Como fazer com que seus astros colaborem

Em resumo O desafio Um problema multifacetado como o câncer deve ser combatido em várias frentes. Por isso, o Instituto de Câncer Dana-Farber precisava coordenar áreas de especialização altamente específicas — o que era difícil de realizar. Os obstáculos Manter-se na vanguarda exigia pesquisa independente e não dirigida. E os pesquisadores de destaque do Dana-Farber gostavam de tomar as rédeas em seus próprios laboratórios — eles haviam construído suas carreiras com base em conhecimentos especializados de nicho. A solução O Dana-Farber criou 10 Centros de Pesquisa Integrativa para facilitar o compartilhamento de conhecimento e recursos entre as áreas, ajudando os pesquisadores de ponta a operar com disciplina financeira e a realizar um trabalho ainda melhor. O instituto também introduziu incentivos à colaboração, mantendo o modelo tradicional de financiamento, o que continuou a impulsionar avanços revolucionários. Como transformar uma cultura competitiva e centrada em estrelas em uma cultura colaborativa? As empresas enfrentam dificuldades com essa questão, especialmente quando o seu negócio envolve trabalho intelectual. Eis a tensão subjacente: seus especialistas na matéria devem mergulhar profundamente em suas disciplinas para se manterem na vanguarda. No entanto, essa especialização deve ser integrada entre diferentes campos e áreas de atuação para resolver os problemas complexos que os clientes de hoje enfrentam. É possível ter o melhor dos dois mundos? Sim — por meio de uma colaboração inteligente, que visa produzir resultados, e não apenas conviver harmoniosamente (embora isso também seja importante). Ao reunir seus conhecimentos e recursos além das fronteiras, as organizações podem resolver problemas de forma mais criativa, aumentar sua produtividade e obter lucros maiores — conquistas que atraem talentos de alto nível e mantêm os melhores profissionais engajados. A colaboração não é fácil, considerando a falta de tempo dos gestores, sua relutância em ceder o controle sobre projetos e relacionamentos e o quão difícil é para eles deixarem de trabalhar em silos quando já o fazem há muito tempo. Essas recompensas fazem com que o esforço valha a pena. Tenho observado tudo isso em minha pesquisa empírica com mais de uma dúzia de empresas de serviços profissionais ao longo da última década. Por meio de pesquisas e entrevistas adicionais com centenas de executivos e funcionários de diversas organizações e setores, descobri temas semelhantes em empresas farmacêuticas, imobiliárias comerciais, instituições financeiras e outros ambientes baseados no conhecimento. Os especialistas resistem à colaboração quando suas carreiras se baseiam em conhecimentos especializados de nicho. Considere a “Big Science”, em que redes de pesquisadores e laboratórios se unem em torno de problemas de grande escala de interesse nacional ou internacional. Os exemplos vão desde o Projeto Manhattan, que desenvolveu as primeiras armas nucleares na década de 1940, até o Projeto Genoma Humano, lançado em 1990. Em contraste com a ciência tradicional, na qual indivíduos ou pequenas equipes investigam teorias que explicam fenômenos observados, a Big Science busca preencher a lacuna entre a pesquisa básica (teoria pura) e a pesquisa translacional (aplicação à vida das pessoas). O objetivo final é oferecer uma solução para o mundo real, como uma ogiva ou uma terapia médica. Iniciativas como essas tendem a receber apoio governamental ou filantrópico, e os pesquisadores frequentemente se unem à indústria para ampliar a escala e o impacto. Nesse contexto, organizações com vocação social, como o Dana-Farber Cancer Institute, com sede em Boston, utilizam a colaboração de maneiras sofisticadas para conciliar a necessidade de seus especialistas de se manterem atualizados em suas respectivas áreas com o objetivo mais amplo de aplicar o conhecimento institucional aos desafios da sociedade. Quando trabalhei com Edo Bedzra e Shereef M. Elnahal, dois dos meus alunos do programa de dupla titulação em Medicina e MBA da Harvard, para escrever um estudo de caso sobre o Dana-Farber, vi em primeira mão como era difícil para a instituição deixar de lado um sistema baseado em estrelas para adotar um que fizesse com que pesquisadores trabalhassem juntos, independentemente de especialidades e instalações. Aqui, veremos como isso se desenrolou — e os benefícios que a organização acabou colhendo. Por que o Dana-Farber atrai as empresas A Dana-Farber teve início, em 1947, como Fundação de Pesquisa do Câncer Infantil. Desde então, evoluiu para se tornar uma das principais instituições do mundo que atende pacientes adultos e pediátricos, além de realizar pesquisas. Ela também atua como instituição líder do Dana-Farber/Harvard Cancer Center, uma parceria entre cinco hospitais e duas faculdades que, juntas, supervisionam cerca de 700 ensaios clínicos por ano. O