El presidente de Cobra sobre cómo convertir una cerveza india en una marca mundial

Cuando era pequeño en Hyderabad, India, los profesores me decían que no era creativo. No sabía dibujar ni tocar el piano, así que me aconsejaron que me centrara en lo académico, y así lo hice. Me licencié en comercio en una universidad de la India y me trasladé a Londres para trabajar en Ernst & Young, donde obtuve el título de censor jurado de cuentas (CPA). Después fui a la Universidad de Cambridge a estudiar Derecho, dando por sentado que me convertiría en abogado o asesor de fusiones y adquisiciones. Christoffer Rudquist Pero una creatividad latente estaba dentro de mí esperando a salir. Sentado en un pub tradicional británico una noche después de las clases, preguntándome si tomar una lager demasiado efervescente o una ale demasiado pesada, tuve una idea: quería crear una cerveza más equilibrada, que maridara bien con la comida, especialmente con los currys picantes de casa. Atraería tanto a hombres como a mujeres. Y con el tiempo podría venderla en todo el mundo. Ese era el sueño. Hoy es una realidad. La marca de cerveza que finalmente lancé, Cobra, genera ahora 250 millones de dólares anuales en ventas al por menor en todo el mundo. El viaje requirió mucha creatividad. También exigió visión, flexibilidad e integridad, no sólo por mi parte sino por parte de todos los que me ayudaron a construir el negocio. Nunca volví a ponerme en contacto con aquellos profesores de primaria, pero espero que estuvieran orgullosos. El espíritu empresarial siempre me llamó Aunque decliné continuar mi carrera en contabilidad o seguir una en la abogacía, la formación especializada que recibí en ambos campos fue inestimable. Especialmente en el Reino Unido, muchos CEO y miembros del consejo de administración del FTSE 100 empiezan como CPA; todos nos beneficiamos de una base firme en finanzas. De hecho, además de desempeñar el cargo de CEO, dirigí la función financiera en Cobra durante sus primeros 10 años. Mi paso por Ernst & Young también me proporcionó una excelente base profesional. Aprendí a operar en una empresa global y estuve expuesta a una variedad de negocios desde dentro; esto me dio una idea de cómo podría dirigir el mío propio. Como estudiante de Derecho que debatía en la Cambridge Union y se presentaba a las elecciones del sindicato universitario, aprendí a entablar relaciones, exponer argumentos con pasión y razón y conseguir que la gente me apoyara. Pero el espíritu empresarial siempre me llamaba en un segundo plano. Mi bisabuelo había seguido este camino: Construyó su propio negocio (y lo perdió tres veces) antes de acabar amasando la fortuna familiar. Después se convirtió en un destacado filántropo y miembro de la Cámara de los Lores de la India. Yo sólo tenía tres años cuando falleció, pero una de sus hijas, mi tía abuela, me contó muchas historias sobre él, por lo que siguió siendo una influencia importante. Cuando la idea de Cobra me asaltó en aquel pub de Cambridge, no pude dejarla pasar. Yo era un amante de la cerveza pero a menudo encontraba que las lagers eran gaseosas, insípidas e hinchadas; las ales, por su parte, eran demasiado pesadas y amargas para beberlas con la comida. Quería algo intermedio: fría y refrescante pero también suave. Cada noche me encontraba experimentando, mezclando las cervezas que había entonces en el mercado para encontrar la mezcla adecuada. Al mismo tiempo, sabía que lanzar una marca de cerveza era demasiado ambicioso para una primera aventura. Necesitaba adquirir antes alguna experiencia empresarial. Cuando mi equipo de polo de Cambridge hizo una gira por la India, vi una oportunidad: vender palos de polo fabricados en la India en el Reino Unido. Era una forma de abrir líneas de comercio entre el país donde me había criado y aquel al que había emigrado como estudiante. Aunque