O presidente da Cobra sobre a transformação de uma cerveja indiana em uma marca global

Quando eu era um menino em Hyderabad, na Índia, os professores me diziam que eu não era criativo. Eu não sabia desenhar nem tocar piano, então eles me aconselharam a me concentrar nos estudos, o que eu fiz. Formei-me em comércio em uma universidade na Índia e me mudei para Londres para trabalhar na Ernst & Young, onde me qualifiquei como contador credenciado (CPA). Em seguida, fui para a Universidade de Cambridge para estudar direito, presumindo que me tornaria advogado ou consultor de fusões e aquisições. Christoffer Rudquist Mas eu tinha uma criatividade latente dentro de mim que estava esperando para se manifestar. Sentado em um tradicional pub britânico em uma noite após as aulas, pensando se tomaria uma lager muito gaseificada ou uma ale muito pesada, tive uma ideia: queria criar uma cerveja mais equilibrada, que combinasse bem com a comida, especialmente com os curries apimentados de casa. A TI agradaria tanto a homens quanto a mulheres. E eu poderia vendê-la em todo o mundo. Esse era o sonho. Hoje ele é uma realidade. A marca de cerveja que acabei lançando, a Cobra, agora gera US$ 250 milhões por ano em vendas globais no varejo. A jornada exigiu muita criatividade. TI também exigiu visão, flexibilidade e integridade - não apenas de mim, mas de todos que me ajudaram a construir o negócio. Nunca me reencontrei com aqueles professores da escola primária, mas espero que eles estivessem orgulhosos. O empreendedorismo estava sempre me chamando Embora eu tenha me recusado a continuar minha carreira em contabilidade ou a seguir uma carreira jurídica, o treinamento especializado que recebi em ambos os campos foi inestimável. Particularmente no Reino Unido, muitos CEOs e membros do conselho da FTSE 100 começam como CPAs; todos nós nos beneficiamos de uma base sólida em finanças. De fato, além de atuar como CEO, liderei a função financeira da Cobra durante seus primeiros 10 anos. Meu tempo na Ernst & Young também proporcionou uma excelente base profissional. Aprendi a operar em uma empresa global e fui exposto a uma variedade de empresas por dentro, o que me deu uma visão de como eu poderia administrar a minha própria empresa. Como estudante de direito que debateu na União de Cambridge e se candidatou às eleições do sindicato da universidade, aprendi a construir relacionamentos, a defender um caso com paixão e razão e a conseguir o apoio das pessoas. Mas o empreendedorismo sempre me chamou a atenção em segundo plano. Meu bisavô havia seguido esse caminho: O senhor construiu seu próprio negócio (e o perdeu três vezes) antes de finalmente acumular a fortuna da família. Depois, tornou-se um filantropo notável e membro da Câmara dos Senhores na Índia. Eu tinha apenas três anos de idade quando ele faleceu, mas uma de suas filhas, minha tia-avó, contou muitas histórias sobre ele, de modo que ele continuou sendo uma influência importante. Quando a ideia do Cobra me ocorreu naquele pub de Cambridge, não pude deixá-la de lado. Eu gostava muito de cerveja, mas sempre achava as lagers gasosas, insípidas e inchadas; as ales, por sua vez, eram muito pesadas e amargas para serem consumidas com comida. Eu queria algo intermediário - frio e refrescante, mas também suave. Todas as noites eu me pegava fazendo experiências, misturando cervejas que estavam no mercado para encontrar a combinação certa. Ao mesmo tempo, eu sabia que lançar uma marca de cerveja era muito ambicioso para um primeiro empreendimento. Primeiro, eu precisava adquirir alguma experiência comercial. Quando minha equipe de polo em Cambridge fez uma turnê pela Índia, vi uma oportunidade: vender bastões de polo feitos na Índia no Reino Unido. Essa era uma maneira de abrir linhas de comércio entre o país onde eu havia crescido e o país para o