A China pode evitar uma crise de crescimento?

A ideia em resumo O problema Embora seja muito provável que a China em breve ultrapasse os Estados Unidos como sede do maior número de empresas da Fortune 500, esse triunfo pode ter vida curta. Por que isso está acontecendo As empresas da Fortune 500 da China dependem muito das receitas domésticas, e a rápida queda da população em idade ativa reduzirá drasticamente o crescimento do PIB doméstico na ausência de melhorias na produtividade da mão de obra (que provavelmente não ocorrerão). O Japão oferece um precedente incômodo para as consequências dessa mudança demográfica. A solução Para manter seus lugares na Fortune 500, os gigantes nacionais da China terão de desenvolver uma mentalidade global mais característica das multinacionais de países pequenos como a Suíça - uma transformação que, até o momento, escapou à maioria das empresas japonesas. Não há dúvida de que a China está em ascensão. Em 2018, a classificação Global 500 da Fortune incluía 111 empresas com sede na China - apenas um punhado a menos do que as 126 dos Estados Unidos. Em 1995, apenas três empresas chinesas entraram na lista; em 2018, três estavam entre as 10 primeiras. Não é de se admirar que alguns observadores prevejam que a China logo ultrapassará os EUA como sede do maior número de empresas da Fortune 500. É perfeitamente possível que isso aconteça, mas o triunfo provavelmente será passageiro. Nosso ceticismo está enraizado no exemplo do Japão: Em 1995, o Japão ficou atrás apenas dos Estados Unidos na lista da Fortune 500, com apenas quatro empresas a menos. O país alcançou essa posição graças a várias décadas de crescimento vertiginoso da economia doméstica - um espantoso 1.171% de 1973 a 1995, um fator de crescimento de 12. A história da China é quase idêntica: desde 1995, a economia doméstica cresceu por um fator de 16,6, de apenas US$ 735 bilhões para os atuais US$ 12,2 trilhões, e a correlação entre o aumento do PIB chinês e a ascensão das empresas chinesas na lista do Global 500 é de 99%. Em nossa opinião, a participação da China nos negócios globais é baseada, assim como a do Japão, em uma economia doméstica dinâmica. As três principais empresas chinesas na lista da Fortune em 2018 - State Grid Corporation of China, China Petrochemical Corporation e China National Petroleum Corporation - geraram mais de 85% de sua receita no mercado interno. Elas, juntamente com 84 outras das 111 empresas chinesas, são empresas estatais, ou SOEs; o senhor esperaria que essas empresas dependessem da receita doméstica para crescer. Mas muitas das empresas privadas (POEs) da lista também geram a maior parte de sua receita a partir de clientes domésticos. Os números dos gigantes da tecnologia Alibaba e Tencent, por exemplo, são 74% e 80%, respectivamente. A implicação é clara: com algumas exceções - notadamente a Huawei e a Lenovo, que geram 50% e 75%, respectivamente, de vendas em mercados estrangeiros - a grande maioria das empresas chinesas no Global 500 seria vulnerável a uma grande desaceleração na economia doméstica. E acreditamos que uma desaceleração é inevitável. Os dados demográficos mostram que a população chinesa em idade de trabalhar está diminuindo. Na ausência de melhorias drásticas na produtividade do trabalho, uma força de trabalho menor significa uma taxa de crescimento do PIB mais baixa. O Japão sofreu um declínio semelhante na população em idade ativa e não conseguiu obter os ganhos de produtividade necessários para manter o crescimento. É improvável que as empresas chinesas sejam bem-sucedidas onde as japonesas falharam, principalmente porque os fatores que impulsionaram o crescimento espetacular da China nos últimos 20 anos - uma baixa produtividade inicial, um excesso de oferta de trabalhadores rurais e fácil acesso à tecnologia estrangeira - enfraqueceram significativamente. A outra opção da China para evitar uma desaceleração econômica - impulsionar as vendas internacionais e as exportações - também enfrenta ventos contrários: A propensão da China para o endividamento pode prejudicar as tentativas de inovação, reduzindo o capital disponível para investimento em vendas internacionais e diminuindo a competitividade das exportações do país. E o estilo de gestão