instituto oferece um exemplo valioso para qualquer pessoa que busque promover uma colaboração inteligente em uma organização baseada no conhecimento, por duas razões. Em primeiro lugar, o conhecimento no mundo dos negócios está mudando tão rapidamente que, assim como os cientistas, os profissionais de praticamente todas as áreas precisam restringir seu foco para se manterem atualizados e abrir novos caminhos. No Dana-Farber, profissionais qualificados evoluem rapidamente de generalistas para especialistas — visionários intelectuais que identificam e enfrentam alguns dos problemas mais complexos relacionados à detecção e ao tratamento do câncer. Edward Benz, presidente e CEO do instituto, explica: “Agora temos uma compreensão profundamente detalhada do que é o câncer e como ele surge, em grande parte graças a indivíduos talentosos que perseguiram objetivos de pesquisa não direcionados.” O senhor pode estar pensando: “Sério? Sem orientação? E isso funciona?” Funciona — no que diz respeito a “manter-se na vanguarda”. Ao longo dos anos, o sistema do Dana-Farber foi aperfeiçoado para incentivar cientistas criativos e talentosos a estudar o que lhes interessa . Os principais membros do corpo docente dirigem laboratórios essencialmente independentes, repletos de pesquisadores de pós-doutorado, e normalmente têm controle total sobre as atividades diárias de seus laboratórios. Até recentemente, o instituto oferecia pouca ou nenhuma orientação sobre a seleção de projetos. “Os cientistas tinham uma enorme autonomia sobre como utilizavam os recursos institucionais”, afirma o diretor científico do Dana-Farber, Barrett Rollins. “Desde que publicassem seus trabalhos em revistas de alto impacto e promovessem o avanço do campo que escolhessem, não importava o que estudassem. Como resultado, alguns membros do corpo docente aqui realizam pesquisas com implicações para o tratamento do diabetes, em vez do câncer.” Conceder tal autonomia parece um preço razoável a pagar pelo desenvolvimento de especialistas de nível internacional. Na qualidade de pesquisadores principais em programas de pesquisa, essas figuras de destaque têm desempenhado um papel fundamental na obtenção de subsídios do National Institutes of Health e de outras entidades financiadoras. Esse financiamento, por sua vez, alimentou um ciclo virtuoso: mais dinheiro permite uma pesquisa de melhor qualidade, que é publicada em revistas de destaque, o que traz maior prestígio à instituição e aos seus pesquisadores, o que atrai novos talentos de alto calibre, o que aumenta a probabilidade de que os próximos pedidos de subsídio sejam aprovados. Ao mesmo tempo, os angariadores de fundos da instituição realizam o marketing dessas estrelas e seus sucessos junto a potenciais doadores, gerando outra fonte bem-vinda de receita. Por outro lado, não conceder autonomia suficiente poderia ser perigoso. As competências dos especialistas, a propriedade intelectual e o financiamento para pesquisa são altamente transferíveis. Os cientistas poderiam muito bem começar a se afastar se outras organizações de nível internacional oferecessem as mesmas vantagens que o Dana-Farber oferece, mas com menos restrições. As semelhanças com o mundo dos negócios são evidentes: os profissionais de destaque são uma fonte crucial de inovação e vantagem competitiva para as empresas. Isso é especialmente verdadeiro em determinados setores ou em certas fases da evolução de uma empresa. “No setor de engenharia/consultoria”, observou um colaborador do meu fórum online, “profissionais icônicos costumam ser essenciais para iniciar novas práticas ou elevar uma prática existente ao status de ‘blue chip’. Um grupo de ícones em uma área de prática ou de serviços pode ter efeitos transformadores.” E, é claro, perder uma estrela para a concorrência pode ser tão desastroso para uma empresa quanto é para o Dana-Farber. Mas há um problema aqui. E se o desafio em questão se tornar maior do que as capacidades de uma única estrela brilhante? E se o que for necessário for uma constelação? Isso nos leva à segunda razão para analisarmos tão de perto o Dana-Farber: seus desafios são tão complexos quanto aqueles enfrentados por praticamente qualquer empresa baseada no conhecimento atualmente. Há cerca de uma década, Benz, Rollins e outros líderes do instituto concluíram que a prevenção e o tratamento eficazes do câncer exigiam um esforço multidisciplinar. “Câncer” é, na verdade, um termo genérico para um fenômeno multidimensional. Suas causas e efeitos devem ser abordados em diversas frentes, incluindo a biologia da doença, imagens e diagnósticos, descoberta de medicamentos, administração de tratamentos, monitoramento da população e metodologia de pesquisa. Dada a complexidade patogênica do câncer e a variedade de esferas nas quais ele pode ser enfrentado como uma questão clínica e de saúde pública, os esforços de pesquisa translacional não podem se