Construir una estrategia de venta directa al consumidor sin alienar a sus distribuidores

Las empresas utilizan cada vez más las tecnologías digitales para eludir a los distribuidores y entablar relaciones directas con sus usuarios finales. Estas relaciones pueden crear nuevos canales de venta eficientes y potentes mecanismos de retroalimentación o desbloquear modelos de negocio totalmente nuevos. Pero también corren el riesgo de alienar a los socios de toda la vida con los que las empresas cuentan para su negocio principal. La industria del automóvil es un ejemplo de ello. El programa Passport de Porsche permite a los consumidores suscribirse a través de una aplicación telefónica a una gama de vehículos por una cuota mensual fija. El Porsche elegido se entrega en su casa con seguro y mantenimiento, así como kilómetros ilimitados y cambios a otros modelos incluidos. Pero si usted es un concesionario Porsche, ¿qué le parece esta idea? Ahora considere que servicios de suscripción similares están siendo ofrecidos por Volvo, Lincoln, BMW y Mercedes, con más por venir. Estas ofertas directas al consumidor amenazan la propia subsistencia de los concesionarios, que históricamente han sido los dueños de la relación con el cliente. Y muchos concesionarios están contraatacando. La Asociación de Concesionarios de Automóviles Nuevos de California presionó para que se promulgara una ley que exigiera que las suscripciones pasaran por los concesionarios. El programa de Volvo ha suscitado tantas críticas que los concesionarios han movilizado a la legislatura del estado de Indiana para ilegalizar el modelo de negocio. Éste no es más que un ejemplo del Catch-22 digital, el dilema al que se enfrentan la mayoría de fabricantes y empresas de servicios a la hora de crear nuevos canales de distribución. Como resultado, muchas empresas B2B permanecen estancadas. En un artículo publicado en la Sloan Management Review, el profesor del Boston College Gerald Kane señaló que el 87% de los ejecutivos encuestados indicaron que las tecnologías digitales generarán disrupciones en sus sectores en un grado grande o moderado. Sin embargo, menos de la mitad consideraba que sus empresas estaban haciendo lo suficiente para hacer frente a esta disrupción. Con frecuencia nos encontramos con que los equipos ejecutivos comprenden el potencial de una estrategia de distribución reinventada; sin embargo, no tienen claro cómo proceder. Aunque la oportunidad es convincente, también lo es el potencial de disgustar a los socios de distribución existentes y dañar así el negocio principal. Los socios de distribución descontentos pueden tomar represalias de formas como cambiarse a los rivales, favorecer los productos de la competencia o incluso presionar para obtener remedios legislativos. ¿Cómo pueden las empresas posicionarse para el futuro sin poner en peligro su negocio actual? He aquí tres estrategias para desarrollar enfoques de distribución digital que minimicen el riesgo: Adopte el sigilo En el pasado, las empresas que buscaban probar nuevos modelos de negocio podían entrar sigilosamente en una nueva geografía libres de contratos de distribución restrictivos que limitaran su capacidad de actuar directamente en sus geografías tradicionales. Pero eso es más difícil de hacer en la era digital, ya que los clientes y socios de cualquier lugar pueden ver fácilmente lo que está haciendo en línea. Alternativamente, la empresa puede operar en modo sigiloso dirigiéndose a segmentos de clientes mal atendidos o ignorados por los distribuidores tradicionales. Recientemente, Verizon lanzó en silencio una start-up llamada Visible que ofrece suscripciones de servicios de telefonía móvil sin contrato por una tarifa plana de 40 dólares y que sólo se puede adquirir a través de una aplicación. Este modelo compite principalmente con proveedores de marcas más pequeñas y de gama baja, y puede que no sea visto como una amenaza directa por la enorme red de distribución de Verizon, formada por tiendas propias, asociadas y de revendedores autorizados que venden servicios de mayor margen. A veces, un producto totalmente nuevo proporciona el punto de entrada adecuado. A partir de 2011, Mercedes optó por desarrollar capacidades de distribución directa para la venta de bicicletas eléctricas bajo su marca Smart. La estrategia de Mercedes preserva su red de distribución tradicional para sus principales líneas de vehículos, al