chinês é contrário à promoção da inovação. Por esses motivos, acreditamos que, após uma ascensão meteórica, as gigantes chinesas poderão enfrentar um futuro difícil. Vamos começar com uma análise dos dados demográficos. O desastre demográfico Os paralelos demográficos entre a China e o Japão são impressionantes. Estima-se que a população ativa da China (pessoas de 15 a 64 anos) cairá 9% de 2015 a 2035 e 20% em 2050. Isso representa uma perda de 200 milhões de pessoas - mais do que o total das populações em idade ativa da Alemanha, França, Reino Unido, Itália, Bélgica, Holanda e Suíça juntas. O Japão sofreu um declínio semelhante nas últimas duas décadas: Sua população ativa caiu 13,4% de 1997 a 2017. Ascensão e queda das populações em idade ativa É provável que o declínio acentuado da população em idade ativa da China seja acompanhado por uma queda considerável no PIB, na ausência de ganhos significativos na produtividade do trabalho. O Japão sofreu um declínio semelhante em sua população em idade ativa e não conseguiu aumentar a produtividade o suficiente para manter o crescimento do PIB. A infame política do filho único da China, implementada em 1979, é frequentemente vista como a razão pela qual a taxa de natalidade caiu de 2,9 filhos por família para 1,6 em 1995. Mas os dados demográficos sugerem que a política apenas acelerou um declínio que a China já estava experimentando. A taxa de natalidade do país começou a cair uma década antes, refletindo um padrão quase universal de desenvolvimento econômico no qual as taxas de natalidade caem à medida que os padrões de vida aumentam. No Japão, a taxa de natalidade caiu de 2,1 em 1965 para 1,6 em 1989 sem a ajuda da política do filho único. Os trabalhadores de um país são seus consumidores mais poderosos; quando a população em idade ativa diminui, as receitas também diminuem. Isso já aconteceu com os gigantes globais do Japão. À medida que a população em idade ativa do país diminuiu, o consumo doméstico vacilou e as empresas japonesas começaram a sair da lista do Global 500. A correlação entre o declínio da população em idade ativa e a saída das empresas japonesas do Global 500 foi de 94%. A China enfrenta a mesma situação. As duas principais maneiras pelas quais um país pode compensar a redução da força de trabalho são aumentar o número de trabalhadores por meio da imigração e aumentar a produtividade dos trabalhadores restantes. A imigração como força compensatória para uma taxa de natalidade em queda parece improvável para a China, que, como o Japão, não é conhecida por receber trabalhadores estrangeiros. De acordo com dados do Banco Mundial, em 2015, menos de um décimo de um por cento das pessoas que viviam na China eram estrangeiras. Durante o apogeu do Japão, a taxa do país era um pouco maior, mas ainda assim apenas 1,7% das pessoas que viviam no Japão em 2015 eram estrangeiros registrados. Em contrapartida, o número de estrangeiros registrados nos Estados Unidos e na Alemanha naquele ano era de cerca de 15% da população total. Os países também podem compensar a redução da população em idade ativa por meio de melhorias significativas na produtividade da mão de obra. Com o aumento da produtividade, as empresas podem pagar mais dinheiro a um número menor de trabalhadores e ainda assim manter a lucratividade, e o salário mais alto se traduz em maior consumo interno por trabalhador. No caso do Japão, as melhorias não aconteceram. O país teve uma média de 13% ao ano em ganhos de produtividade durante os 20 anos que antecederam o pico de sua população em idade ativa em 1997. Mas nas duas décadas seguintes, durante as quais a força de trabalho diminuiu, o crescimento da produtividade foi, em média, inferior a 1% ao ano. E a grande maioria desses ganhos veio do setor de manufatura, não do setor de serviços, que agora representa 70% da economia japonesa. A propensão da China para o endividamento provavelmente prejudicará as tentativas de inovação. A China parece estar seguindo um caminho semelhante. Embora seu crescimento de produtividade tenha sido em média de 15,5% de 1995 a 2013, quando sua população em idade ativa atingiu seu pico, o crescimento da produtividade desacelerou para uma média de apenas 5,7% de 2014 a 2018. Em outras palavras, a