¿Puede China evitar una crisis de crecimiento?

La idea en breve El problema Aunque es muy probable que China supere pronto a Estados Unidos como sede del mayor número de empresas de la lista Fortune 500, ese triunfo podría ser efímero. Por qué está ocurriendo Las empresas Fortune 500 de China dependen en gran medida de los ingresos nacionales, y el rápido descenso de la población en edad de trabajar reducirá gravemente el crecimiento del PIB nacional en ausencia de mejoras en la productividad laboral (que es poco probable que se produzcan). Japón ofrece un incómodo precedente de las consecuencias de este cambio demográfico. La solución Para mantener sus puestos en la lista Fortune 500, los gigantes nacionales chinos tendrán que desarrollar una mentalidad global más propia de las multinacionales de países pequeños como Suiza, una transformación que hasta la fecha ha eludido a la mayoría de las empresas japonesas. No hay duda de que China está en alza. En 2018, la clasificación Global 500 de Fortune incluía 111 empresas con sede en China, sólo un puñado menos que las 126 de Estados Unidos. En 1995, sólo tres empresas chinas figuraban en la lista; en 2018, tres estaban entre las 10 primeras. No es de extrañar que algunos observadores pronostiquen que China pronto superará a EE.UU. como sede del mayor número de empresas de Fortune 500. Es totalmente posible que esto ocurra, pero el triunfo sería probablemente efímero. Nuestro escepticismo tiene su origen en el ejemplo de Japón: En 1995, Japón era el segundo país de la lista Fortune 500 después de Estados Unidos, con sólo cuatro empresas menos. Había alcanzado esa posición gracias a varias décadas de crecimiento vertiginoso de la economía nacional: un asombroso 1.171% de 1973 a 1995, un factor de crecimiento del 12. La historia de China es casi idéntica: desde 1995, la economía nacional se ha multiplicado por un factor de 16,6, pasando de sólo 735.000 millones de dólares a los 12,2 billones actuales, y la correlación entre el aumento del PIB chino y el ascenso de las empresas chinas a la lista Global 500 es del 99%. En nuestra opinión, la participación de China en los negocios mundiales se basa, como la de Japón, en una economía nacional dinámica. Las tres primeras empresas chinas de la lista Fortune en 2018 -State Grid Corporation of China, China Petrochemical Corporation y China National Petroleum Corporation- generaron más del 85% de sus ingresos a nivel nacional. Éstas, junto con otras 84 de las 111 de China, son empresas estatales, o SOE (por sus siglas en inglés); cabría esperar que dichas empresas dependieran de los ingresos nacionales para crecer. Pero muchas de las empresas de propiedad privada (EPE) de la lista también generan la mayor parte de sus ingresos a partir de clientes nacionales. Las cifras de los gigantes tecnológicos Alibaba y Tencent, por ejemplo, son del 74% y el 80%, respectivamente. La implicación es clara: con unas pocas excepciones -sobre todo Huawei y Lenovo, que generan el 50% y el 75%, respectivamente, de las ventas en mercados extranjeros- la gran mayoría de las empresas chinas de la lista Global 500 serían vulnerables a una desaceleración importante de la economía nacional. Y creemos que una ralentización es inevitable. Los datos demográficos muestran que la población china en edad de trabajar está disminuyendo. A falta de mejoras drásticas en la productividad laboral, una mano de obra más pequeña significa una tasa de crecimiento del PIB más baja. Japón ha experimentado un descenso similar de la población en edad de trabajar, y ha sido incapaz de lograr los aumentos de productividad necesarios para mantener el crecimiento. Es poco probable que las empresas chinas tengan éxito donde las japonesas han fracasado, principalmente porque los factores que han impulsado el espectacular crecimiento de China en los últimos 20 años -una baja base de productividad para empezar, un exceso de oferta de trabajadores rurales y un fácil acceso a la tecnología extranjera- se han debilitado considerablemente. La otra opción de China para evitar una desaceleración económica -impulsar las ventas y exportaciones internacionales- también se enfrenta a vientos en contra: La inclinación de China por el endeudamiento podría obstaculizar los intentos de innovación al reducir el capital disponible para invertir en ventas internacionales y mermar la competitividad de las exportaciones del país. Y el estilo