concentrar na aplicação dos resultados de estudos aprofundados e restritos; eles devem resultar em um programa muito mais amplo e integrado. De fato, à medida que Benz e Rollins começaram a repensar a abordagem do Dana-Farber, ficou cada vez mais claro que os avanços mais promissores na pesquisa translacional estavam surgindo de categorias totalmente novas que atravessavam disciplinas tradicionais, como a bioinformática e a imagem biomédica. Mais uma vez, considere os paralelos com as empresas baseadas no conhecimento. Um estudo da PwC de 2016, realizado com mais de 1.400 CEOs em 83 países, revelou que eles estavam mais preocupados do que em qualquer outro momento dos cinco anos anteriores com o cenário empresarial cada vez mais complexo. Os líderes empresariais devem responder a diversos públicos — clientes, reguladores, concorrentes, funcionários, acionistas, comunidades locais e outros —, muitas vezes em todo o mundo. Eles precisam navegar por um denso emaranhado de regulamentações que surgiram nos últimos anos e tentar (em meio a perspectivas cada vez mais adversas) garantir a segurança cibernética para suas empresas e clientes. Esses são apenas alguns dos principais desafios que exigem expertise multidisciplinar. Superando os obstáculos à mudança Suponhamos que os líderes de uma organização baseada no conhecimento percebam a necessidade de uma colaboração inteligente. Ainda assim, pode ser difícil convencer os especialistas a aderir a essa iniciativa, uma vez que construíram suas carreiras e reputações em torno de seus conhecimentos especializados de nicho e continuam a colher os frutos desse investimento. Os especialistas do Dana-Farber gostavam de elaborar seus próprios programas de pesquisa e de tomar as decisões em seus laboratórios. Mas, dada a crescente complexidade dos problemas que lhes cabia resolver, seus feudos não poderiam durar para sempre. Benz, Rollins e seus colegas seniores sabiam que precisavam encontrar maneiras de persuadir essas estrelas poderosas e altamente autônomas a mudar seu comportamento antes que suas formas de trabalho competitivas e isoladas as tornassem obsoletas. Para criar um senso de urgência e facilitar a adesão dos especialistas, a equipe de liderança solicitou aos principais membros do corpo docente do Dana-Farber que trabalhassem em conjunto para impulsionar o planejamento estratégico de todo o instituto. Coletivamente, eles possuíam o conhecimento mais aprofundado do instituto sobre o câncer e a melhor percepção de onde a pesquisa poderia ser aplicada de forma rápida e eficaz. Eles identificaram dez áreas com maior potencial. Uma delas era a genômica oncológica, que se concentra na detecção de alterações genéticas em tumores. O que ficou claro, neste campo e em outros, foi que muitos especialistas precisavam contribuir. A aplicação de técnicas genômicas à pesquisa sobre o câncer, por exemplo, requer o melhor pensamento de uma série de especialistas, incluindo geneticistas, cientistas genômicos, especialistas técnicos em sequenciamento de DNA e bioinformatas. O apoio financeiro irrestrito havia motivado os especialistas de renome a competir, em vez de colaborar. Como resultado do processo de planejamento estratégico, o Dana-Farber criou os primeiros 10 de seus Centros de Pesquisa Integrativa, e Benz pediu a Rollins que liderasse seu lançamento. Rollins via sua nova função como tendo duas vertentes: implementar as ideias mais promissoras do corpo docente e garantir a prestação de contas. Ele encarava o programa como uma oportunidade de transformar a cultura do instituto, passando de uma abordagem que celebrava principalmente as conquistas individuais para uma que também valorizasse a colaboração, com o objetivo de acelerar o progresso diagnóstico e terapêutico. Ainda assim, Rollins sabia que enfrentava uma série de grandes desafios. O mais importante deles residia na natureza paradoxal da missão: ao mesmo tempo em que promovia uma colaboração inteligente, ele também precisava manter a abordagem empreendedora do Dana-Farber em relação à pesquisa, que continuava a gerar avanços. Toda a estrutura de financiamento da pesquisa, especialmente por meio dos Institutos Nacionais de Saúde e de outras agências governamentais, ainda se baseava nesse modelo comprovado de inovação. Seria possível, de alguma forma, aprimorar esse modelo? Em termos mais práticos, Rollins não dispunha de algumas das ferramentas que estariam à sua disposição em um contexto corporativo tradicional. Como os pesquisadores em questão eram membros do corpo docente de Harvard, ele não podia influenciar os critérios de promoção nem recompensar as pessoas de forma diferenciada por meio de remuneração. Mas, como cientista de renome por mérito próprio, ele compreendia a forma de pensar de seus colegas e sabia quais outras alavancas poderia acionar. O primeiro passo de Rollins foi criar uma nova estrutura organizacional sobre a já existente. Os