taxa de crescimento da produtividade da China está desacelerando justamente quando precisa acelerar. Esse cenário sombrio é especialmente problemático para as SOEs da China. Embora tenham receitas maiores do que as POEs, em média, elas também têm um número significativamente maior de funcionários (uma mediana de 143.927 contra 77.073) e lucros menores (uma mediana de US$ 746 milhões contra US$ 1,7 bilhão). Isso significa que elas estão entrando na desaceleração com uma taxa de crescimento da produtividade significativamente menor, em média, do que a das POEs, conforme medido pela receita por funcionário (US$ 326.338 versus US$ 496.172) e lucros por funcionário (US$ 5.355 versus US$ 22.507). A China pode corrigir ou compensar a queda de sua produtividade? Isso dependerá da perspectiva de longo prazo para os principais impulsionadores da produtividade de sua mão de obra e da capacidade de suas empresas de substituir a queda das receitas domésticas por exportações (produzir na China e vender no exterior) e vendas internacionais (produzir no exterior e vender no exterior). Perspectiva da produtividade da China Para avaliar a perspectiva da produtividade chinesa, temos que determinar se os fatores que contribuíram para seu impressionante crescimento até o momento provavelmente melhorarão, permanecerão os mesmos ou diminuirão. Economistas e estrategistas de negócios apontam três fatores que impulsionam o crescimento da China: o fato de o país ter começado com um nível de produtividade muito baixo, um excesso de trabalhadores rurais disponíveis para migrar para empregos mais produtivos nas cidades e a capacidade das empresas de trocar acesso ao mercado por tecnologia estrangeira que aumenta a produtividade. Uma linha de base de baixa produtividade. Em 1994, o PIB da China era de apenas US$ 564 bilhões, e seu PIB per capita era de apenas US$ 473. Em 2014, o PIB ultrapassou US$ 10 trilhões. A realidade econômica é que quanto maior o PIB, mais difícil se torna manter a mesma taxa de crescimento. Um número cada vez menor de trabalhadores aumenta o desafio. Suponhamos que um país esteja crescendo a uma taxa de 6%. Se sua força de trabalho cair 3%, o crescimento da produtividade dessa força de trabalho menor terá de aumentar para 9,3% apenas para manter a linha de base. A dificuldade de conseguir isso por longos períodos é óbvia. Excesso de oferta de mão de obra. A maioria dos especialistas reconhece que a migração de pessoas de áreas rurais desprovidas de maquinário e tecnologia modernos para áreas urbanas industrializadas desempenha um papel importante no aumento da produtividade em uma economia em desenvolvimento. A TI certamente o fez na recuperação do Japão após a Segunda Guerra Mundial e na China nos últimos 25 anos. Mas a migração interna só acontece se um país tiver um excesso de oferta de mão de obra rural. Esse parece não ser mais o caso da China. Nos últimos 10 anos, a migração das áreas rurais para as urbanas caiu vertiginosamente, com apenas 0,3% da população deixando o campo em 2016, de acordo com o governo chinês. Nos 10 anos anteriores, mais de 280 milhões de trabalhadores migraram do campo para a cidade. Essa desaceleração está começando a se refletir em salários mais altos: Os salários dos trabalhadores migrantes nas regiões urbanas do leste do país aumentaram 7,4% em 2016. A China seguirá o caminho do Japão? Impulsionada pelo crescimento meteórico da economia doméstica, a China está pronta para ultrapassar os Estados Unidos como a sede da maioria das empresas da Fortune Global 500. Mas ela enfrenta os mesmos desafios que reverteram a trajetória do Japão no final da década de 1990. Esses indicadores sugerem que a China está atingindo o que é chamado de ponto de virada de Lewis (LTP), ou seja, quando a migração do campo para a cidade efetivamente para. Muitos economistas acreditam que a China atingiu seu LTP antes de 2018. Muitas das áreas residenciais construídas nas principais cidades nos últimos 10 anos para acomodar a migração interna esperada continuam vazias. Alguns relatórios estimam o número de apartamentos desocupados, quase todos localizados em áreas urbanas, em mais de 64 milhões. Com base nessas evidências, o recente anúncio da China de que planeja transferir mais 250 