de gestión chino es antitético al fomento de la innovación. Por estas razones, creemos que tras un ascenso meteórico, los gigantes chinos podrían enfrentarse a un futuro rocoso. Empecemos con un repaso a la demografía. El desastre demográfico Los paralelismos demográficos entre China y Japón son sorprendentes. Se calcula que la población activa de China (personas de 15 a 64 años) descenderá un 9% de 2015 a 2035, y un 20% en 2050. Eso supone una pérdida de 200 millones de personas, más que el total de la población en edad de trabajar de Alemania, Francia, Reino Unido, Italia, Bélgica, Países Bajos y Suiza juntos. Japón ha experimentado un declive similar en las dos últimas décadas: Su población activa descendió un 13,4% entre 1997 y 2017. Auge y caída de la población en edad de trabajar Es probable que el pronunciado descenso de la población china en edad de trabajar vaya acompañado de una considerable caída del PIB en ausencia de aumentos espectaculares de la productividad laboral. Japón experimentó un descenso similar de su población en edad de trabajar y fue incapaz de impulsar la productividad lo suficiente como para mantener el crecimiento del PIB. La infame política china del hijo único, implantada en 1979, se considera a menudo la causa de que la tasa de natalidad cayera de 2,9 hijos por familia a 1,6 en 1995. Pero los datos demográficos sugieren que la política sólo aceleró un declive que China ya estaba experimentando. La tasa de natalidad del país comenzó a descender una década antes, reflejando un patrón casi universal de desarrollo económico en el que las tasas de natalidad descienden a medida que aumenta el nivel de vida. En Japón, la tasa de natalidad cayó del 2,1 en 1965 al 1,6 en 1989 sin la ayuda de la política del hijo único. Los trabajadores de un país son sus consumidores más poderosos; cuando la población en edad de trabajar disminuye, también lo hacen los ingresos. Eso ya les ha ocurrido a los gigantes mundiales de Japón. A medida que la población en edad de trabajar del país descendía, el consumo interno se tambaleaba y las empresas japonesas empezaron a caer de la lista Global 500. La correlación entre el descenso de la población en edad de trabajar y la salida de las empresas japonesas de la lista Global 500 fue del 94%. China se enfrenta a la misma situación. Dos formas clave con las que un país puede compensar la disminución de la mano de obra son aumentar el número de trabajadores mediante la inmigración y aumentar la productividad de los trabajadores restantes. La inmigración como fuerza compensatoria a una tasa de natalidad en descenso parece poco probable para China, que, al igual que Japón, no es conocida por acoger a trabajadores extranjeros. Según datos del Banco Mundial, en 2015 menos de una décima parte del uno por ciento de las personas que vivían en China eran extranjeras. Durante el apogeo de Japón, la tasa de ese país era algo mayor, pero aún así sólo el 1,7% de las personas que vivían en Japón en 2015 eran extranjeros registrados. Por el contrario, el número de extranjeros registrados tanto en Estados Unidos como en Alemania ese año rondaba el 15% de la población total. Los países también pueden compensar la disminución de la población en edad de trabajar mediante mejoras espectaculares de la productividad laboral. Con una mayor productividad, las empresas pueden pagar más dinero a menos trabajadores y seguir siendo rentables, y el mayor salario se traduce en un mayor consumo interno por trabajador. En el caso de Japón, las mejoras no se produjeron. El país registró una media del 13% anual de aumento de la productividad durante los 20 años que precedieron a su pico de población en edad de trabajar en 1997. Pero en las dos décadas que siguieron, durante las cuales la población activa se redujo, el crecimiento de la productividad promedió menos del 1% anual. Y la gran mayoría de esas ganancias procedieron del sector manufacturero, no del sector servicios, que ahora representa el 70% de la economía japonesa. La inclinación de China por el endeudamiento obstaculizará probablemente los intentos de innovar. China parece seguir un camino similar. Aunque su crecimiento de la productividad alcanzó una media del 15,5% entre 1995 y 2013, cuando su población en edad de trabajar alcanzó su punto álgido, el crecimiento de la productividad se ralentizó hasta una media de tan solo el 5,7% entre 2014 y 2018. En otras palabras, la