laboratórios individuais continuariam a conduzir as pesquisas, e os 10 Centros de Pesquisa Integrativa funcionariam como uma camada administrativa adicional. Os centros seriam liderados por membros do corpo docente com o conhecimento especializado adequado, mas qualquer pessoa que desejasse se envolver em pesquisas relevantes seria elegível para se tornar membro do centro, independentemente do departamento de origem. Essa foi uma mudança radical para cientistas acostumados a “possuir” seus recursos, atuar como pesquisadores principais e até mesmo derivar seu status, em parte, do tamanho físico e da localização de seus laboratórios. Em seguida, Rollins atenuou os efeitos negativos dos antigos incentivos. Os arquitetos do plano estratégico reconheceram que o modelo tradicional (conceder apoio financeiro irrestrito a indivíduos brilhantes para que perseguissem seus próprios objetivos) havia motivado os especialistas a competir, em vez de colaborar. Esse modelo básico de financiamento permaneceu em vigor, mas, como contrapeso, o Dana-Farber ofereceu um conjunto separado de incentivos financeiros. Em troca de concordarem em liderar um centro totalmente colaborativo, os membros do corpo docente receberam um financiamento inicial extremamente generoso — de 10 a 20 vezes mais do que estavam acostumados a receber para projetos individuais. É claro que essa generosidade vinha acompanhada de condições muito significativas. Os líderes do corpo docente que aceitassem o financiamento nessas condições teriam de aplicar princípios e ferramentas básicos de gestão de projetos às suas atividades. A maioria dos profissionais da área de negócios está familiarizada com eles, mas os cientistas tendem a não estar. Cada candidato a líder de centro foi solicitado a preparar um plano de negócios detalhado para seu centro, delineando as atividades pretendidas e sua justificativa, além de estimar as despesas para os primeiros cinco anos. Embora cada centro iniciasse seu trabalho com o financiamento inicial da instituição, ele precisaria se tornar autossustentável em cinco anos, contando com receitas geradas por subsídios ou contratos comerciais. Em última análise, a verdadeira medida do sucesso de um centro seria o seu impacto sobre os pacientes com câncer. Mas, como essa é uma meta de muito longo prazo, o Dana-Farber precisava definir objetivos intermediários para avaliar o progresso dos centros. Algumas delas eram métricas acadêmicas padrão — como o número de artigos publicados em revistas de alta qualidade por cientistas do centro e o montante de financiamento externo recebido —, pois refletem a avaliação de grupos de pares sobre a qualidade da pesquisa realizada. Mas novas métricas também entraram em cena. A colaboração era uma das principais metas do plano estratégico; por isso, os líderes do centro foram solicitados a fornecer um relato quantitativo das interações colaborativas com outros laboratórios e centros, tanto no Dana-Farber quanto em outros locais, e a acompanhar os resultados de pesquisa relacionados. Além disso, os cientistas precisavam apresentar orçamentos e planos de projeto com marcos concretos. Todos esses pontos de verificação garantiam que, quando um projeto fosse aprovado, sua contribuição para a missão do centro e para os resultados financeiros tivesse sido analisada e documentada. Rollins era responsável por monitorar o desempenho dos centros e tinha autoridade para exigir mudanças dentro deles — ou mesmo para eliminá-los — caso fossem considerados ineficientes. Um conselho consultivo externo avaliaria o progresso científico de cada centro de forma independente e apresentaria relatórios anuais. Cada centro também seria avaliado anualmente por seu próprio comitê de supervisão, composto por membros do corpo docente e funcionários administrativos não diretamente associados ao centro. Esses avaliadores determinariam em que medida os centros aproveitaram suas oportunidades de colaboração e os responsabilizariam por seu desempenho financeiro e progresso em relação às metas estabelecidas. Como os líderes dos centros não estavam acostumados a esse nível de escrutínio, alguns inicialmente se mostraram irritados com as novas regras. Rollins percebeu que precisava se reunir com eles individualmente, muitas vezes várias vezes, não apenas para convencê-los dos méritos de um processo formal, mas também para explicar as consequências do não cumprimento de seus objetivos. Com o tempo, relata Rollins, essas conversas tornaram-se mais fáceis, à medida que mais cientistas se beneficiavam das tecnologias e recursos de ponta que estavam disponíveis apenas porque outros centros haviam trabalhado de forma colaborativa e operado com disciplina financeira. Os centros também foram obrigados a utilizar uma nova plataforma online para divulgar os objetivos e o andamento de cada projeto a todos os membros do corpo docente do Dana-Farber. Isso incentivou mais cientistas