milhões de pessoas das áreas rurais para as urbanas até 2025 pode ser uma ilusão. Fácil expropriação de tecnologia. As empresas estrangeiras reconhecem cada vez mais que ceder tecnologia proprietária em troca de acesso ao mercado faz pouco sentido no cenário de negócios maduro e cada vez mais competitivo da China. Dados da UNCTAD revelam que os fluxos de IED para a China - um indicador razoável de investimento em recursos tecnológicos locais - cresceram em média apenas 2% ao ano de 2012 a 2017, abaixo da média anual de 10% de 2002 a 2012. Empresas como GoPro, Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon e L'Oréal fecharam recentemente as portas ou reduziram significativamente os investimentos no país. E muitas outras multinacionais estão reconsiderando seus planos de expansão devido à falta de disposição para trocar tecnologia por acesso ao mercado, além de preocupações com tarifas, pressão política e aumento de salários. As atividades das empresas chinesas no exterior também estão sendo examinadas. Os governos e as empresas estrangeiras veem cada vez mais as gigantes chinesas de tecnologia como ameaças à segurança, como refletido nas recentes prisões de alto nível de executivos da Huawei e na restrição de negócios com essa empresa imposta pelos governos dos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido. As empresas e agências ocidentais aceleraram seus esforços para proteger os bancos de dados e as tecnologias proprietárias dos hackers chineses, o que, podemos supor, retardará ainda mais a transferência de tecnologia estrangeira para a China. O governo chinês reconhece que os dias de ganhos fáceis de produtividade por meio da expropriação de tecnologia acabaram. Em 2015, lançou o plano Made in China 2025, que prevê a transformação de 10 setores estratégicos em líderes mundiais por meio da inovação tecnológica interna. Mas a mudança bem-sucedida de estratégias baseadas em imitação e expropriação para estratégias focadas em criação e inovação exige mudanças na cultura organizacional tão grandes que a maioria das empresas de todos os países fracassa nessas tentativas. Pensar que as empresas chinesas se sairão melhor desafia as probabilidades, apesar de todo o apoio governamental que recebem. Além disso, muitas empresas chinesas favorecem abordagens autocráticas e de cima para baixo no gerenciamento, o que é inconsistente com uma cultura de inovação. E as empresas chinesas enfrentam outro obstáculo exclusivamente chinês: todas as empresas com mais de 50 funcionários devem ter um representante do Partido Comunista no local. Isso atrapalha a tomada de decisões, distorce as recompensas e burocratiza o processo de inovação. Por esses motivos, acreditamos que as empresas chinesas terão dificuldade em obter os ganhos de produtividade que serão necessários no futuro. Isso deixa apenas uma maneira para que elas mantenham seus lugares no Global 500: aumentando as exportações e as vendas internacionais. Mas há dois sérios obstáculos no caminho: altos níveis de endividamento e uma cultura de gestão conservadora e voltada para dentro. A crise da dívida da China A dívida do governo da China é de cerca de US$ 34 trilhões - 266% do PIB - e está crescendo rapidamente. A dívida corporativa também está aumentando. De acordo com os dados de julho de 2018 fornecidos pelo Ministério das Finanças, a dívida total entre as empresas estatais da China chegou a mais de US$ 16 trilhões, um aumento de 8,8% em relação ao ano anterior. Isso representa cerca de 15% a mais do que a dívida de todas as empresas não financeiras dos EUA juntas. O endividamento da China quadruplicou nos últimos sete anos e cresceu 14% somente em 2017. Diminuição da taxa de natalidade na China Muitos observadores apontam a infame política do filho único da China como o catalisador de sua taxa de natalidade em declínio. No entanto, dados do Banco Mundial mostram que a taxa de natalidade já havia começado a diminuir mais de uma década antes. A queda provavelmente está associada ao padrão quase universal pelo qual as taxas de natalidade caem à medida que os padrões de vida aumentam. Até o momento, a China tem conseguido sustentar esse nível de empréstimos, em grande parte graças às robustas taxas internas de poupança, o que lhe