Curando o vício do crescimento

Em resumo O problema Em busca de um crescimento de receita de dois dígitos, muitos varejistas abrem incansavelmente novas lojas, mesmo quando isso destrói a lucratividade de seus negócios. A causa Esse vício é alimentado por Wall Street e por uma cultura capitalista obcecada pelo crescimento. É difícil largar a TI, principalmente porque as empresas não sabem quando ou como mudar para uma estratégia de crescimento lento. A solução As empresas maduras devem se basear em uma estratégia que se concentre em aumentar as receitas das lojas existentes mais rapidamente do que as despesas. Empresas de todos os setores acabam vendo seu crescimento de receita diminuir. Os varejistas não são exceção. Consumidores inconstantes, concorrência intensa, mercados em constante mudança e a rápida invasão do varejo on-line se combinam para exercer pressão sobre a receita. O cemitério do varejo está repleto de cadeias como Circuit City, Austin Reed, Linens 'n Things, Loehmann's, British Home Stores, RadioShack e Sports Authority - que se expandiram rapidamente e, depois, diante do declínio do crescimento, não conseguiram encontrar maneiras de mudar de rumo. O que um varejista deve fazer quando o crescimento diminui? O senhor está condenado ou existe uma maneira de prosperar quando seu negócio amadurece? Para responder a essas perguntas, examinamos os dados financeiros de 37 varejistas dos EUA com vendas recentes de, no mínimo, US$ 1 bilhão, cuja taxa de crescimento anual de primeira linha havia diminuído para um dígito. Alguns desses varejistas viram seus resultados finais caírem ainda mais rápido do que os resultados superiores; outros obtiveram crescimento de dois dígitos nos lucros e retornos acima da média do mercado de ações. Nossa análise mostrou que os varejistas menos bem-sucedidos continuaram a perseguir o crescimento abrindo novas lojas muito além do ponto de retorno decrescente. Por outro lado, os varejistas bem-sucedidos reduziram drasticamente a expansão e, em vez disso, confiaram em melhorias operacionais em suas lojas existentes para gerar vendas adicionais. Isso lhes permitiu aumentar as receitas mais rapidamente do que as despesas, o que teve um forte impacto positivo sobre os lucros. Essa pode parecer uma estratégia simples, mas é uma estratégia que a maioria dos varejistas não segue, por três motivos. Primeiro, Wall Street e a cultura capitalista celebram - e exigem - o crescimento. De fato, o crescimento lento é visto como algo entre uma doença e uma falha moral. Quando confrontadas com um crescimento decrescente, as empresas são instadas a voltar à prancheta de desenho, repensar o negócio e criar uma nova estratégia para aumentar a receita. Em segundo lugar, os líderes de muitas redes de varejo não sabem quando fazer a transição. Consequentemente, eles continuam expandindo até que suas redes comecem a desmoronar sob seu próprio peso. E, em terceiro lugar, empresas em crescimento e empresas maduras exigem estratégias operacionais muito diferentes. Muitas empresas que se destacam no crescimento não têm a capacidade de fazer a transição. Neste artigo, explicamos quando faz sentido viver com crescimento lento, fornecendo métricas que podem ajudar os varejistas a determinar quando e como passar de uma estratégia de alto crescimento para uma de baixo crescimento. Também oferecemos uma estrutura para criar uma estratégia de baixo crescimento que permita aos varejistas aumentar as receitas mais rapidamente do que as despesas, aproveitando os recursos existentes. Se os varejistas fizerem isso, poderão permanecer no estágio de maturidade do ciclo de vida por muito tempo, evitando o declínio. Embora nosso foco aqui seja o setor de varejo nos Estados Unidos, esperamos que as empresas de outros setores levem a sério as lições gerais. Quando o crescimento é interrompido O ciclo de vida do varejo segue uma curva em S clássica. As empresas bem-sucedidas crescem rapidamente em seus primeiros anos, abrindo lojas e penetrando em novos mercados. Uma vez que os locais mais atraentes tenham sido explorados, elas acrescentam lojas em locais cada vez menos atraentes. À medida que suas redes de lojas se tornam cada vez mais densas, as novas lojas começam a canibalizar as vendas das existentes, reduzindo o ganho líquido de vendas de toda a cadeia. O Walmart seguiu exatamente esse padrão. No ano fiscal que terminou em 31 de janeiro de 1968, suas 24 lojas geraram US$ 12,6 milhões em vendas e US$ 482.000 em lucro líquido. No ano fiscal de 1988, a TI tinha 1.198 lojas, vendas de US$ 16 bilhões e lucro líquido de US$ 627,6 milhões. A taxa de crescimento anual composta (CAGR) de suas receitas e ganhos no período de 20 anos foi exatamente a mesma: 43%. Isso ilustra que a criação de valor na fase de crescimento vem