tasa de crecimiento de la productividad de China se está desacelerando justo cuando necesita acelerarse. Este sombrío panorama es especialmente problemático para las empresas estatales chinas. Aunque sus ingresos son mayores que los de las OP, por término medio, también tienen un número de empleados significativamente mayor (una mediana de 143.927 frente a 77.073) y unos beneficios menores (una mediana de 746 millones de dólares frente a 1.700 millones). Esto significa que se adentran en la desaceleración con una tasa de crecimiento de la productividad significativamente inferior, por término medio, a la de las PdE, medida por los ingresos por empleado (326.338 $ frente a 496.172 $) y los beneficios por empleado (5.355 $ frente a 22.507 $). ¿Puede China corregir o compensar la caída de su productividad? Eso dependerá de las perspectivas a largo plazo de los principales motores de su productividad laboral y de la capacidad de sus empresas para sustituir la caída de los ingresos nacionales por exportaciones (producir en China y vender en el extranjero) y ventas internacionales (producir en el extranjero y vender en el extranjero). Perspectivas de la productividad china Para evaluar las perspectivas de la productividad china, tenemos que determinar si es probable que los factores que han contribuido a su impresionante crecimiento hasta la fecha mejoren, se mantengan o disminuyan. Los economistas y los estrategas empresariales señalan tres motores del crecimiento chino: el hecho de que el país comenzara con un nivel de productividad muy bajo, un exceso de trabajadores rurales disponibles para emigrar a empleos más productivos en las ciudades y la capacidad de las empresas para intercambiar acceso al mercado por tecnología extranjera que mejore la productividad. Un punto de partida de baja productividad En 1994, el PIB de China era de sólo 564.000 millones de dólares y su PIB per cápita era de sólo 473. En 2014, el PIB superó los 10 billones de dólares. La realidad económica es que cuanto mayor es el PIB, más difícil resulta mantener el mismo ritmo de crecimiento. La disminución del número de trabajadores agrava el reto. Supongamos que un país crece a un ritmo del 6%. Si su mano de obra cae un 3%, el crecimiento de la productividad de esa mano de obra más pequeña tiene que aumentar hasta el 9,3% sólo para mantener la línea de base. La dificultad de lograr esto durante largos periodos es obvia. Un exceso de oferta de mano de obra. La mayoría de los expertos reconocen que la migración de personas de zonas rurales desprovistas de maquinaria y tecnología modernas a zonas urbanas industrializadas desempeña un gran papel a la hora de impulsar la productividad en una economía en desarrollo. Ciertamente lo hizo en la recuperación de Japón tras la Segunda Guerra Mundial y en China durante los últimos 25 años. Pero la migración interna sólo se produce si un país tiene un exceso de oferta de mano de obra rural. Ese ya no parece ser el caso de China. En los últimos 10 años, la migración de las zonas rurales a las urbanas ha caído precipitadamente, con sólo un 0,3% de la población abandonando el campo en 2016, según el gobierno chino. En los 10 años anteriores, más de 280 millones de trabajadores emigraron del campo a la ciudad. Esta desaceleración está empezando a reflejarse en unos salarios más altos: Los salarios de los trabajadores migrantes en las regiones urbanas del este del país aumentaron un 7,4% en 2016. ¿Seguirá China el camino de Japón? Impulsada por un crecimiento meteórico de la economía nacional, China está a punto de superar a Estados Unidos como sede del mayor número de empresas de la lista Fortune Global 500. Pero se enfrenta a los mismos retos que invirtieron la trayectoria de Japón a finales de la década de 1990. Estos indicadores sugieren que China está alcanzando lo que se denomina el punto de inflexión de Lewis (LTP, por sus siglas en inglés), es decir, cuando la migración del campo a la ciudad se detiene efectivamente. Muchos economistas creen que China alcanzó su LTP antes de 2018. Muchas de las zonas residenciales construidas en las grandes ciudades en los últimos 10 años para dar cabida a la migración interna prevista siguen vacías. Algunos informes cifran en más de 64 millones el número de apartamentos desocupados, casi todos situados en zonas urbanas. Basándose en esta evidencia, el reciente anuncio de China de que planea trasladar a otros 250 