qual eu havia emigrado como estudante. Embora a Índia fosse, na época, uma economia fechada com um modelo socialista, eu previa a liberalização. Assim, em 1989, juntei-me a Arjun Reddy, um amigo de Hyderabad, e lançamos nosso negócio de importação de batons. Eu sabia, desde meus dias de candidato a um cargo em Cambridge, que quando se trata de vendas, não há atalho. O senhor tem que ir de porta em porta com sua proposta. Logo a Harrods e a Lillywhites se tornaram clientes, e expandimos para outros produtos indianos tradicionais, incluindo couro, sedas e roupas. Em nove meses, no entanto, fomos apresentados por acaso à maior cervejaria independente da Índia, em Bangalore. Ela empregava o melhor mestre cervejeiro do país, um bioquímico indiano que havia estudado em Praga, mas nunca havia exportado seu produto. Aproveitei a oportunidade e expliquei minha ideia. A empresa primeiro sugeriu que importássemos duas de suas marcas para o Reino Unido: Pals e Knock Out. Mas a primeira compartilhava o nome de uma ração britânica para cães, e a segunda - sugerindo um soco de boxeador - não era o que tínhamos em mente. Surpreendentemente, a empresa concordou em nos deixar desenvolver nossa própria marca. Eu já tinha o sabor em minha mente; o mestre cervejeiro e eu só precisávamos sentar no laboratório e criar a receita. Fiquei na Índia por vários meses, enquanto meu sócio cuidava do forte em Londres. Sabíamos que tínhamos que fazer o produto certo. Isso foi bem antes do boom da cerveja artesanal, mas ainda tínhamos que fazer com que a nossa cerveja fosse diferente e melhor do que as centenas de marcas já existentes no mercado. Quando achei que tínhamos acertado, voltei para o Reino Unido e comecei a dirigir - em um Citroën velho e surrado - para todos os principais restaurantes indianos para apresentar nossa cerveja aos proprietários. Eu sabia que, se eles fizessem um pedido, outras casas de curry também o fariam e, então, os distribuidores se acumulariam para atender a esse segmento crescente do setor - de um punhado de estabelecimentos que atendiam principalmente expatriados na década de 1950 para cerca de 6.000 restaurantes que atraíam todos os tipos de consumidores britânicos no início da década de 1990. (Hoje, os restaurantes de curry no Reino Unido somam mais de 12.000.) Naquela primeira investida de vendas, conseguimos pré-vender um contêiner de transporte com garrafas - metade para restaurantes e metade para um distribuidor em Newcastle. O nome Cobra foi o que selou o acordo de distribuição. Depois de muitas sessões de brainstorming, decidimos chamar nossa cerveja de Panther. Já tínhamos desenhado os rótulos; a cerveja estava esperando para ser engarrafada e enviada para o Reino Unido. Mas os distribuidores em potencial reclamaram com Arjun que não gostavam do nome Panther - eles não sabiam dizer o motivo, simplesmente não gostavam. Então, voltamos à nossa segunda opção. "Pergunte se eles comprariam algo chamado Cobra", eu disse ao meu sócio. Os distribuidores disseram que sim, então pedi ao meu irmão, que trabalhava com publicidade, que criasse um novo rótulo para nós. Adaptar-se ou morrer. Sobrevivendo a três crises Naqueles primeiros dias, as finanças eram o maior desafio. Com um grande número de pedidos, percebemos rapidamente que as pessoas adoravam nosso produto, o que nos deu confiança. Mas precisávamos de dinheiro para produzir mais cerveja e não queríamos abrir mão de nossa participação majoritária na empresa incipiente. Recorremos a todas as formas de financiamento do governo e, por fim, encontramos um investidor anjo que assumiu uma participação de 5% que nos avaliou em £1 milhão. Três anos depois, contratamos mais alguns vendedores e começamos a investir em marketing. Criamos copos de cerveja com um mapa da Índia e os distribuímos a restaurantes, cujos proprietários