permite evitar as altas taxas de juros que os credores externos poderiam cobrar. A TI continua a ter um grande superávit na conta corrente, ou seja, exporta um valor maior de bens e serviços do que importa, o que lhe permite ser um credor líquido para outras nações. A TI ainda tem o potencial de simplesmente crescer e sair do problema, mesmo com a desaceleração da economia - desde que a dívida não continue a aumentar nas taxas atuais. Essa, entretanto, é uma grande ressalva. Há muito tempo, a China tem uma tendência a tomar empréstimos para estimular a economia. Se, como prevemos, o encolhimento da força de trabalho e o menor crescimento da produtividade fizerem com que a economia desacelere ainda mais, é provável que o governo dobre os empréstimos, principalmente por meio das empresas estatais. Isso apenas reduzirá o capital disponível para investimento em vendas internacionais e pouco fará para melhorar a competitividade das exportações do país. Mas mesmo que as empresas chinesas tivessem muito capital para investir em recursos de vendas internacionais, elas ainda enfrentariam um desafio mais fundamental: sua cultura de gestão. Uma crise de liderança Assim como as empresas chinesas de hoje, as empresas japonesas da Fortune 500, em 1995, obtinham 85% de suas receitas das vendas domésticas. Quando a população ativa do Japão começou a diminuir e a produtividade doméstica estagnou, os executivos não conseguiram compensar o impacto em suas receitas por meio de exportações e vendas internacionais. Por quê? Com base em nossa experiência de trabalho em primeira mão com empresas japonesas na época, descobrimos que, com exceção de algumas empresas (como Sony, Toshiba e Toyota) que já tinham uma perspectiva internacional, a maioria das equipes de gestão se recusou a aceitar que a economia doméstica não iria se recuperar até que simplesmente não pudessem mais negar a realidade. Foi preciso esperar até 2002 para que os gigantes japoneses de 1995 redirecionassem totalmente suas estratégias para o crescimento internacional. Richard John Seymour Sobre a arte: Em seu projeto, "Yiwu Commodity City", o fotógrafo Richard John Seymour explora o maior mercado atacadista de pequenas mercadorias do mundo. Localizado em Yiwu, na China, milhares de barracas exibem pequenas variações de itens específicos. Infelizmente, nas empresas japonesas, os líderes japoneses que entendiam tanto de seus mercados domésticos quanto dos internacionais eram escassos, enquanto os altos executivos não japoneses com experiência internacional eram praticamente inexistentes. O motivo era perfeitamente compreensível: Por que as empresas colocariam um foco significativo no desenvolvimento de líderes para mercados que representam apenas 15% da receita? E por que os líderes japoneses em ascensão arriscariam suas carreiras ao aceitarem atribuições de expatriação longe da ação principal? Além disso, as empresas japonesas não eram atraentes para os talentos estrangeiros, porque o caminho para o avanço estava na conquista do mercado doméstico. Nossa pesquisa constatou que, de 2005 a 2010, basicamente todos os principais executivos e membros do conselho de administração das empresas japonesas eram japoneses. Além disso, quase 100% eram homens. Reconhecendo isso, os líderes não japoneses que tinham experiência e conhecimento internacional hesitaram em ingressar nas empresas japonesas. A falta de diversidade no topo não mudou. Examinamos uma amostra aleatória de 20 das 52 empresas japonesas da lista Global 500 de 2018 e descobrimos que quase 97% de todos os executivos e mais de 98% de todos os membros do conselho eram japoneses, e mais de 90% eram homens. Após a mudança de foco estratégico, as empresas japonesas finalmente começaram a receber um impulso dos negócios internacionais, exatamente quando a crise financeira eclodiu. A recessão que se seguiu atingiu duramente as exportações japonesas: elas caíram 25,4% em 2009 e não se recuperaram por três anos. As vendas internacionais foram menos afetadas pela recessão, pois os investimentos em operações no exterior começaram a compensar. Mas, mesmo assim, as empresas japonesas ficaram muito aquém de seus rivais globais nessa frente, com níveis dramaticamente mais baixos de investimento em ativos