tiempo que permite a la empresa crear las capacidades y la infraestructura necesarias para apoyar una estrategia de distribución reinventada: vender a los consumidores en lugar de a través de los concesionarios tradicionales. Crear ganchos La disposición de los socios distribuidores a tomar represalias puede minimizarse si las empresas son capaces de crear ganchos que obliguen y reduzcan su capacidad de negociación. Hay muchas formas de crear ganchos, como agrupar productos, monopolizar una categoría o desarrollar características que sean indispensables para un subconjunto de clientes. Por ejemplo, Cree Inc. causó sensación cuando introdujo bombillas LED asequibles para el consumidor a principios de la década de 2010. Durante varios años, la empresa fue líder tanto en costes como en características de producto en la categoría. Esto permitió a Cree hacerse con un importante espacio en los estantes de Home Depot, al tiempo que construía un negocio directo al consumidor. Durante este periodo, Home Depot se vio obligado a distribuir los productos de Cree. Esta estrategia de distribución dual resonó tanto entre los consumidores como entre los inversores, ya que el precio de las acciones de Cree se triplicó de 2011 a 2013. En 2012, con el lanzamiento de la línea de productos Surface, Microsoft empezó a competir directamente con los fabricantes y OEM que habían sido sus socios de distribución durante décadas. Microsoft pudo hacerlo en gran medida gracias a su monopolización del mercado de sistemas operativos de sobremesa. Los socios tradicionales de Microsoft, como Acer, Lenovo, HP y Dell, ya estaban enganchados a Windows y no tuvieron más remedio que aceptar la estrategia directa al consumidor de Microsoft. De hecho, muchos de los socios de Microsoft, al menos públicamente, apoyaron la Surface. En 2012, el fundador de Acer, Stan Stinh, indicó que creía que la Surface sólo pretendía estimular la demanda del mercado y que "una vez que se [cumpliera] el propósito, Microsoft [ofrecería] más modelos." En la actualidad, la línea de productos Surface tiene una cuota mayor que la de Acer en el mercado estadounidense de ordenadores personales. Minimizar el dolor Apoyar el negocio de los socios descendentes también puede reducir el riesgo de represalias. El fabricante de maquinaria pesada Caterpillar, por ejemplo, introdujo una plataforma de gestión de vehículos que proporciona a los clientes información sobre la utilización, el estado y la ubicación de los vehículos. La plataforma se vende directamente a los clientes, lo que a menudo elimina a los socios posteriores del proceso de venta. En última instancia, sin embargo, la plataforma beneficia a los socios porque avisa a los clientes cuando necesitan que estos socios locales realicen el mantenimiento de sus equipos, una fuente de ingresos clave para los distribuidores de Caterpillar. UnitedHealth Group, una de las mayores aseguradoras sanitarias de Estados Unidos, está a punto de convertirse en el mayor empleador de médicos del país. Pero bajo su filial Optum, UnitedHealth Group ha seguido una agresiva estrategia de fusiones y adquisiciones para desarrollar sus capacidades de venta directa al consumidor, al tiempo que ha tenido cuidado de no molestar a los proveedores tradicionales de atención sanitaria. Por ejemplo, Optum ha seguido aceptando más de 80 tipos de seguros médicos en todos sus centros y ha evitado restringir los clientes de United Insurance a los proveedores propiedad de Optum. La estrategia deliberada de Optum ha llamado la atención del sector, pero hasta la fecha ha evitado acciones directas de represalia por parte de los proveedores sanitarios tradicionales. Lo digital representa una importante oportunidad para muchas empresas B2B, pero también un riesgo. La falta de acción permite la entrada de competidores y nuevos competidores, mientras que la acción entraña el riesgo de represalias por parte de los socios existentes. Para salir de este punto muerto, la dirección debe alinearse sobre el imperativo de actuar, reconocer los riesgos de la acción e identificar la estrategia adecuada con la que avanzar. Es más probable que sus socios a largo plazo le apoyen si ven su paso directo al consumidor no como un acto de agresión sino como un plan de crecimiento.

Construir una estrategia de venta directa al consumidor sin alienar a sus distribuidores

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