a égide de Boulud. Como o senhor divide seu tempo? O senhor ainda cozinha? No momento, estou no Daniel. Meu escritório tem vista para a cozinha. Posso ver todos os chefs cortando, descascando. Minha função talvez seja cozinhar, mas também garantir que a brigada, o chef de cozinha e cada equipe possam produzir e executar. Sou muito ligado a tudo o que fazemos e próximo de todos os que trabalham para mim. Estamos sempre testando pratos juntos. Falamos sobre receitas. Mas se depois de 20 anos o senhor não tiver dado algum poder aos outros, há algo errado. O chef executivo do Daniel, Jean-François Bruel, está comigo há 23 anos; Eddy Leroux, o chef de cozinha, há 16 anos; Ghaya Oliveira, o chef de confeitaria, há 17 anos. São essas pessoas que tomam as decisões sobre o cardápio. É claro que, se eu não gostar de algo, eles saberão. E se eu tiver um novo chef, passarei muito tempo com ele para ter certeza de que podemos trabalhar juntos sem ter que falar um com o outro o tempo todo. Com tantos pontos de venda diferentes, como o senhor consegue manter o equilíbrio entre oferecer às pessoas uma experiência clássica de Daniel Boulud e garantir que cada restaurante seja único e faça algo novo? É muito mais fácil fazer um negócio do tipo "cookie-cutter", com o mesmo nome, o mesmo lugar e a mesma comida em todos os lugares, do que realmente fazer a curadoria de um cardápio para Londres, Cingapura, Toronto ou Palm Beach. Precisamos nos certificar de que atendemos às expectativas e conquistamos a fidelidade. Mas repetir o que o senhor faz em todos os lugares nunca é uma fórmula vencedora. Nós prosperamos em alguns lugares experimentando coisas novas. E algumas experiências não funcionaram? Sim. Há alguns fracassos. Vancouver é um exemplo. Fui procurado pelo proprietário de um restaurante porque seu chef estava saindo e ele queria alguém para assumir o cargo. Estávamos na mesma rede de restaurantes Relais & Châteaux, e eu adorava a cidade, então fiz isso por mais ou menos dois anos e meio. Mas não estava certo. Talvez o outro chef tivesse sido bem-sucedido porque era local, ou eu precisava de um bairro ou parceria diferente. Então saímos de Vancouver. Também tivemos que sair de Pequim. Em primeiro lugar, a oferta era muito difícil, em comparação até mesmo com Xangai. Em segundo lugar, nossos parceiros não eram bons. Administramos por cinco anos, mas não queríamos continuar. Se acharmos que estamos correndo um risco com nossa reputação, é melhor cortarmos algo. Fale-me sobre seu último empreendimento em Boston - Spyce - com alunos do MIT. Eles construíram essa cozinha robótica com madeira compensada, fita adesiva, fios, eletrônicos e todos os tipos de ferramentas de cozinha. Mas a TI funcionava e eu fiquei muito impressionado. A TI conseguia preparar um prato de forma consistente e rápida. Já vimos a inteligência artificial ajudar muitos chefs a se tornarem mais precisos e mais criativos. Há sistemas de sous vide e de forno que o senhor pode pré-programar para alterar a temperatura durante o cozimento, e eles tocarão quando o prato estiver pronto - zero erros. O Spyce é um pouco parecido com isso, só que em vez de ter oito chefs fazendo stir-fry, o senhor terá oito tigelas fazendo isso sozinhas. É claro que há pessoas atrás das máquinas em uma cozinha de preparação, enchendo as diferentes estações com legumes e molhos, e há pessoas servindo. O senhor parece ser um bom amigo de muitos dos chefs cujos restaurantes competem com o seu. Como isso funciona? Bem, eu adoro Jean-Georges [Vongerichten]. Adoro Éric [Ripert] e Wolfgang [Puck]. Tenho uma grande admiração por meus colegas; acho que todos nós desempenhamos nossos próprios papéis. E já estamos fazendo isso há tempo suficiente; realmente só queremos ter certeza de que a próxima geração possa sustentar o calor. Esperamos que todas as pessoas que treinamos tenham melhorado o cenário da gastronomia. Thomas Keller, Jérôme Bocuse e eu criamos a Ment'or BKB, uma fundação para apoiar jovens chefs americanos. Temos concedido subsídios para que eles possam tirar três meses de licença sabática em qualquer lugar do mundo. Sou francês por arte e por alma, mas sou totalmente americano quando se trata de apoiar os talentos culinários daqui.

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