millones de personas de las zonas rurales a las urbanas para 2025 puede ser una ilusión. Fácil expropiación de tecnología. Las empresas extranjeras reconocen cada vez más que regalar tecnología patentada a cambio de acceso al mercado tiene poco sentido en el panorama empresarial chino, maduro y cada vez más competitivo. Los datos de la UNCTAD revelan que los flujos de IED en China -una variable sustitutiva razonable de la inversión en capacidades tecnológicas locales- crecieron una media de sólo el 2% anual de 2012 a 2017, por debajo de la media anual del 10% de 2002 a 2012. Empresas como GoPro, Panasonic, Sony, Hasbro, Revlon y L'Oréal han cerrado recientemente o han reducido significativamente sus inversiones en el país. Y muchas más multinacionales están reconsiderando sus planes de expansión debido a la falta de voluntad de intercambiar tecnología por acceso al mercado, junto con la preocupación por los aranceles, la presión política y el aumento de los salarios. Las actividades de las empresas chinas en el extranjero también están siendo objeto de escrutinio. Los gobiernos y las empresas extranjeras ven cada vez más a los gigantes tecnológicos chinos como amenazas a la seguridad, como reflejan las recientes detenciones de alto nivel de ejecutivas de Huawei y la restricción de los negocios con esa empresa impuesta por los gobiernos de Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Las empresas y agencias occidentales han acelerado sus esfuerzos para proteger las bases de datos y las tecnologías patentadas de los hackers chinos, lo que podemos suponer que ralentizará aún más la transferencia de tecnología extranjera a China. El gobierno chino reconoce que los días de ganancias fáciles de productividad a través de la expropiación de tecnología han terminado. En 2015 publicó su plan Made in China 2025, que aboga por transformar 10 industrias estratégicas en líderes mundiales a través de la innovación tecnológica propia. Pero pasar con éxito de estrategias basadas en la imitación y la expropiación a otras centradas en la creación y la innovación requiere cambios en la cultura organizativa tan grandes que la mayoría de las empresas de todos los países fracasan en tales intentos. Pensar que a las empresas chinas les irá mejor desafía las probabilidades, a pesar de todo el apoyo gubernamental que reciben. Es más, muchas empresas chinas favorecen los enfoques descendentes y autocráticos de la gestión, lo que es incompatible con una cultura de innovación. Y las empresas chinas se enfrentan a otro obstáculo exclusivamente chino: todas las empresas con más de 50 empleados deben tener un representante del Partido Comunista in situ. Esto enturbia la toma de decisiones, sesga las recompensas y burocratiza el proceso de innovación. Por estas razones, creemos que a las empresas chinas les costará mucho conseguir los aumentos de productividad que se requerirán en el futuro. Eso sólo les deja una vía para mantener sus puestos en la lista Global 500: impulsar las exportaciones y las ventas internacionales. Pero dos graves obstáculos se interponen en el camino: los altos niveles de deuda y una cultura de gestión conservadora y centrada en el interior. La crisis de la deuda china La deuda pública de China es de unos 34 billones de dólares (266% del PIB) y está creciendo rápidamente. La deuda corporativa también va en aumento. Según datos de julio de 2018 facilitados por el Ministerio de Finanzas, la deuda total de las empresas estatales chinas ascendía a más de 16 billones de dólares, un 8,8% más que el año anterior. Eso supone alrededor de un 15% más que la deuda de todas las empresas no financieras estadounidenses juntas. El endeudamiento de China se ha cuadruplicado en los últimos siete años, y sólo en 2017 creció un 14%. El descenso de la natalidad en China Muchos observadores señalan a la infame política china del hijo único como el catalizador de su decreciente tasa de natalidad. Sin embargo, los datos del Banco Mundial muestran que la tasa de natalidad ya había empezado a ralentizarse más de una década antes. Lo más probable es que la caída esté asociada al patrón casi universal por el que las tasas de natalidad descienden a medida que aumenta el nivel de vida. Hasta ahora China ha podido mantener este nivel de endeudamiento, en gran parte gracias a unas sólidas tasas internas de ahorro; eso le permite evitar los elevados tipos de interés que podrían cobrar los