Why Trying to Make People Collaborate Freaks Them Out

Lisa B. Kwan

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>O problema</h5>
  <p>Quando os líderes lançam iniciativas entre grupos, muitas vezes deixam de considerar como a colaboração proposta pode ameaçar a segurança das pessoas envolvidas. Os grupos podem sentir que seu território está sendo invadido e, por reflexo, assumem uma postura defensiva.</p>
  <h5>A solução</h5>
  <p>Os líderes que desejam promover uma colaboração eficaz entre grupos devem começar por fazer uma avaliação da ameaça. Como a colaboração pode ameaçar a identidade, a legitimidade e o controle dos grupos envolvidos? Somente depois que os líderes tiverem verificado seu ponto cego de colaboração é que devem se concentrar na logística, nos processos e nos resultados.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Há alguns anos, os líderes de uma empresa multibilionária de sistemas de energia, que chamarei de EnerPac, decidiram oferecer um plano de serviço pós-venda para um de seus produtos. O novo plano prometia gerar um novo fluxo de receita considerável e era estrategicamente importante para a empresa. A chave para o sucesso seria descobrir como integrar perfeitamente o plano de serviço ao processo de vendas. E a melhor maneira de fazer isso acontecer, os líderes da empresa sabiam, seria reunir as pessoas dos departamentos de vendas e de serviços e pedir-lhes que colaborassem.</p>

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<p>Leaders are well aware of the central role that cross-group collaboration plays in business today. So in planning for collaborative initiatives, they think carefully about logistics and processes, incentives and outcomes. And that makes perfect sense. But in doing so they forget to consider how the groups they&#8217;re asking to work together might experience the request&#8212;especially when they are being told to break down walls, divulge information, sacrifice autonomy, share resources, or even cede responsibilities. All too often, groups feel threatened by such demands: What if the collaboration is a sign that they&#8217;ve become less important to the company? What if they give up important resources and responsibilities and never get them back?</p>
<p>This is the &#8220;collaboration blind spot.&#8221; To make sure collaborative initiatives are successful, leaders must first identify threats to group security and take steps to minimize them and discourage defensive behaviors. Only then should they focus on process and outcomes.</p>

The Collaboration Blind Spot

<p>Os líderes estão bem cientes do papel central que a colaboração entre grupos desempenha nos negócios atualmente. Portanto, ao planejar iniciativas de colaboração, eles pensam cuidadosamente sobre logística e processos, incentivos e resultados. E isso faz todo o sentido. Mas, ao fazer isso, eles se esquecem de considerar como os grupos que estão pedindo para trabalharem juntos podem vivenciar a solicitação - especialmente quando estão sendo solicitados a quebrar barreiras, divulgar informações, sacrificar a autonomia, compartilhar recursos ou até mesmo ceder responsabilidades. Com muita frequência, os grupos se sentem ameaçados por essas exigências: E se a colaboração for um sinal de que eles se tornaram menos importantes para a empresa? E se eles abrirem mão de recursos e responsabilidades importantes e nunca mais os receberem de volta?</p>
<p>Esse é o "ponto cego da colaboração". Para garantir que as iniciativas de colaboração sejam bem-sucedidas, os líderes devem primeiro identificar as ameaças à segurança do grupo e tomar medidas para minimizá-las e desencorajar comportamentos defensivos. Só então eles devem se concentrar no processo e nos resultados.</p>

O ponto cego da colabora&ccedil;&atilde;o

Leaders are well aware of the central role that cross-group collaboration plays in business today. So in planning for collaborative initiatives, they think carefully about logistics and processes, incentives and outcomes. And that makes perfect sense. But in doing so they forget to consider how the groups they’re asking to work together might experience the request—especially when they are being told to break down walls, divulge information, sacrifice autonomy, share resources, or even cede responsibilities. All too often, groups feel threatened by such demands: What if the collaboration is a sign that they’ve become less important to the company? What if they give up important resources and responsibilities and never get them back? This is the “collaboration blind spot.” To make sure collaborative initiatives are successful, leaders must first identify threats to group security and take steps to minimize them and discourage defensive behaviors. Only then should they focus on process and outcomes.

O ponto cego da colaboração

Resumo.

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