Why Trying to Make People Collaborate Freaks Them Out

Lisa B. Kwan

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en pocas palabras</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <h5>El problema</h5>
  <p>Cuando los líderes lanzan iniciativas entre grupos, a menudo no tienen en cuenta cómo la colaboración propuesta puede amenazar la seguridad de los implicados. Los grupos pueden sentir que se está invadiendo su territorio y adoptar reflexivamente una postura defensiva.</p>
  <h5>La solución</h5>
  <p>Los líderes que quieran fomentar una colaboración eficaz entre grupos deben empezar por hacer una evaluación de las amenazas. ¿Cómo podría amenazar la colaboración la identidad, la legitimidad y el control de los grupos implicados? Sólo después de que los líderes hayan comprobado su punto ciego de colaboración deberán centrarse en la logística, los procesos y los resultados.</p>
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</article-ideainbrief><p>Hace unos años, los dirigentes de una empresa multimillonaria de sistemas energéticos, a la que llamaré EnerPac, decidieron ofrecer un plan de servicio posventa para uno de sus productos. El nuevo plan prometía generar una nueva fuente de ingresos considerable y era estratégicamente importante para la empresa. La clave del éxito sería averiguar cómo integrar el plan de servicio sin problemas en el proceso de ventas. Y la mejor manera de conseguirlo, sabían los dirigentes de la empresa, sería reunir a la gente de los departamentos de ventas y de servicio y pedirles que colaboraran.</p>

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<p>Leaders are well aware of the central role that cross-group collaboration plays in business today. So in planning for collaborative initiatives, they think carefully about logistics and processes, incentives and outcomes. And that makes perfect sense. But in doing so they forget to consider how the groups they&#8217;re asking to work together might experience the request&#8212;especially when they are being told to break down walls, divulge information, sacrifice autonomy, share resources, or even cede responsibilities. All too often, groups feel threatened by such demands: What if the collaboration is a sign that they&#8217;ve become less important to the company? What if they give up important resources and responsibilities and never get them back?</p>
<p>This is the &#8220;collaboration blind spot.&#8221; To make sure collaborative initiatives are successful, leaders must first identify threats to group security and take steps to minimize them and discourage defensive behaviors. Only then should they focus on process and outcomes.</p>

The Collaboration Blind Spot

<p>Los líderes son muy conscientes del papel central que la colaboración entre grupos desempeña hoy en día en los negocios. Por eso, al planificar iniciativas de colaboración, piensan detenidamente en la logística y los procesos, los incentivos y los resultados. Y eso tiene mucho sentido. Pero al hacerlo se olvidan de considerar cómo los grupos a los que están pidiendo que trabajen juntos podrían experimentar la petición, especialmente cuando se les está pidiendo que derriben muros, divulguen información, sacrifiquen autonomía, compartan recursos o incluso cedan responsabilidades. Con demasiada frecuencia, los grupos se sienten amenazados por tales exigencias: ¿Y si la colaboración es una señal de que se han vuelto menos importantes para la empresa? ¿Y si renuncian a recursos y responsabilidades importantes y nunca los recuperan?</p>
<p>Este es el "punto ciego de la colaboración". Para asegurarse de que las iniciativas de colaboración tengan éxito, los líderes deben identificar primero las amenazas a la seguridad del grupo y tomar medidas para minimizarlas y desalentar los comportamientos defensivos. Sólo entonces deben centrarse en el proceso y los resultados.</p>

El punto ciego de la colaboraci&oacute;n

Leaders are well aware of the central role that cross-group collaboration plays in business today. So in planning for collaborative initiatives, they think carefully about logistics and processes, incentives and outcomes. And that makes perfect sense. But in doing so they forget to consider how the groups they’re asking to work together might experience the request—especially when they are being told to break down walls, divulge information, sacrifice autonomy, share resources, or even cede responsibilities. All too often, groups feel threatened by such demands: What if the collaboration is a sign that they’ve become less important to the company? What if they give up important resources and responsibilities and never get them back? This is the “collaboration blind spot.” To make sure collaborative initiatives are successful, leaders must first identify threats to group security and take steps to minimize them and discourage defensive behaviors. Only then should they focus on process and outcomes.

El punto ciego de la colaboración

Resumen.

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