relataram que os clientes gostavam tanto deles que os levavam para casa. Ao completar cinco anos, Arjun decidiu que queria voltar para a Índia. Na época, nossa receita era de cerca de £2 milhões, e talvez ele não esperasse que crescesse muito mais. Mas eu queria continuar com a Cobra. Eu acreditava firmemente que ela poderia se tornar uma marca global, por isso comprei a empresa nos termos do senhor e continuamos bons amigos. Felizmente, as vendas dobraram no ano seguinte. Agora o problema era a produção. A cervejaria de Bangalore não conseguia dar conta do recado e tínhamos problemas com qualidade, consistência e disponibilidade. Eu tinha que decidir se expandiria a capacidade na Índia ou no Reino Unido. A reação instintiva dos distribuidores foi insistir para que continuássemos sendo uma cerveja importada. Mas quando pesquisamos os consumidores, descobrimos que eles apreciavam mais o sabor extra-suave da cerveja do que seu país de origem. Isso me deu confiança para me adaptar novamente e transferir a produção para Bedford, no Reino Unido. Com o aumento da capacidade, pudemos expandir nosso alcance para diferentes tipos de restaurantes, além de pubs e bares; pudemos produzir a Cobra em barris para servir no chope - exatamente da maneira como eu bebia cerveja quando criei o conceito. No entanto, a escalada de lá até onde estamos hoje não se deu sem outros contratempos. Na verdade, em um quase eco da experiência do meu bisavô, quase perdi o negócio três vezes. A primeira crise foi desencadeada em 1998 por um artigo que criticava o atendimento em restaurantes indianos - publicado em uma revista comercial que eu havia ajudado a criar e que ainda trazia meu nome no cabeçalho. Isso provocou um boicote de um ano à Cobra, durante o qual tivemos que fechar nossos depósitos no Reino Unido e demitir funcionários. As vendas cresceram anêmicos 3% durante esse período de 12 meses, e pensei que estávamos acabados. No entanto, com muito trabalho duro, acabamos convencendo os restaurantes de que não queríamos prejudicá-los, e eles suspenderam a proibição. A segunda crise ocorreu em 2008. A essa altura, a Cobra já era uma empresa muito maior e precisávamos de um investimento significativo para levar adiante nossos planos de crescimento global. Uma das maiores empresas de bebidas alcoólicas do mundo havia concordado em pagar £30 milhões por uma participação acionária de 30% na empresa. Mas, de repente, a diretoria da empresa ficou com medo e desistiu. Felizmente, eu tinha um plano B: financiamento de um banco indiano. Conseguimos o empréstimo, apenas duas semanas antes do colapso do Lehman Brothers. Isso nos deu algum tempo, mas em um ano estávamos enfrentando a terceira ameaça existencial: Um financiador que havia sofrido muito com a recessão global pediu o empréstimo e ordenou que vendêssemos a empresa no pior clima possível. Nossa avaliação havia sido de 100 milhões de libras; agora receberíamos muito menos. Isso foi muito doloroso. Em março de 2009, a Molson Coors manifestou interesse em uma joint venture: A TI ficaria com 50,1%; eu manteria 49,9% e permaneceria como chairman e integraria minha equipe. O acordo satisfez 90% dos nossos credores, mas um deles se recusou, forçando-nos a entrar no que chamamos de administração pré-pacote, na qual qualquer pessoa pode fazer uma oferta pela empresa. Persuadimos a Molson Coors a voltar à mesa de negociações conosco e fazer uma oferta conjunta. A TI aceitou e salvamos a empresa, garantindo que um terço de nossos funcionários pudesse se transferir para a joint venture e que os que foram demitidos fossem pagos integralmente, juntamente com alguns acionistas remanescentes. Os principais elementos do sucesso Quando reflito sobre como conseguimos sobreviver a cada um desses cenários, me apego aos elementos que mencionei no início desta história. Primeiro, minha