estrangeiros como porcentagem do PIB. O desempenho inferior foi, na verdade, maior do que o gráfico sugere, porque parte do aumento na taxa veio de um denominador fixo (PIB) em vez de aumentos no numerador (investimentos no exterior). Como consequência, as empresas japonesas perderam 65% de sua participação máxima na lista Global 500 em menos de uma geração. Dada a persistente falta de liderança global no topo, não prevemos uma grande recuperação em um futuro próximo. As exportações e as vendas internacionais podem fazer a diferença? As empresas podem compensar o declínio da população em idade ativa, mesmo na ausência de ganhos de produtividade, aumentando as exportações e as vendas internacionais. A China lidera o mundo em exportações em números absolutos, mas, como porcentagem do PIB, está atrás de outras nações - o que sugere que suas maiores empresas correm o risco de perder suas classificações no Global 500 em uma desaceleração doméstica. Os paralelos com as empresas chinesas são preocupantes. Também analisamos uma amostra aleatória de 20 empresas chinesas na lista Global 500 de 2018 e descobrimos que pouco mais de 97% dos membros do conselho e pouco menos de 97% dos executivos eram cidadãos chineses. Treze das 20 empresas eram SOEs (65%), semelhante à participação na lista geral (71%). As sete empresas de POE em nossa amostra demonstraram níveis igualmente baixos de diversidade, com uma exceção notável - a AIA, uma grande seguradora. Em seguida, examinamos outras 10 POEs escolhidas aleatoriamente da lista Global 500. Nesses casos, encontramos um nível de diversidade de liderança um pouco mais alto do que nas empresas estatais, mas não foi nada convincente: Mais de 80% dos membros do conselho e 87,3% dos gerentes seniores eram cidadãos chineses. Portanto, apesar de prevermos que a diversidade de liderança aumentará um pouco nos próximos anos, não esperamos que a composição das equipes de liderança das empresas chinesas se assemelhe às das multinacionais ocidentais bem-sucedidas tão cedo. Há pouco que os CEOs e executivos possam fazer para mudar as realidades demográficas da China e as forças macroeconômicas por trás da desaceleração da produtividade. Mas a crise de liderança que descrevemos é um desafio cultural que está dentro de suas capacidades de gerenciamento, assim como muitos dos outros desafios de inovação que enfrentam. As empresas chinesas precisam aprender a confiar menos em uma abordagem hierárquica e voltada para dentro da empresa e mais na inovação e na agilidade que caracterizam as multinacionais mais bem-sucedidas do mundo. Desenvolvimento de capacidades de liderança global Muitas multinacionais ocidentais são conhecidas por sua agilidade, adaptabilidade e inovação. Essas fontes de vantagem competitiva não acontecem por acaso; são as consequências de uma cultura de gerenciamento e de recursos que as empresas adotam, adquirem e desenvolvem deliberadamente. A gigante suíça Nestlé, por exemplo, é competitiva em nível global porque diversificou deliberadamente seu pipeline de liderança e criou uma cultura de gestão voltada para o exterior. As empresas chinesas poderiam, teoricamente, fazer o mesmo. Mas seu estilo de gestão teria que mudar de cinco maneiras importantes. Especificamente, os líderes corporativos da China devem: Demonstrar respeito. Em nosso trabalho, ouvimos duas reclamações sobre as empresas e os executivos chineses. A primeira é melhor captada por um funcionário do governo em um país no qual várias empresas chinesas importantes fizeram investimentos significativos nos últimos anos: "Talvez seja pelo fato de a China ser tão grande e estar crescendo tão rapidamente há tanto tempo, mas os executivos chineses chegam e são um pouco arrogantes e acham que podem manipular os fornecedores, ignorar as comunidades e desconsiderar o meio ambiente, como fazem em seu país." Há 30 anos, ouvimos reclamações semelhantes sobre executivos americanos e, em menor escala, europeus. Todos aprenderam, por meio de uma experiência amarga, que o que funciona em casa não necessariamente funciona no exterior. Essa é uma lição que mais executivos chineses precisarão absorver se quiserem que seus esforços para aumentar as vendas internacionais sejam bem-sucedidos. A segunda reclamação está