a aderirem aos esforços — e a se inscreverem com a mentalidade correta. O aumento do fluxo de informações, que manteve o trabalho de cada centro alinhado com a estratégia geral do Dana-Farber, permitiu que os pesquisadores dissessem uns aos outros: “Ei, vi a sua proposta. Estamos fazendo algo aqui que pode ser útil para você. Que tal juntarmos nossas ideias?” Ao longo desse processo de mudança, Rollins sabia que precisava apoiar os líderes-especialistas do Dana-Farber e permitir que eles aproveitassem seus pontos fortes. Como a maioria dos acadêmicos não tinha familiaridade com a elaboração de planos de negócios detalhados, o Departamento de Planejamento Estratégico do instituto trabalhou em estreita colaboração com eles, fornecendo modelos e planilhas financeiras e revisando frequentemente as versões preliminares. Com o tempo, cientistas pesquisadores recrutados externamente, com experiência significativa na área farmacêutica ou biotecnológica, assumiram cada vez mais funções operacionais nos centros, para que os líderes do corpo docente pudessem se concentrar em contribuir com seus conhecimentos especializados e sua visão científica. Afinal, Rollins percebeu que pessoas excelentes querem realizar um trabalho excelente — isso é altamente motivador. Quanto aos novos contratados, Rollins e os diretores dos centros procuraram candidatos que estivessem dispostos a abrir mão de altos salários no setor privado em troca de entusiasmo intelectual, uma missão inspiradora e uma comunidade de colegas estimulantes. “Contamos agora com mais de 120 pessoas seguindo a carreira de pesquisador científico sem estabilidade”, observou Rollins no final de 2015. Eles podem avançar por seis “níveis” e receber aumentos salariais à medida que ganham experiência, publicam artigos e obtêm cartas de recomendação. Os membros do corpo docente efetivos recorrem regularmente a esses cientistas pesquisadores em busca de ajuda e orientação. “É uma carreira respeitada”, diz Rollins, “uma maneira dinâmica de as pessoas construírem uma carreira aqui.” Alcançando resultados Em poucos anos, a colaboração inteligente no Dana-Farber já havia dado frutos. Considere, por exemplo, os resultados do Center for Cancer Genome Discovery (CCGD), um grupo de pesquisa e desenvolvimento que apoia os esforços de medicina de precisão no Dana-Farber, no Brigham and Women’s Hospital e no Boston Children’s Hospital. Sua missão é “promover a medicina de precisão contra o câncer por meio do desenvolvimento de novas tecnologias para a análise de genomas cancerígenos e proporcionar a pesquisadores das áreas básica, translacional e clínica acesso a essas tecnologias”. Desde a sua fundação, em 2008, o centro trabalhou em 257 projetos, todos os quais envolveram a colaboração entre vários membros do corpo docente, e vários dos quais geraram novas parcerias com instituições acadêmicas e comerciais externas. Com seu conjunto de habilidades multidisciplinares e tecnologia de ponta, o CCGD permite que os cientistas realizem análises que, de outra forma, não seriam capazes de fazer — resultando em 103 publicações inovadoras desde 2008. A colaboração inteligente não é apenas algo positivo — é uma resposta estratégica às mudanças externas. O CCGD também ajudou o Dana-Farber a lançar o Profile, um estudo de coorte em grande escala que visa coletar e sintetizar o máximo possível de informações genômicas sobre todos os tipos de câncer. O objetivo é aprender mais sobre as alterações genéticas e moleculares que causam o desenvolvimento e a progressão do câncer — e, a partir disso, criar melhores tratamentos e estratégias de prevenção. Desde agosto de 2011, mais de 43.000 pacientes participaram do Profile, e mais de 15.000 perfis tumorais foram gerados. E com a ajuda de uma ferramenta de sequenciamento de última geração desenvolvida no Dana-Farber e aplicada pelo Departamento de Patologia do Brigham and Women’s Hospital, cerca de 60% dos participantes do estudo obtiveram resultados de testes “clinicamente acionáveis” — ou seja, resultados que seus médicos podem usar para selecionar as terapias adequadas e compreender os riscos hereditários, de modo que os familiares possam ser avaliados. A Bioinformática, uma equipe conjunta do CCGD e da Profile, impulsiona os esforços do CCGD ao desenvolver ferramentas analíticas sofisticadas que extraem e traduzem os dados de sequenciamento para pesquisadores e médicos. É exatamente isso que um centro integrativo está fazendo; os demais têm sido igualmente produtivos. “Enquanto isso”, diz Rollins, “o impacto mais significativo do programa dos centros tem sido uma mudança cultural. As pessoas não querem mais fechar as portas de seus laboratórios. Elas querem espaços abertos onde possam interagir umas com as outras, e os centros têm sido um catalisador para isso. E como reduzimos as barreiras de acesso a muitas dessas tecnologias caras e avançadas, ninguém mais reclama de