Criando uma estratégia Direct-to-Consumer sem alienar seus distribuidores

As empresas usam cada vez mais tecnologias digitais para contornar os distribuidores e estabelecer relacionamentos diretos com seus usuários finais. Esses relacionamentos podem criar novos canais de vendas eficientes e mecanismos de feedback poderosos ou desbloquear modelos de negócios totalmente novos. Mas elas também correm o risco de alienar os parceiros de longa data com os quais as empresas contam para seus negócios principais. O setor automobilístico é um exemplo disso. O programa Passport da Porsche permite que os consumidores assinem, por meio de um aplicativo de telefone, uma série de veículos por uma taxa mensal fixa. O Porsche escolhido é entregue em sua casa com seguro e manutenção, além de milhas ilimitadas e troca por outros modelos incluídos. Mas se o senhor for um revendedor da Porsche, o que acha dessa ideia? Agora, considere que serviços de assinatura semelhantes estão sendo oferecidos pela Volvo, Lincoln, BMW e Mercedes, e outros estão por vir. Essas ofertas diretas ao consumidor ameaçam a própria subsistência das concessionárias, que historicamente são as donas do relacionamento com o cliente. E muitos revendedores estão reagindo. A Associação de Revendedores de Carros Novos da Califórnia fez lobby por uma lei que exigia que as assinaturas passassem pelas concessionárias. O programa da Volvo suscitou tantas críticas que os revendedores mobilizaram a legislatura do estado de Indiana para proibir o modelo de negócios. Esse é apenas um exemplo do Catch-22 digital, o dilema que a maioria dos fabricantes e empresas de serviços enfrenta ao criar novos canais de distribuição. Como resultado, muitas empresas B2B permanecem presas em um impasse. Em um artigo publicado na Sloan Management Review, o professor Gerald Kane, do Boston College, observou que 87% dos executivos entrevistados indicaram que as tecnologias digitais gerarão disrupção em seus setores em grau grande ou moderado. No entanto, menos da metade achava que suas empresas estavam fazendo o suficiente para gerar disrupção. Frequentemente, descobrimos que as equipes executivas compreendem o potencial de uma estratégia de distribuição reinventada; no entanto, não sabem ao certo como proceder. Embora a oportunidade seja atraente, o mesmo acontece com o potencial de perturbar os parceiros de distribuição existentes e, assim, prejudicar o negócio principal. Parceiros de distribuição insatisfeitos podem retaliar de maneiras como mudar para rivais, favorecer produtos concorrentes ou até mesmo fazer lobby para obter soluções legislativas. Como as empresas podem se posicionar para o futuro sem colocar em risco seus negócios atuais? Aqui estão três estratégias para desenvolver abordagens de distribuição digital que minimizem os riscos: Adote a discrição No passado, as empresas que buscavam testar novos modelos de negócios podiam entrar discretamente em uma nova área geográfica, livres de contratos de distribuição restritivos que limitavam sua capacidade de atuar diretamente em suas áreas geográficas tradicionais. Mas isso é mais difícil de fazer na era digital, pois clientes e parceiros em qualquer lugar podem ver facilmente o que o senhor está fazendo on-line. Como alternativa, a empresa pode operar em modo furtivo, visando segmentos de clientes que tenham sido mal atendidos ou ignorados pelos distribuidores tradicionais. Recentemente, a Verizon lançou discretamente uma start-up chamada Visible, que oferece assinaturas de serviços de telefonia móvel sem contrato por uma taxa fixa de US$ 40 e só está disponível para compra por meio de um aplicativo. Esse modelo concorre principalmente com provedores de marcas menores e de baixo custo e pode não ser visto como uma ameaça direta pela enorme rede de distribuição da Verizon de lojas próprias, de parceiros e de revendedores autorizados que vendem serviços com margens mais altas. Às vezes, um produto totalmente novo é o ponto de entrada certo. A partir de 2011, a Mercedes optou por desenvolver recursos de distribuição direta para vendas de bicicletas elétricas sob sua marca Smart. A estratégia da Mercedes preserva sua rede de distribuição tradicional para suas principais linhas de veículos e, ao mesmo