relacionada a uma mentalidade que chamamos de negócios internacionais para a China. "Toda empresa tem um certo grau de interesse próprio", disse-nos um executivo, "mas as empresas chinesas [que operam] aqui parecem se preocupar apenas em como sugar valor para seu próprio benefício e ajudar a China em geral". As partes interessadas exigem cada vez mais que as empresas estrangeiras criem valor para os países e comunidades em que operam, e não simplesmente extraiam valor deles. Essas queixas comuns refletem uma mentalidade centrada na China que está fora de sintonia com o ambiente de negócios global de hoje. Promover a despatriação. As empresas chinesas precisam acelerar seus esforços para reunir os líderes globais, não apenas por e-mail ou teleconferência, mas pessoalmente. A Nestlé tem cerca de 2.600 funcionários em sua sede e escritórios em Vevey, na Suíça. Estima-se que 800 deles sejam estrangeiros. Esse nível de inpatriação, ou seja, trazer as pessoas para o centro para missões internacionais, é visto como necessário para desenvolver líderes, trazer diversidade e amplitude de perspectiva para a empresa e construir redes e confiança. Em nosso trabalho com empresas chinesas nos últimos 30 anos, ainda não vimos nenhuma que apoiasse seriamente a despatriação. As empresas japonesas também falharam nesse aspecto. A relutância dos líderes chineses em integrar totalmente os líderes internacionais prejudica a inovação, cria barreiras à capacidade de resposta local e envia mensagens poderosas de exclusão para líderes talentosos de fora do país. O desafio da diversidade na China A pesquisa mostra que a diversidade de liderança está relacionada a fortes vendas e exportações internacionais. Nossa análise revela que as empresas chinesas são dirigidas quase que exclusivamente por cidadãos chineses, o que indica que elas provavelmente terão dificuldades, como as empresas japonesas, para compensar a desaceleração do crescimento interno com exportações e vendas no exterior. A Suíça lidera o mundo desenvolvido tanto em diversidade de liderança quanto em exportações e ativos estrangeiros como parcela do PIB. Fixar a expatriação. É natural que as empresas globalizadas enviem expatriados da matriz para satélites estrangeiros. Embora haja benefícios em termos de facilidade de comunicação, as pesquisas documentaram as sérias limitações dessa abordagem. Aprendendo com a experiência, as multinacionais americanas e europeias acrescentaram significativamente "cidadãos de países terceiros" às atribuições internacionais. A Nestlé, por exemplo, tem mais de 2.000 expatriados em todo o mundo, mas mais de 85% deles não são suíços. Em geral, os líderes em potencial recebem cargos no exterior no início de suas carreiras para testar e desenvolver sua perspectiva e potencial globais. Infelizmente, as empresas chinesas se parecem muito mais com as empresas japonesas do que com as suíças. Décadas de pesquisa mostraram que as empresas japonesas enviam proporcionalmente quase o dobro de "cidadãos do país de origem" para postos avançados no exterior do que as empresas da maioria dos outros países desenvolvidos. As empresas chinesas estão seguindo o mesmo caminho. Elas precisarão romper o padrão se quiserem evitar as responsabilidades de longo prazo dessa abordagem, entre as quais a dificuldade de atrair e reter os melhores e mais brilhantes líderes estrangeiros. Investir no desenvolvimento da liderança. Preencher o pipeline de liderança global requer não apenas designações de expatriados, mas também programas de treinamento formal. Em muitos casos, esses programas incluem vários módulos de aprendizado que reúnem os participantes mais de uma vez e têm projetos e outras atividades que mantêm as pessoas conectadas mesmo quando estão em casa e fisicamente separadas. O UBS, a Nestlé e a ABB realizam programas personalizados em conjunto com as principais escolas de administração de empresas, que são necessários para o avanço na carreira. A exposição a pessoas e práticas recomendadas fora da empresa é particularmente valiosa. As empresas chinesas tendem a considerar o desenvolvimento da liderança como uma função de treinamento - portanto, embora muitas vezes gastem muito com treinamento técnico e habilidades comerciais básicas, seu