la India era entonces una economía cerrada con un modelo socialista, yo preveía la liberalización. Así que en 1989 me asocié con Arjun Reddy, un amigo de Hyderabad, y pusimos en marcha nuestro negocio de importación de palos de polo. Sabía por mis días de opositor en Cambridge que cuando se trata de vender, no hay atajos. Tienes que ir de puerta en puerta con tu discurso. Pronto Harrods y Lillywhites fueron clientes, y nos habíamos expandido a otros artículos tradicionales indios, como cuero, sedas y prendas de vestir. En nueve meses, sin embargo, nos habían presentado por casualidad a la mayor cervecera independiente de la India, en Bangalore. Empleaba al mejor maestro cervecero del país, un bioquímico indio que había estudiado en Praga, pero nunca había exportado su producto. Aproveché la oportunidad y les expliqué mi idea. La empresa sugirió primero que importáramos dos de sus marcas al Reino Unido: Pals y Knock Out. Pero la primera compartía el nombre de un alimento británico para perros, y la segunda -que sugería el golpe de un boxeador- no era lo que teníamos en mente. Sorprendentemente, la empresa accedió a dejarnos desarrollar nuestra propia marca. Yo ya tenía el sabor en la cabeza; el maestro cervecero y yo sólo teníamos que sentarnos en el laboratorio e idear la receta. Me estacioné en la India durante varios meses mientras mi socio mantenía el fuerte en Londres. Sabíamos que teníamos que acertar con el producto. Esto fue mucho antes del boom de la cerveza artesanal, pero aún así teníamos que hacer que la nuestra fuera diferente y mejor que los cientos de marcas que ya existían. Una vez que pensé que lo habíamos hecho bien, regresé al Reino Unido y empecé a ir de un lado a otro -en un viejo y maltrecho Citroën- a todos los restaurantes indios de primera categoría para presentar nuestra cerveza a los propietarios. Sabía que si ellos hacían un pedido, otras casas de curry también lo harían, y entonces los distribuidores se amontonarían para servir a este creciente segmento de la industria: de un puñado de establecimientos que servían sobre todo a expatriados en los años 50 a unos 6.000 restaurantes que atraían a todo tipo de consumidores británicos a principios de los 90. (Hoy en día, los restaurantes de curry en el Reino Unido son más de 12.000.) En ese primer impulso de ventas conseguimos prevender el valor de un contenedor de envío de botellas: la mitad a restaurantes y la otra mitad a un distribuidor de Newcastle. El nombre Cobra fue lo que selló el acuerdo de distribución. Tras muchas sesiones de lluvia de ideas, habíamos decidido llamar Pantera a nuestra cerveza. Ya habíamos diseñado las etiquetas; la cerveza estaba a la espera de ser embotellada y enviada al Reino Unido. Pero los distribuidores potenciales se quejaron a Arjun de que no les gustaba el nombre Pantera; no sabían decir por qué, simplemente no les gustaba. Así que volvimos a pensar en nuestra segunda opción. "Pregunte si comprarían algo llamado Cobra", le dije a mi socio. Los distribuidores dijeron que sí, así que le pedí a mi hermano, que trabajaba en publicidad, que nos diseñara una nueva etiqueta. Adaptarse o morir. Sobrevivir a tres crisis En aquellos primeros días, las finanzas fueron el mayor reto. Con pedidos fuertes, nos dimos cuenta muy pronto de que a la gente le gustaba nuestro producto, y eso nos dio confianza. Pero necesitábamos dinero para fabricar más cerveza y no queríamos renunciar a nuestra participación mayoritaria en la incipiente empresa. Recurrimos a todas las formas de financiación pública y finalmente encontramos un inversor ángel que se hizo con una participación del 5% que nos valoró en 1 millón de libras. A los tres años contratamos a unos cuantos vendedores más y empezamos a invertir en marketing. Creamos vasos de pinta con un mapa de la India y los regalamos a los restaurantes, cuyos