da expansão dos negócios, não necessariamente do aumento da lucratividade. Mas o crescimento não pode continuar para sempre. (Se o Walmart tivesse continuado a crescer nesse ritmo, sua receita em 2015 teria sido de US$ 246 trilhões, mais de três vezes o PIB mundial!) Os dados mostram que, em 2006, as novas lojas começaram a canibalizar as vendas das lojas existentes, e o Walmart estava entrando na fase de maturidade. Portanto, não é de surpreender que o crescimento de sua receita tenha desacelerado, caindo para um CAGR médio de 2,7% no período de 2011 a 2015. O Walmart opera em mais de 30 países e, claramente, as taxas de crescimento diferem de acordo com o país, mas isso não anula o fato de que sua taxa de crescimento geral recente tem sido de um dígito baixo. Nosso estudo se concentrou no que acontece com os varejistas quando o crescimento é interrompido. Examinamos o crescimento das vendas, os retornos do mercado de ações e outros dados financeiros divulgados publicamente dos 37 varejistas dos EUA cujas vendas recentes foram de pelo menos US$ 1 bilhão e cujo crescimento das vendas de 2011 a 2015 caiu para um dígito. (Excluímos as empresas que, crescendo mais de 10% ao ano, ainda não haviam atingido a maturidade e aquelas com crescimento negativo de vendas que estavam claramente em declínio). Em seguida, dividimos os varejistas em dois grupos com base em seu desempenho de 2011 a 2015: aqueles com retorno total anual médio para os acionistas (TSR), incluindo retornos de ações, dividendos e desdobramentos de ações, igual ou superior a 12,4% - o TSR anual médio do índice S&P 500 durante esse período - e aqueles com retornos abaixo da média. Os dados mostram claramente que a desaceleração do crescimento pode gerar estagnação: O lucro operacional das 20 empresas com baixo desempenho cresceu apenas 0,9% ao ano, em média, e sua TSR média anual foi de apenas 2,8%. Mas os 17 varejistas bem-sucedidos demonstram de forma igualmente persuasiva que é possível prosperar com um crescimento modesto da receita. Essas empresas aumentaram seu lucro operacional em 8% ao ano, em média - mais de oito vezes a taxa das empresas malsucedidas - e sua TSR média anual foi de incríveis 21,9% no período de cinco anos. Isso é quase o dobro da taxa de crescimento do S&P 500. Para entender o que diferenciava as empresas mais bem-sucedidas das de baixo desempenho, examinamos suas informações públicas e entrevistamos executivos atuais e antigos da Dillard's, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy's e McDonald's. Apesar dos negócios muito diferentes - alguns varejistas são diversificados (por exemplo, a L Brands) e vários têm operações em muitos países diferentes (por exemplo, o McDonald's) - encontramos semelhanças notáveis em suas abordagens. Acompanhe as métricas certas Quando o senhor é um varejista, ninguém lhe diz que os dias de alto crescimento da sua cadeia acabaram e que é hora de mudar para uma estratégia de maturidade. Para detectar quando o senhor deve começar a fazer a transição do alto crescimento para o crescimento lento, é preciso acompanhar as métricas certas. À primeira vista, parece óbvio que o momento de fazer a mudança é quando a produtividade das novas lojas tiver diminuído a ponto de os investimentos feitos na abertura de novas lojas prejudicarem, em vez de ajudarem, os resultados financeiros. Mas saber exatamente quando as novas lojas deixaram de ser lucrativas não é nada fácil. Leva tempo para uma nova loja amadurecer; consequentemente, as vendas iniciais podem não ser indicativas das vendas finais. Além disso, fatores atenuantes, como recessões econômicas ou desastres naturais, podem ter um enorme impacto temporário nas vendas. Nosso estudo revelou uma medida que pode indicar com segurança aos varejistas quando devem diminuir o ritmo da expansão: o retorno sobre o capital investido. Não por coincidência, essa é uma métrica que, segundo pesquisas, está fortemente correlacionada com a valorização de longo prazo do preço das ações. Para os varejistas, o ROIC é o índice do lucro operacional ajustado (lucro operacional mais despesas de aluguel da nova loja) em relação ao capital investido médio (a soma dos investimentos em propriedades e equipamentos, arrendamentos capitalizados e estoque líquido de contas a pagar). Para calcular o ROIC de uma nova loja, o varejista precisa de quatro coisas: uma previsão de vendas para a nova loja ao longo do tempo, despesas operacionais, os investimentos de capital necessários e o quanto a nova loja canibalizará as vendas das lojas vizinhas. Muitas de nossas empresas exemplares - incluindo Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy's e McDonald's - monitoram o ROIC e aderem religiosamente a taxas de retorno relativamente altas para novas lojas (a taxa mínima de