que algumas pessoas tenham todos esses recursos e o resto de nós não os tenha. Não existe mais essa visão cínica.” É claro que alguns pesquisadores de destaque do Dana-Farber haviam alcançado grande sucesso sob o sistema anterior. Eles eram os mais propensos a se sentirem ameaçados por essa grande mudança institucional. Mas o Dana-Farber evoluiu sua abordagem para conquistar os céticos. Atualmente, muito antes de lançar um novo centro, o líder da iniciativa proposta realiza reuniões com colegas do corpo docente para coletar suas percepções sobre o melhor uso da plataforma. Trata-se de uma “série de consultas” que ajuda a moldar o plano de negócios — mas também uma oportunidade para explicar como a pesquisa dos pesquisadores de destaque pode se beneficiar por meio do compartilhamento de recursos. Da Grande Ciência aos Negócios Vimos como a colaboração inteligente funciona na Grande Ciência, mas como ela funciona no mundo dos negócios? Se analisarmos a história do Dana-Farber com um pouco de distância, é possível identificar elementos do modelo clássico de influência da McKinsey — alavancas de mudança que os executivos podem acionar em uma ampla variedade de organizações: Primeiro, convença seus melhores profissionais a aderir à colaboração, apresentando-lhes evidências quantitativas de que ela funciona. É preciso mostrar às pessoas que a colaboração inteligente não é apenas um recurso opcional. Trata-se de uma resposta estratégica às mudanças externas. Portanto, elabore uma justificativa comercial para isso. No início do processo, utilize análises para identificar pontos de excelência na organização e destaque-os para ilustrar ganhos potenciais em outras áreas. Em uma organização com a qual trabalhei, por exemplo, utilizamos dados de seu sistema de relatórios de tempo para mapear como as redes de trabalho dos funcionários, baseadas em projetos, haviam mudado gradualmente e, em seguida, examinamos como essas mudanças afetaram a capacidade dos indivíduos de gerar receita e atingir outros objetivos de negócios. Demonstrar que funcionários altamente colaborativos alcançavam consistentemente resultados mais sólidos fez a diferença. As pessoas puderam ver que seus próprios colegas haviam sido capazes de fazer as mudanças comportamentais desejadas, o que ajudou a tranquilizar os céticos que diziam “Isso não é possível aqui!”, que também não puderam contestar o melhor desempenho. Ao elaborar sua mensagem sobre colaboração inteligente, destaque os benefícios que possam atrair um amplo leque de pessoas na sua empresa. Por se tratar de um esforço coletivo, você precisará de ampla adesão em todos os níveis, cargos e funções. Muitas pessoas valorizarão a perspectiva de alcançar um desempenho superior. Em pesquisas com milhares de funcionários em todo o mundo, também descobri que o espírito de camaradagem da colaboração, o desafio intelectual associado a trabalhos mais complexos e a capacidade de aprender com os outros podem ser motivadores cruciais. E aqueles que estão chegando ao fim de suas carreiras frequentemente relatam o desejo de deixar um legado para os juniores que foram seus aprendizes. Às vezes, contar uma história convincente requer uma prova de conceito. Considere testar uma versão em pequena escala da iniciativa de colaboração que o senhor está planejando. Em retrospecto, Rollins admite que ele e seus colegas de alto escalão no Dana-Farber foram ingênuos ao lançar dez centros de pesquisa integrativa de uma só vez, sem qualquer fase piloto ou protótipo. A criação de protótipos estabelece uma mudança visível que fala por si mesma — e pequenas vitórias motivam as pessoas a continuarem em frente. Mude o comportamento de seus principais colaboradores ajustando sistemas e estruturas. Não considere a remuneração como uma solução milagrosa. É verdade que ela desempenha um papel importante na definição do comportamento dos funcionários e provavelmente explica por que algumas empresas são, em média, mais colaborativas do que outras. Mas ela não explica as diferenças na colaboração entre pessoas que operam sob o mesmo sistema de remuneração. Em uma empresa com a qual trabalhei de perto, cerca de um terço dos líderes de área quase nunca colabora, enquanto um quarto deles faz disso uma parte essencial de seu trabalho. Esse grau de variação existe na maioria das empresas que estudei — mesmo aquelas com sistemas “lockstep”, nos quais a remuneração dos sócios é uma parcela dos lucros gerais baseada no tempo de serviço. Seria de se esperar que, nessas organizações, cada sócio estivesse motivado a compartilhar o trabalho entre regiões e áreas de atuação para otimizar a experiência do cliente e expandir as contas de forma lucrativa. Mas em uma empresa de lockstep que estudei em profundidade, as pessoas acumulavam trabalho localmente. Alguns líderes de contas envolviam apenas sócios e associados de seu próprio escritório, mesmo quando esses profissionais não