propietarios nos informaron de que a los clientes les gustaban tanto que se los llevaban a casa. A los cinco años, Arjun decidió que quería volver a la India. En aquel momento, nuestros ingresos eran de unos 2 millones de libras, y quizás él no esperaba que crecieran mucho más. Pero yo quería seguir con Cobra. Creía firmemente que podía convertirse en una marca mundial, así que le compré según sus condiciones, y seguimos siendo buenos amigos. Felizmente, las ventas se duplicaron al año siguiente. Ahora el problema era la producción. La fábrica de Bangalore no daba abasto y teníamos problemas de calidad, consistencia y disponibilidad. Tuve que decidir si ampliaba la capacidad en la India o en el Reino Unido. La reacción instintiva de los distribuidores fue insistir en que siguiéramos siendo una cerveza importada. Pero cuando encuestamos a los consumidores, descubrimos que apreciaban más el sabor extrasuave de la cerveza que su país de origen. Eso me dio confianza para adaptarme de nuevo y trasladar la producción a Bedford, en el Reino Unido. Con una mayor capacidad, pudimos ampliar nuestro alcance a distintos tipos de restaurantes, además de pubs y bares; podíamos producir Cobra en barriles para servirla de barril, exactamente la forma en que yo bebía cerveza cuando se me ocurrió el concepto. Sin embargo, el ascenso desde ahí hasta donde estamos hoy no ha estado exento de contratiempos. De hecho, en un casi eco de la experiencia de mi bisabuelo, estuve a punto de perder el negocio tres veces. La primera crisis la desencadenó en 1998 un artículo en el que se criticaba el servicio de los restaurantes indios, publicado en una revista especializada que yo había ayudado a crear y en la que aún figuraba mi nombre en la cabecera. Aquello provocó un boicot de Cobra de un año de duración, durante el cual tuvimos que cerrar nuestros almacenes del Reino Unido y despedir a empleados. Las ventas crecieron un anémico 3% durante ese periodo de 12 meses, y pensé que estábamos acabados. Al final, sin embargo, con mucho trabajo, convencimos a los restaurantes de que nunca querríamos perjudicarles, y levantaron su prohibición. La segunda crisis llegó en 2008. A estas alturas Cobra era una empresa mucho más grande, y necesitábamos una inversión significativa para llevar a cabo nuestros planes de crecimiento global. Una de las mayores empresas licoreras del mundo había acordado pagar 30 millones de libras por una participación del 30% en la empresa. Pero su dirección se arrepintió de repente y se retiró. Afortunadamente, yo tenía un plan B: la financiación de un banco indio. Conseguimos el préstamo, justo dos semanas antes de que Lehman Brothers se hundiera. Eso nos dio algo de tiempo, pero al cabo de un año nos enfrentábamos a la tercera amenaza existencial: Un financiador que había sufrido mucho con la recesión mundial reclamó su préstamo y nos ordenó vender la empresa en el peor clima posible. Nuestra valoración había sido de 100 millones de libras; ahora obtendríamos mucho menos. Eso fue muy doloroso. En marzo de 2009, Molson Coors expresó su interés en una empresa conjunta: Se quedaría con el 50,1%; yo conservaría el 49,9% y permanecería como presidente e integraría a mi equipo. El acuerdo satisfizo al 90% de nuestros acreedores, pero uno se resistió, lo que nos obligó a entrar en lo que se denomina una administración pre-pack, en la que cualquiera puede pujar por la empresa. Convencimos a Molson Coors para que volviera a la mesa con nosotros y presentara una oferta conjunta. Así fue, y salvamos la empresa, asegurándonos de que un tercio de nuestros empleados pudieran trasladarse a la empresa conjunta y de que los despedidos fueran indemnizados en su totalidad, junto con algunos accionistas restantes. Los elementos clave del éxito Cuando reflexiono sobre cómo conseguimos sobrevivir a cada uno de esos