prestamistas externos. Sigue registrando un gran superávit por cuenta corriente -es decir, exporta un mayor valor de bienes y servicios del que importa-, lo que le ha permitido ser un prestamista neto de otras naciones. Aún tiene potencial para salir del problema simplemente creciendo, incluso cuando la economía se ralentice, siempre que la deuda no siga aumentando al ritmo actual. Sin embargo, esa es una gran condición. China ha tenido durante mucho tiempo una inclinación por el endeudamiento para estimular la economía. Si, como pronosticamos, la disminución de la mano de obra y el menor crecimiento de la productividad hacen que la economía se ralentice aún más, es probable que el gobierno redoble el endeudamiento, sobre todo a través de las empresas públicas. Eso sólo reducirá el capital disponible para invertir en ventas internacionales y hará poco por mejorar la competitividad de las exportaciones del país. Pero incluso si las empresas chinas dispusieran de mucho capital para invertir en capacidades de ventas internacionales, seguirían enfrentándose a un reto más fundamental: su cultura de gestión. Una crisis de liderazgo Al igual que las empresas chinas de hoy en día, las empresas de la lista Fortune 500 de Japón obtenían en 1995 el 85% de sus ingresos de las ventas nacionales. Cuando la población activa de Japón empezó a reducirse y la productividad nacional se estancó, los ejecutivos fueron incapaces de compensar el golpe a sus ingresos mediante las exportaciones y las ventas internacionales. ¿Por qué? Por nuestra experiencia de primera mano trabajando con empresas japonesas de la época, descubrimos que, con la excepción de un puñado de empresas (como Sony, Toshiba y Toyota) que ya tenían una perspectiva internacional, la mayoría de los equipos directivos se negaron a aceptar que la economía nacional no iba a reactivarse hasta que simplemente no pudieron seguir negando la realidad. Hubo que esperar hasta aproximadamente 2002 para que los gigantes japoneses de 1995 reorientaran plenamente sus estrategias hacia el crecimiento internacional. Richard John Seymour Sobre el arte: En su proyecto "La ciudad de las mercancías de Yiwu", el fotógrafo Richard John Seymour explora el mayor mercado mayorista de pequeñas mercancías del mundo. Situado en Yiwu, China, miles de puestos exhiben ligeras variaciones de artículos concretos. Desgraciadamente, en las empresas japonesas escaseaban los líderes que entendían tanto sus mercados nacionales como los internacionales, mientras que los altos ejecutivos no japoneses con experiencia internacional eran prácticamente inexistentes. La razón era perfectamente comprensible: ¿Por qué iban las empresas a centrarse en desarrollar líderes para mercados que sólo representaban el 15% de los ingresos? ¿Y por qué los líderes japoneses en ascenso arriesgarían sus carreras aceptando misiones de expatriación lejos de la acción principal? Además, las empresas japonesas no resultaban atractivas para los talentos extranjeros, porque el camino hacia el ascenso pasaba por los logros en el mercado nacional. Nuestra investigación descubrió que, de 2005 a 2010, prácticamente todos los altos ejecutivos y miembros de los consejos de administración de las empresas japonesas eran de nacionalidad japonesa. Además, casi el 100% eran hombres. Conscientes de ello, los líderes no japoneses que tenían experiencia y conocimientos internacionales dudaban en unirse a las empresas japonesas. La falta de diversidad en la cima no ha cambiado. Examinamos una muestra aleatoria de 20 de las 52 empresas japonesas de la lista Global 500 de 2018 y descubrimos que casi el 97% de todos los ejecutivos y más del 98% de todos los miembros de los consejos de administración eran de nacionalidad japonesa, y más del 90% eran hombres. Tras su cambio de enfoque estratégico, las empresas japonesas empezaron por fin a ver el impulso de los negocios internacionales, justo cuando estalló la crisis financiera. La recesión subsiguiente golpeó duramente a las exportaciones japonesas: se desplomaron un 25,4% en 2009 y no se recuperaron durante tres años. Las ventas internacionales se vieron menos afectadas por la recesión, ya que las inversiones en operaciones en el extranjero empezaron a dar sus frutos. Pero aun así, las empresas japonesas se quedaron significativamente rezagadas con respecto a sus rivales mundiales en este frente, con unos niveles de inversión en activos extranjeros