retorno que se espera que um investimento proposto gere). Alguns varejistas, no entanto, ignoram os requisitos de capital das novas lojas e se concentram apenas no crescimento dos lucros. Isso pode levar a decisões ruins. Karen Hoguet, Diretora financeira da Macy's, nos contou que ficou surpresa quando um concorrente começou a abrir novas lojas em locais que a Macy's havia rejeitado. Mais tarde, ela ficou sabendo que o concorrente havia baseado suas decisões em projeções de crescimento de lucros por ação em vez de retorno sobre o capital investido. As novas lojas acabaram tendo um desempenho ruim. "Estávamos certos", observou ela. "Não eram lojas excelentes." Além do ROIC, recomendamos que os varejistas acompanhem duas outras métricas. A primeira é a receita por loja, que é simplesmente a receita total em um ano dividida pelo número total de lojas. A segunda é a receita estimada adicionada por nova loja, que é a diferença entre a receita total real e a receita estimada das lojas existentes que teria sido obtida se nenhuma nova loja tivesse sido aberta, dividida pelo número de novas lojas. Para calcular a receita estimada das lojas existentes, pegue a receita do ano anterior e adicione o aumento nas vendas de lojas comparáveis (o aumento da receita em lojas que estavam abertas por pelo menos 12 meses antes do ano fiscal atual, que são conhecidas no setor como "comps" e relatadas nas declarações financeiras do varejo) e adicione uma estimativa da canibalização das lojas existentes que se deve às novas lojas - uma perda de receita que seria evitada se nenhuma nova loja fosse aberta. O Walmart é um varejista que rastreia e relata um efeito de canibalização. Os varejistas experientes podem usar as três métricas para detectar sinais de que deveriam estar diminuindo o crescimento de novas lojas. Se um varejista tiver operações internacionais significativas, ele deve usar como número de receita o valor que as receitas de um ano teriam sido sem as flutuações cambiais. Como alternativa, o varejista pode calcular essa métrica para cada país em que opera, usando as receitas na moeda local do país. Pare de abrir novas lojas À medida que um varejista acompanha as três métricas que acabamos de descrever, seus gerentes perceberão quando as novas lojas de uma determinada rede e em um determinado país estão tendo um impacto cada vez menor sobre a receita total e o ROIC. Quando chega ao ponto em que a maioria ou todas as opções de expansão têm um ROIC inaceitável, é hora de diminuir o ritmo de abertura de lojas - ou parar de abri-las completamente. Ambos os grupos de varejistas em nosso estudo diminuíram a taxa de abertura de lojas de 2000 para o período de 2011 a 2015. Mas os varejistas com desempenho acima da média no mercado de ações diminuíram ainda mais o ritmo: Eles abriram apenas 2% a mais de lojas por ano, enquanto os varejistas abaixo da média abriram 4,4% a mais. Nunca é demais enfatizar o quanto é difícil para um varejista que passou décadas em modo de alto crescimento desligar a máquina de abertura de lojas. A TI tem uma grande equipe dedicada a planejar e gerenciar a abertura de lojas. Os funcionários de toda a empresa sentem a empolgação de produzir um crescimento de dois dígitos ano após ano e se preocupam com o fato de que, se o crescimento diminuir, as oportunidades de progresso também se esgotarão. Uma série de consultores constantemente pede aos gerentes seniores que não mudem a estratégia, mas que redobrem seus esforços para reacender o crescimento. Isso inclui fazer aquisições - que muitas vezes não dão certo. E o CEO, que há anos vem vendendo uma história de crescimento aos investidores, preocupa-se em encontrar uma nova melodia para cantar. As aquisições podem reacender o crescimento? Os varejistas que buscam o crescimento da linha superior geralmente recorrem a aquisições para aumentar as receitas, apesar de uma pesquisa esmagadora mostrar que, em todos os setores, a maioria das aquisições não cria valor. Portanto, não é de surpreender que os varejistas com desempenho acima da média no mercado de ações em nosso estudo de 37 empresas dos EUA tenham sido muito mais conservadores em suas aquisições do que aqueles com desempenho abaixo da média. Nossa pesquisa mostrou, entretanto, que alguns tipos de aquisições geram mais valor do que outros. Complementos. Descobrimos que as aquisições que fortaleceram o negócio principal, preenchendo áreas mal atendidas com novas lojas ou acrescentando novas capacidades, foram as mais bem-sucedidas. Nove das 17 empresas com desempenho acima da média usaram esse tipo de aquisição para aprimorar seus mercados existentes. A Dillard's, por exemplo, executou essa estratégia com sucesso no Texas, no sudoeste e no meio-oeste. Diversificação. Apenas quatro das empresas com melhor