visão da empresa nunca vacilou. Eu queria criar a melhor cerveja indiana e vendê-la em todos os lugares. Com determinação, minha equipe e eu transformamos a Cobra em um nome conhecido na Grã-Bretanha, e essa força da marca nos ajudou em tempos difíceis; em nenhuma das crises nossas vendas diminuíram. Ao mesmo tempo, temos sido criativos e flexíveis - dispostos a nos adaptar, aprender, crescer e inovar constantemente. Essa é a essência do empreendedorismo bem-sucedido: saber aonde o senhor quer chegar, mas permanecer aberto a diferentes maneiras de chegar lá. Na cervejaria Christoffer Rudquist A fábrica de engarrafamento da Cobra em Burton-on-Trent, Inglaterra, produz o equivalente a um milhão de garrafas de 620 ml de cerveja por semana. Outro elemento-chave de nosso sucesso é a integridade. Durante toda a vida da Cobra, estive cercado de parceiros, funcionários e familiares leais - especialmente minha esposa, que conheci um ano depois de iniciar o negócio. Eles permaneceram comigo e com a empresa em todos os momentos, e sou imensamente grato a eles. Como grupo, também sempre aderimos a fortes princípios morais. Mesmo quando os outros não agiam corretamente, nós agíamos. Na minha opinião, é melhor fracassar fazendo a coisa certa do que ter sucesso fazendo a coisa errada. Agora que fazemos parte da família Molson Coors, continuo a alimentar os mesmos fogos: visão, flexibilidade criativa e integridade. A Cobra ganhou 101 medalhas de ouro na competição Monde Selection ao longo dos anos e agora exportamos para quase todos os países da União Europeia, além do Japão, Canadá e Austrália. Como a Anheuser-Busch tem a marca King Cobra, lutamos com restrições de marca registrada nos Estados Unidos. Embora uma empresa de grande porte possa ser burocrática, eu ainda insisto em inovação, adaptação e ritmo acelerado. Em 2018, lançamos a Cobra Malabar, uma IPA loira. A TI vem de uma receita complexa, com fermentação superior, e levamos dois anos para entregá-la. Mas acabamos chegando lá, e agora a Cobra tem toda a máquina da Molson Coors - finanças, marketing e distribuição - por trás dela. Continuo a me concentrar na construção de relacionamentos sólidos e confiáveis em toda a empresa. Como Arjun e eu passamos os primeiros anos da Cobra fazendo de tudo, desde o estabelecimento da produção até a negociação com restaurantes e a contratação de funcionários, posso visitar cada parte desse negócio americano-canadense-britânico-indiano e me identificar com o que as pessoas estão fazendo. No nível executivo, conheci pessoalmente Pete Coors, a família Molson e as equipes de liderança global e do Reino Unido. A rotatividade é inevitável em uma organização tão grande como a nossa, mas não há razão para não cultivarmos a mesma lealdade que tínhamos nos dias de start-up da Cobra - e nos esforçarmos juntos para fazer sempre o que é certo. Na última década e meia, também me envolvi na comunidade política e de negócios mais ampla do Reino Unido. Atuei como vice-tenente da Grande Londres e, em 2006, fui nomeado membro independente de bancada cruzada na Câmara dos Lordes. Também tentei trazer minhas experiências e abordagem empreendedoras para essas funções. Nos últimos anos, por exemplo, tenho me manifestado bastante sobre minha oposição ao Brexit. Estou me manifestando porque acredito que isso é muito importante - não apenas para a Cobra e outras empresas sediadas no Reino Unido, mas também para as futuras gerações de cidadãos. É melhor permanecermos na União Europeia. Essa é mais uma situação fora do mundo da música e da arte que exige visão, criatividade e integridade. Mas acredito que eu, minha equipe e meu país adotivo estamos à altura do desafio.

O presidente da Cobra sobre a transformação de uma cerveja indiana em uma marca global

Resumo.

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