eram os mais adequados para o trabalho. E, às vezes, o sócio líder tinha a oportunidade de envolver um especialista de nível internacional de um escritório não apenas no mesmo país, mas a uma curta distância de carro — e não o fazia. O resultado era previsível: essas contas cresciam mais lentamente do que outras. É evidente que o dinheiro não é tudo quando se trata de influenciar a colaboração. De fato, a maioria dos psicólogos (e, cada vez mais, dos economistas) defende que os indicadores de desempenho, estejam ou não vinculados à remuneração, determinam o comportamento. Portanto, concentre sua atenção no sistema de gestão de desempenho da sua empresa. Cada alavanca relevante, quando acionada, deve funcionar em prol da colaboração — e nada pode atuar ativamente contra ela. Mas atenção: os resultados da colaboração inteligente são de longo prazo, enquanto o investimento precisa ser feito antecipadamente. Peça aos seus melhores colaboradores que apresentem seus próprios planos de negócios e, em seguida, acompanhe o progresso em relação a metas concretas e quantificáveis. Ao avaliar as pessoas, concentre-se nos resultados que são melhor alcançados por meio da colaboração, como o aumento no número de clientes atendidos de forma substancial por diferentes setores da sua organização. Depender excessivamente de métricas que monitoram o início, mas não o acompanhamento, como o número de indicações entre unidades ou projetos multidivisoriais, pode deixar o sistema vulnerável a manipulações — por exemplo, por funcionários que apresentam colegas a clientes que provavelmente não farão um pedido. Para combater esse risco, avalie os resultados mais amplos que você deseja que a colaboração melhore. Utilize a tecnologia para tornar os objetivos de negócios de indivíduos e grupos transparentes para toda a sua organização. Se esses objetivos estiverem disponíveis para consulta, os colegas poderão contribuir para eles, oferecendo seus conhecimentos ou buscando ajuda em projetos semelhantes. Os gerentes devem poder acessar seus planos com facilidade (por exemplo, a partir de um smartphone) para que possam publicar breves atualizações quando suas equipes avançarem em direção às metas. Isso faz com que os planos pareçam partes vivas e dinâmicas do dia a dia de trabalho e ajuda as pessoas a se manterem focadas e motivadas. Também é importante criar uma estrutura organizacional que favoreça a colaboração. Isso pode envolver menos a alteração das linhas hierárquicas formais existentes e mais a criação de uma estrutura complementar, como foi feito na Dana-Farber. Essas estruturas complementares são relativamente comuns em grandes empresas de serviços profissionais, que atualmente estão adotando uma abordagem setorial que reflete os setores de atividade de seus clientes e ajuda a alinhar os especialistas internos com as necessidades desses setores. Mas muitos outros tipos de empresas estão reunindo funcionários de várias divisões ou funções de maneiras criativas e informais para promover a inovação ou atender melhor os clientes. Por exemplo, a Cisco tinha como objetivo vender soluções tecnológicas completas, mas constatou que os especialistas necessários para criar esses sistemas complexos estavam espalhados por diversas funções de negócios distribuídas globalmente, e muitos deles estavam isolados dos funcionários que lidavam diretamente com os clientes. Para promover o tipo de colaboração necessária para resolver os problemas dos clientes e impulsionar a inovação, a Cisco criou seu Centro de Excelência em Arquitetura — um espaço de trabalho baseado em tecnologia para o compartilhamento de conteúdos e ferramentas, apoiado por incentivos à participação. Ao trabalhar na estrutura organizacional, certifique-se de que as descrições das funções sejam claras. Pense em como as diversas funções se complementam — isso o levará a definir comportamentos específicos para cada uma delas. Você precisará revisar essas descrições periodicamente para refletir o que é necessário — e o que realmente está acontecendo — na organização em transformação. (Lembre-se de que, na Dana-Farber, acabaram sendo contratadas pessoas de fora para assumir grande parte do trabalho operacional, de modo que os pesquisadores de ponta pudessem voltar a fazer o que faziam de melhor.) Ao mesmo tempo, identifique e desdobre gerentes de projeto para manter as coisas nos trilhos. Os consultores também podem desempenhar um papel fundamental, mas depender fortemente de pessoas de fora transmite a mensagem de que a mudança é temporária. Portanto, invista em agentes de mudança internos que tenham as capacidades e a autoridade para dar continuidade ao que você iniciou. Reforce as habilidades de colaboração de seus principais colaboradores. Para que a colaboração funcione a longo prazo, os líderes devem dedicar tempo individualmente aos principais executores da estratégia e apoiá-los com treinamento e orientação