escenarios, me fijo en los elementos que mencioné al principio de esta historia. En primer lugar, mi visión de la empresa nunca vaciló. Quería crear la mejor cerveza india y venderla en todas partes. Con determinación, mi equipo y yo convertimos Cobra en un nombre familiar en Gran Bretaña, y esa fuerza de marca nos ayudó en tiempos difíciles; durante ninguna de las crisis disminuyeron nuestras ventas. Al mismo tiempo, hemos sido creativos y flexibles, dispuestos a adaptarnos, aprender, crecer e innovar constantemente. Ése es el corazón del éxito empresarial: saber adónde quieres ir pero permanecer abierto a diferentes formas de llegar hasta allí. En la cervecería Christoffer Rudquist La planta embotelladora de Cobra en Burton-on-Trent, Inglaterra, produce el equivalente a un millón de botellas de cerveza de 620 ml a la semana. Otro elemento clave de nuestro éxito ha sido la integridad. A lo largo de la vida de Cobra, he estado rodeado de socios, empleados y familiares leales, especialmente mi esposa, a la que conocí un año después de poner en marcha el negocio. Han estado conmigo y con la empresa en las buenas y en las malas, y les estoy inmensamente agradecido. Como grupo, también nos hemos adherido siempre a unos sólidos principios morales. Incluso cuando otros no jugaban limpio, nosotros sí. En mi opinión, es mejor fracasar haciendo lo correcto que tener éxito haciendo lo incorrecto. Ahora que formamos parte de la familia Molson Coors, sigo avivando los mismos fuegos: visión, flexibilidad creativa e integridad. Cobra ha ganado 101 medallas de oro en el concurso Monde Selection a lo largo de los años, y ahora exportamos a casi todos los países de la Unión Europea, además de Japón, Canadá y Australia. Como Anheuser-Busch tiene la marca King Cobra, hemos luchado con las restricciones de las marcas en Estados Unidos. Aunque una gran empresa puede ser burocrática, sigo impulsando la innovación, la adaptación y un ritmo rápido. En 2018 lanzamos Cobra Malabar, una IPA rubia. Procede de una receta compleja, de fermentación alta, y tardamos dos años en conseguirla. Pero al final lo conseguimos, y ahora Cobra tiene toda la maquinaria de Molson Coors -finanzas, marketing y distribución- detrás. Sigo centrándome en establecer relaciones sólidas y de confianza en toda la empresa. Como Arjun y yo pasamos los primeros años de Cobra haciendo de todo, desde montar la producción hasta negociar con los restaurantes o contratar empleados, puedo visitar cada parte de este negocio americano-canadiense-británico-indio e identificarme con lo que hace la gente. A nivel ejecutivo, he llegado a conocer personalmente a Pete Coors, a la familia Molson y a los equipos directivos mundiales y del Reino Unido. La rotación es inevitable en una organización tan grande como la nuestra, pero no hay razón para que no podamos cultivar la misma lealtad que teníamos en los días de start-up de Cobra y esforzarnos juntos por hacer siempre lo correcto. Durante la última década y media también me he implicado en la comunidad empresarial y política más amplia del Reino Unido. He desempeñado el cargo de teniente adjunto del Gran Londres y en 2006 fui nombrado diputado vitalicio independiente en la Cámara de los Lores. También he intentado aportar mis experiencias y mi enfoque emprendedor a estas funciones. En los últimos años, por ejemplo, he manifestado mi oposición al Brexit. Me juego el cuello porque creo que es muy importante, no sólo para Cobra y otras empresas radicadas en el Reino Unido, sino también para las futuras generaciones de ciudadanos. Estamos mejor permaneciendo en la Unión Europea. Esta es otra situación fuera del mundo de la música y el arte que exige visión, creatividad e integridad. Pero creo que yo, mi equipo y mi país de adopción estamos a la altura del desafío.

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