tempo, permite que a empresa desenvolva os recursos e a infraestrutura necessários para dar suporte a uma estratégia de distribuição reinventada - vender para os consumidores em vez de fazê-lo por meio de concessionárias tradicionais. Criar ganchos A disposição dos parceiros de distribuição de retaliar pode ser minimizada se as empresas conseguirem criar ganchos que os obriguem e reduzam sua alavancagem de negociação. Há muitas maneiras de criar ganchos, incluindo o agrupamento de produtos, o monopólio de uma categoria ou o desenvolvimento de recursos indispensáveis para um subconjunto de clientes. Por exemplo, a Cree Inc. causou impacto quando lançou lâmpadas de LED acessíveis ao consumidor no início da década de 2010. Durante vários anos, a empresa foi líder em custo e em recursos de produto na categoria. Isso permitiu que a Cree ocupasse um espaço significativo nas prateleiras da Home Depot e, ao mesmo tempo, criasse um negócio direto ao consumidor. Durante esse período, a Home Depot foi obrigada a vender os produtos da Cree. Essa estratégia de distribuição dupla repercutiu tanto entre os consumidores quanto entre os investidores, já que o preço das ações da Cree triplicou de 2011 a 2013. Em 2012, com o lançamento da linha de produtos Surface, a Microsoft começou a competir diretamente com os fabricantes e OEMs que haviam sido seus parceiros de distribuição por décadas. A Microsoft conseguiu fazer isso em grande parte devido à sua monopolização do mercado de sistemas operacionais para desktops. Os parceiros tradicionais da Microsoft, como Acer, Lenovo, HP e Dell, já estavam viciados no Windows e não tinham muita escolha a não ser aceitar a estratégia direta ao consumidor da Microsoft. Na verdade, muitos dos parceiros da Microsoft, pelo menos publicamente, apoiavam o Surface. Em 2012, o fundador da Acer, Stan Stinh, indicou que acreditava que o Surface tinha como objetivo apenas estimular a demanda do mercado e que "quando o objetivo fosse alcançado, a Microsoft ofereceria mais modelos". Hoje, a linha de produtos Surface tem uma participação maior do que a da Acer no mercado de computadores pessoais dos EUA. Minimizar a dor O apoio aos negócios dos parceiros downstream também pode reduzir o risco de retaliação. A fabricante de equipamentos pesados Caterpillar, por exemplo, introduziu uma plataforma de gerenciamento de veículos que fornece aos clientes insights sobre a utilização, a saúde e a localização dos veículos. A plataforma é vendida diretamente aos clientes, o que frequentemente retira os parceiros downstream do processo de vendas. No entanto, em última análise, a plataforma beneficia os parceiros porque alerta os clientes quando eles precisam que seus equipamentos sejam reparados por esses parceiros locais - um fluxo de receita importante para os distribuidores da Caterpillar. O UnitedHealth Group, uma das maiores seguradoras de saúde dos EUA, está prestes a se tornar o maior empregador de médicos do país. Porém, com sua subsidiária Optum, o UnitedHealth Group adotou uma estratégia agressiva de fusões e aquisições para desenvolver seus recursos diretos ao consumidor, tomando cuidado para não perturbar os fornecedores tradicionais de serviços de saúde. Por exemplo, a Optum continuou a aceitar mais de 80 tipos de seguros de saúde em suas instalações e evitou restringir os clientes dos seguros United aos provedores de propriedade da Optum. A estratégia deliberada da Optum chamou a atenção do setor, mas até o momento evitou ações diretas de retaliação por parte dos provedores de serviços de saúde estabelecidos. O digital representa uma oportunidade significativa para muitas empresas B2B, mas também um risco. A falta de ação permite a entrada de concorrentes e novos participantes, enquanto a ação corre o risco de sofrer retaliação dos parceiros existentes. Para romper esse impasse, a liderança deve se alinhar com o imperativo de agir, reconhecer os riscos da ação e identificar a estratégia certa para avançar. Seus parceiros de longo prazo estarão mais propensos a apoiá-lo se virem sua ação direta ao consumidor não como um ato de agressão, mas como um plano de crescimento.

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Resumo.

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