adequados. Assim como as várias reuniões de Rollins com os futuros líderes dos centros, essas sessões são fundamentais para garantir as capacidades técnicas e modelar o comportamento colaborativo. Sabemos há muito tempo que os adultos raramente aprendem apenas ouvindo instruções; eles também precisam assimilar as novas informações, aplicá-las na prática e integrá-las ao seu conhecimento prévio. Na prática, isso leva tempo, mesmo para aqueles que estão dispostos a aprender. Para começar, tente criar e utilizar uma matriz de competências personalizada — uma ferramenta que conheci durante meu período na McKinsey. Trabalhe com sua equipe de desenvolvimento profissional para definir as competências essenciais — digamos, seis delas — necessárias para o sucesso em cada função na organização. Em seguida, converse (ou peça ao líder da equipe para conversar) com cada pessoa e chegue a um acordo sobre quais áreas priorizar. Normalmente, todos devem atingir um padrão mínimo nas seis áreas, mas desenvolver o que a McKinsey chama de “pico” em uma ou duas delas. Na prática, você está incentivando os indivíduos a desenvolverem seus pontos fortes. Essa é uma forma particularmente eficaz de promover a colaboração inteligente, pois destaca e valoriza as diversas contribuições necessárias para um trabalho interdepartamental eficaz. Por exemplo, alguém com grande conhecimento especializado em uma área funcional pode ser legitimamente reconhecido como um colaborador de destaque, mesmo que não seja muito bom em fechar negócios. Idealmente — e sim, trata-se de uma estratégia especialmente de longo prazo — comece a desenvolver as competências certas entre seus profissionais em início de carreira. A McKinsey, por exemplo, oferece aos associados oportunidades de liderança colaborativa de grande visibilidade (como liderar equipes de recrutamento ou planejar retiros das unidades de negócios) logo no início de sua trajetória na empresa. No dia a dia, os gerentes de projeto da McKinsey — que normalmente têm de três a cinco anos de experiência na empresa — supervisionam muitos aspectos do relacionamento com os clientes. Incorpore a colaboração nesse nível e estará construindo para o futuro. Se não puder ser a mudança, aponte-a. Talvez o mais importante seja que os funcionários queiram ver você e seus colegas de nível sênior agindo da maneira esperada. Dê o exemplo do tipo de colaboração que deseja ver se consolidar. Assuma alguns riscos calculados, fazendo investimentos visíveis (tempo, dinheiro, reputação) em novos tipos de equipes. Lidere essas equipes, como Rollins fez no Dana-Farber. Acima de um certo nível na organização, suas responsabilidades administrativas podem mantê-lo afastado da linha de frente da colaboração. Se essa for a sua situação, lembre-se de que suas ações e palavras ainda transmitem quais tipos de comportamento são verdadeiramente valorizados. Mas você também pode contar com outros líderes influentes dentro da organização que — assim como você — desejam promover uma colaboração inteligente. Chame isso de dar o exemplo por meio de representantes. Seus representantes mais eficazes nem sempre são os mais óbvios. Em uma empresa de relações públicas com a qual trabalhei, o principal impulsionador da mudança acabou sendo um profissional relativamente júnior, apaixonado pela colaboração. Primeiro, ele se dedicou a se capacitar para poder compreender profundamente e articular o caso de negócios — chegando ao ponto de dedicar todas as suas férias de um determinado ano para participar de um programa de desenvolvimento executivo. Com base no conhecimento adquirido ali e em suas iniciativas colaborativas anteriores, ele elaborou uma justificativa que convenceu os líderes seniores da empresa a investir na colaboração. Ele também organizou workshops e grupos de discussão para envolver seus colegas e conseguiu um orçamento para contratar especialistas externos para apoiar a iniciativa. Ser pioneiro pode ser árduo — afinal, não há um caminho já trilhado —, mas também é estimulante. Trabalhe com pessoas colaborativas que estejam prontas para enfrentar desafios e sentir essa emoção. E, por fim, não se esqueça da narrativa. Em uma empresa com a qual trabalhei, os líderes seniores relutavam em elogiar publicamente exemplos de sucesso em pequena escala, alegando que tal celebração detalhada poderia parecer favoritismo ou, de alguma forma, distorcer o sistema de valores da organização. Mas então, em uma série de reuniões abertas, o CEO contou uma história sobre uma equipe que havia colaborado de forma eficaz, e a resposta foi quase que unanimemente positiva. As pessoas gostaram de ver alguém mais ou menos do mesmo nível delas recebendo reconhecimento público por colaborar. E gostaram de ouvir uma história “acessível”. Isso as fez pensar: “Isso poderia ser eu”.

Como fazer com que seus astros colaborem

Resumo.

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