compromisso com o desenvolvimento de líderes globais frequentemente deixa a desejar. Elas dão pouca atenção ao conteúdo do programa ou ao envolvimento dos participantes, mantendo um modelo de educação ultrapassado que enfatiza palestras em massa em grandes auditórios cheios de participantes que nunca largam seus smartphones. Aprendendo com o exemplo da Suíça A economia suíça tem um duodécimo do tamanho da chinesa, o que significa que as empresas suíças não têm outra opção a não ser se concentrar em vendas e exportações internacionais se quiserem crescer rápido o suficiente para se manterem na economia global. E elas têm se mantido firmes: Em relação ao tamanho de suas economias, a Suíça exporta 2,3 vezes mais mercadorias e detém 10,7 vezes mais ativos estrangeiros do que a China. Qual é o segredo do desempenho extraordinário da Suíça? Para responder a essa pergunta, realizamos entrevistas estruturadas com mais de três dúzias de executivos na Suíça e descobrimos que quase 70% deles atribuíram o sucesso internacional das empresas suíças a uma coisa: diversidade de liderança. Como disse um executivo: "Se o senhor está buscando vendas em muitos países, sistemas políticos, órgãos reguladores e preferências de clientes diferentes, precisa de pessoas com ampla experiência. Isso não é possível se [os líderes] vierem todos de um país e tiverem passado sua vida profissional nesse país. Receitas globais exigem líderes globais". Os números comprovam isso. Em média, 62% dos membros não executivos da diretoria de grandes empresas suíças não são suíços. Nas 20 maiores empresas suíças, 55% dos CEOs são estrangeiros. No gigante do setor bancário UBS, o Conselho Executivo do Grupo, composto por 13 membros, é composto por quatro suíços, dois com dupla nacionalidade e sete não suíços. O Conselho Administrativo é ainda mais diversificado. De seus 15 membros, dois são suíços, três têm dupla nacionalidade e oito não são suíços. Embora não tenha sido estabelecido um limite exato para a diversidade ideal, as pesquisas mostram que, quando a composição internacional dos líderes está desalinhada com as receitas internacionais, o crescimento diminui e os lucros ficam para trás. As empresas suíças reconhecem esse fato e adotam uma abordagem "sem passaporte" para recrutar, desenvolver e empregar executivos. Para ser justo, algumas empresas chinesas começaram a adotar o desenvolvimento de executivos globais. Em 2018, o Alibaba criou uma academia de liderança que compreende um programa de 16 meses, totalmente em inglês, na China. Os participantes devem fazer um rodízio entre três unidades de negócios. Outras empresas chinesas devem prestar muita atenção. Inovar fora da China. A iniciativa Made in China 2025 do governo enfrenta muitos desafios, especialmente se o governo insistir que a inovação só pode acontecer em casa. Várias empresas líderes globais, incluindo empresas japonesas como a Takeda Pharmaceutical, estabeleceram centros estratégicos de inovação em países estrangeiros. Muitas escolheram sabiamente localizá-los em focos geográficos de inovação, incluindo Tel Aviv, Berlim, Austin, Boston e Vancouver. É claro que o sucesso exige mais do que apenas investir em instalações ou até mesmo contratar pessoas de alto nível. A cultura certa também é essencial para o sucesso desses investimentos. Isso significa que a mentalidade centrada na China terá que mudar. A boa notícia é que todas as recomendações anteriores mencionadas aqui ajudarão no sucesso dessa quinta. Conclusão Embora a maioria das empresas chinesas esteja bem posicionada para usar seu tamanho e ecossistemas para obter vantagens domésticas, elas estão mal preparadas para a expansão global que precisarão empreender se quiserem manter suas classificações globais recém-adquiridas. Na ausência de uma grande mudança no pensamento e na abordagem, elas não conseguirão proporcionar os ganhos de produtividade necessários para compensar as consequências do declínio cada vez maior da população em idade ativa do país. Se a atual composição da liderança continuar, prevemos que, assim como as empresas japonesas antes delas, as empresas chinesas começarão a sair do Global 500.

A China pode evitar uma crise de crescimento?

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