dramáticamente más bajos como porcentaje del PIB. El rendimiento inferior fue en realidad mayor de lo que sugiere el gráfico, porque parte del aumento de la tasa provino de un denominador plano (PIB) más que de aumentos en el numerador (inversiones en el extranjero). Como consecuencia, las empresas japonesas perdieron el 65% de su cuota máxima en la lista Global 500 en menos de una generación. Dada la persistente falta de liderazgo global en la cima, no prevemos una recuperación importante en un futuro próximo. ¿Pueden las exportaciones y las ventas internacionales marcar la diferencia? Las empresas pueden compensar el descenso de la población en edad de trabajar, incluso en ausencia de aumentos de productividad, incrementando las exportaciones y las ventas internacionales. China es líder mundial en exportaciones en cifras absolutas, pero como porcentaje del PIB, va a la zaga de otras naciones, lo que sugiere que sus mayores empresas corren el riesgo de perder su clasificación en la lista Global 500 en caso de desaceleración interna. Los paralelismos con las empresas chinas son preocupantes. También analizamos una muestra aleatoria de 20 empresas chinas de la lista Global 500 de 2018 y descubrimos que algo más del 97% de los miembros del consejo de administración y algo menos del 97% de los ejecutivos eran de nacionalidad china. Trece de las 20 empresas eran empresas estatales (65%), una proporción similar a la de la lista en general (71%). Las siete empresas de propiedad estatal de nuestra muestra mostraron niveles de diversidad igualmente bajos, con una notable excepción: AIA, una importante compañía de seguros. A continuación, examinamos otras 10 OPE elegidas al azar de la lista Global 500. Aquí encontramos un nivel algo más alto de diversidad en el liderazgo que en las empresas estatales, pero apenas era convincente: Más del 80% de los miembros del consejo de administración y el 87,3% de los altos directivos eran de nacionalidad china. Así pues, aunque prevemos que la diversidad de liderazgo aumentará algo en los próximos años, no esperamos que la composición de los equipos directivos de las empresas chinas se parezca a la de las multinacionales occidentales de éxito a corto plazo. Poco pueden hacer los CEO y los ejecutivos para cambiar las realidades demográficas de China y las fuerzas macroeconómicas que están detrás de la ralentización de la productividad. Pero la crisis de liderazgo que hemos descrito es un reto cultural que está dentro de sus capacidades para gestionar, al igual que muchos de los otros retos de innovación a los que se enfrentan. Las empresas chinas deben aprender a confiar menos en un enfoque jerárquico e introspectivo de la gestión y más en la capacidad de innovación y la agilidad que caracterizan a las multinacionales con más éxito del mundo. Crear capacidades de liderazgo global Muchas multinacionales occidentales son conocidas por su agilidad, capacidad de adaptación e innovación. Estas fuentes de ventaja competitiva no se producen por accidente, sino que son consecuencia de una cultura de gestión y de unas capacidades que las empresas adoptan, adquieren y desarrollan deliberadamente. El gigante suizo Nestlé, por ejemplo, es competitivo a escala mundial porque ha diversificado deliberadamente su cartera de directivos y ha creado una cultura de gestión orientada hacia el exterior. En teoría, las empresas chinas podrían hacer lo mismo. Pero su estilo de gestión tendría que cambiar en cinco aspectos importantes. En concreto, los líderes empresariales chinos deben Mostrar respeto. En nuestro trabajo, escuchamos dos quejas sobre las empresas y los ejecutivos chinos. La primera la capta mejor un funcionario del gobierno de un país en el que varias empresas chinas importantes han realizado inversiones significativas en los últimos años: "Quizá sea porque China es tan grande y ha crecido tan rápido durante tanto tiempo, pero los ejecutivos chinos llegan y son un poco arrogantes y creen que pueden manipular a los proveedores, ignorar a las comunidades y descartar el medio ambiente como hacen en su país". Hace 30 años oíamos quejas similares sobre los ejecutivos estadounidenses y, en menor medida, europeos. Todos han aprendido por amarga experiencia que lo que funciona en casa no funciona necesariamente en el extranjero. Esta es una lección que más ejecutivos chinos tendrán que asimilar si quieren que sus esfuerzos por impulsar las ventas internacionales tengan éxito. La segunda queja se refiere a una mentalidad que nosotros llamamos "negocios internacionales para China". "Todas las empresas tienen un cierto grado de interés propio", nos dijo un ejecutivo, "pero las empresas chinas [que operan] aquí parecen preocuparse sólo de cómo succionar valor para su propio beneficio y para ayudar a China en general". Las partes interesadas exigen cada vez más que las empresas extranjeras creen valor para, y no simplemente extraigan valor de, los países y comunidades en los que operan. Estas quejas comunes reflejan una mentalidad centrada en China que no está en consonancia con el actual entorno empresarial mundial. Promover la inpatriación. Las empresas chinas deben acelerar sus esfuerzos para reunir a los líderes mundiales, no sólo por correo electrónico o teleconferencia, sino en persona. Nestlé tiene unos 2.600 empleados en su sede y oficinas de Vevey (Suiza). Se calcula que 800 de ellos son extranjeros. Este nivel de inpatriación, o de traer gente al centro para misiones internacionales, se considera necesario para desarrollar líderes, aportar diversidad y amplitud de perspectiva a la empresa y crear redes y confianza. En nuestro trabajo con empresas chinas durante los últimos más de 30 años, todavía no hemos visto ninguna que apoye seriamente la inpatriación. Las empresas japonesas también han fracasado en este sentido. La reticencia de los dirigentes chinos a integrar plenamente a los líderes internacionales obstaculiza la innovación, crea barreras a la capacidad de respuesta local y envía poderosos mensajes de exclusión a los líderes con talento de fuera del país. El reto de la diversidad en China Los estudios demuestran que la diversidad de liderazgo está correlacionada con unas ventas y exportaciones internacionales fuertes. Nuestro análisis revela que las empresas chinas están dirigidas casi en su totalidad por ciudadanos chinos, lo que indica que probablemente lucharán, como hicieron las empresas japonesas, para compensar una ralentización del crecimiento nacional con exportaciones y ventas en el extranjero. Suiza lidera el mundo desarrollado tanto en diversidad de liderazgo como en exportaciones y activos extranjeros como proporción del PIB. Fijar la expatriación. Es natural que las empresas en vías de globalización envíen expatriados de la nave nodriza a satélites extranjeros. Aunque existen beneficios en términos de facilidad de comunicación, la investigación ha documentado las graves limitaciones de este enfoque. Aprendiendo de la experiencia, las multinacionales estadounidenses y europeas han incorporado de forma significativa "nacionales de terceros países" a las asignaciones internacionales. Nestlé, por ejemplo, tiene más de 2.000 expatriados en todo el mundo, pero más del 85% de ellos no son suizos. Los líderes potenciales suelen obtener destinos en el extranjero al principio de sus carreras para poner a prueba y desarrollar su perspectiva global y su potencial. Por desgracia, las empresas chinas se parecen mucho más a las japonesas que a las suizas. Décadas de investigación han demostrado que las empresas japonesas envían proporcionalmente casi el doble de "nacionales del país de origen" a puestos en el extranjero que las empresas de la mayoría de los demás países desarrollados. Las empresas chinas van por el mismo camino. Tendrán que romper el patrón si quieren evitar los pasivos a largo plazo de este enfoque, no siendo el menor de ellos la dificultad para atraer y retener a los mejores y más brillantes líderes extranjeros. Invertir en el desarrollo del liderazgo. Llenar el conducto de liderazgo global requiere no sólo asignaciones de expatriados, sino también programas formales de formación. En muchos casos, estos programas incluyen múltiples módulos de aprendizaje que reúnen a los participantes más de una vez y cuentan con proyectos y otras actividades que mantienen a la gente conectada incluso cuando están de vuelta en casa y separados físicamente. UBS, Nestlé y ABB organizan programas personalizados en colaboración con las principales escuelas de negocios que son necesarios para ascender. La exposición a la gente y a las mejores prácticas fuera de la empresa son especialmente valiosas. Las empresas chinas tienden a considerar el desarrollo del liderazgo como una función de formación, de modo que, aunque a menudo invierten mucho en formación técnica y en habilidades empresariales básicas, su compromiso con el desarrollo de líderes globales suele ser escaso. Prestan poca atención al contenido de los programas o al compromiso de los participantes, aferrándose a un modelo educativo anticuado que hace hincapié en las conferencias masivas en enormes auditorios llenos de participantes que nunca sueltan sus smartphones. Aprender del ejemplo de Suiza La economía suiza es una doceava parte del tamaño de la china, lo que significa que las empresas suizas no tienen más remedio que centrarse en las ventas y exportaciones internacionales si quieren crecer lo suficientemente rápido como para mantenerse en la economía mundial. Y lo han conseguido: En relación con el tamaño de sus economías, Suiza exporta 2,3 veces más bienes y posee 10,7 veces más activos extranjeros que China. ¿Cuál es el secreto de los extraordinarios resultados de Suiza? Para responder a esta pregunta, realizamos entrevistas estructuradas con más de tres docenas de ejecutivos en Suiza y descubrimos que casi el 70% de ellos atribuían el éxito internacional de las empresas suizas a una sola cosa: la diversidad de liderazgo. En palabras de un ejecutivo: "Si se persiguen ventas en muchos países diferentes, sistemas políticos, organismos reguladores y preferencias de los clientes, se necesita gente con amplia experiencia. Esto no es posible si [los líderes] proceden todos de un país y han pasado su vida laboral en ese país. Los ingresos globales requieren líderes globales". Las cifras respaldan esta afirmación. Por término medio, el 62% de los miembros no ejecutivos de los consejos de administración de las grandes empresas suizas no son suizos. En las 20 mayores empresas suizas, el 55% de los CEO son extranjeros. En el gigante bancario UBS, los 13 miembros del Consejo Ejecutivo del Grupo están compuestos por cuatro ciudadanos suizos, dos con doble nacionalidad y siete no suizos. La junta directiva es aún más diversa. De sus 15 miembros, dos son suizos, tres tienen doble nacionalidad y ocho son no suizos. Aunque no se ha establecido un umbral exacto de diversidad óptima, las investigaciones demuestran que cuando la composición internacional de los dirigentes está desalineada con los ingresos internacionales, el crecimiento se ralentiza y los beneficios se retrasan. Las empresas suizas lo reconocen y adoptan un enfoque de "pasaporte ciego" para reclutar, desarrollar y desplegar a los ejecutivos. Para ser justos, algunas empresas chinas han empezado a adoptar el desarrollo de ejecutivos globales. En 2018, Alibaba creó en China una academia de liderazgo que comprende un programa de 16 meses totalmente en inglés. Los participantes deben rotar por tres unidades de negocio. Otras empresas chinas deberían prestar mucha atención. Innovar fuera de China. La iniciativa gubernamental Made in China 2025 se enfrenta a muchos retos, especialmente si insiste en que la innovación sólo puede producirse en casa. Varias empresas líderes mundiales, entre ellas algunas japonesas como Takeda Pharmaceutical, han establecido centros estratégicos de innovación en países extranjeros. Muchas optan sabiamente por ubicarlos en focos geográficos de innovación, como Tel Aviv, Berlín, Austin, Boston y Vancouver. Por supuesto, el éxito requiere algo más que invertir en instalaciones o incluso contratar a los mejores. La cultura adecuada también es esencial para el éxito de estas inversiones. Eso significa que la mentalidad centrada en China tendrá que cambiar. La buena noticia es que todas las recomendaciones anteriores mencionadas aquí ayudarán a que esta quinta tenga éxito. Conclusión Aunque la mayoría de las empresas chinas están bien posicionadas para utilizar su tamaño y sus ecosistemas en beneficio nacional, están mal preparadas para la expansión global que tendrán que emprender si quieren mantener sus recién adquiridas clasificaciones mundiales. A falta de un giro importante en su forma de pensar y de enfocar las cosas, serán incapaces de conseguir los aumentos de productividad necesarios para compensar las consecuencias del descenso cada vez más acusado de la población en edad de trabajar del país. Si continúa la actual composición de la cúpula directiva, predecimos que, al igual que las empresas japonesas antes que ellas, las empresas chinas comenzarán a deslizarse fuera de la lista Global 500.

¿Puede China evitar una crisis de crecimiento?

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