desempenho fizeram aquisições para diversificar para novos negócios - e a maioria delas acabou sendo desmembrada ou fechada. A L Brands é uma das poucas empresas que diversificaram com sucesso. Suas aquisições incluíram a Abercrombie & Fitch, Henri Bendel, Lane Bryant, Lerner Stores e Victoria's Secret. Muitas das 20 empresas com baixo desempenho, incluindo Nordstrom, Gap, Finish Line, Bed Bath & Beyond e, mais recentemente, Walmart, buscaram a diversificação com resultados geralmente ruins. Embora seja difícil determinar os motivos de seu desempenho medíocre usando dados públicos, suas aquisições, mesmo que lucrativas, parecem ter desviado o capital e a atenção da administração de seus negócios maduros. Expansão geográfica. A Target e o Walmart tentaram se expandir para o Canadá e a Alemanha, respectivamente, por meio de aquisições. Ambas as tentativas foram um fracasso colossal. Os principais motivos foram as diferenças significativas entre clientes, concorrentes e regulamentações governamentais nesses países e nos Estados Unidos. Por todas essas razões, os varejistas geralmente passam por um longo e doloroso período de negação antes de reconhecerem que o crescimento acabou e que é hora de mudar de estratégia. É provável que muitos dos varejistas de baixo desempenho em nosso estudo estejam agora nesse estágio de negação. De fato, no relatório anual de 2016 do Walmart, o CEO Doug McMillon afirma: "Somos uma empresa em crescimento; acontece que somos uma empresa grande" - uma declaração notável, já que o ano fiscal que terminou em 31 de janeiro de 2016 foi o primeiro em sua história em que as vendas do Walmart diminuíram. Muitos dos varejistas de alto desempenho também passaram por um período de negação difícil. Vejamos dois exemplos: McDonald's e Home Depot. O McDonald's cresceu rapidamente e com sucesso até 1998, abrindo novas lojas. Em 1999, o crescimento começou a desacelerar, mas o McDonald's continuou no caminho do crescimento, adquirindo também outras cadeias de restaurantes, apesar do fato de que essa estratégia estava corroendo seus lucros e deprimindo o preço de suas ações. Um novo CEO (Jim Cantalupo) reverteu esse curso em 2003. Ele se desfez das aquisições, parou de abrir novas lojas e se concentrou em aumentar as vendas das lojas existentes por meio de um serviço melhor e da satisfação do cliente. Nos cinco anos seguintes, essa estratégia resultou na duplicação da margem de lucro da empresa e na quadruplicação do preço de suas ações. (Durante o mandato do CEO Don Thompson, que dirigiu a empresa de meados de 2012 até janeiro de 2015, o desempenho da empresa se deteriorou. Agora parece estar de volta aos trilhos). A história da Home Depot é semelhante. Sob o comando dos fundadores Arthur Blank e Bernie Marcus, a TI era uma máquina de abrir lojas e cresceu rapidamente para se tornar a segunda maior varejista dos Estados Unidos. A autoridade para tomar decisões foi delegada aos gerentes das lojas, o que facilitou a expansão rápida (embora um tanto caótica). Mas, depois de duas décadas, o Conselho Administrativo estava evidentemente cansado do caos, e Bob Nardelli foi trazido como CEO para injetar ordem. Enquanto Nardelli fazia isso, ele também continuou a buscar vigorosamente o crescimento da receita, dobrando o número de lojas em seis anos e criando, em grande parte por meio de aquisições, a Home Depot Supply, uma divisão de atacado que atende a profissionais. Durante o mandato de Nardelli, de 2001 a 2006, a produtividade das lojas ficou abaixo da produtividade da concorrente Lowe's. Por exemplo, as vendas de lojas comparáveis na Home Depot aumentaram em média 1,4% ao ano, contra 4,6% na Lowe's, que tinha uma equipe de vendas mais forte. (Para cortar custos, Nardelli substituiu os especialistas em hardware por funcionários de meio período e reduziu o nível geral de pessoal das lojas). Como resultado, os lucros da Lowe's durante esse período cresceram quase o dobro da taxa da Home Depot, e o preço das ações da Lowe's também dobrou, enquanto o da Home Depot permaneceu estável. A fase de negação da Home Depot terminou no início de 2007, quando seu conselho nomeou Frank Blake para substituir Nardelli. Desde então, a Home Depot tem apresentado resultados financeiros fenomenais. Blake reverteu a estratégia de Nardelli de abrir novas lojas - e, como já dissemos, essa não é uma tarefa fácil. TI significou a interrupção de muitas lojas no pipeline e a baixa de ativos - ações difíceis para uma empresa com uma cultura de crescimento. Mark Holifield, vice-presidente executivo da Home Depot para cadeia de suprimentos e desenvolvimento de produtos, nos disse: "Foi necessário olhar no espelho e dizer: 'Hoje somos alguém diferente'". Aumentar as vendas das lojas existentes De onde vem o crescimento dos lucros quando um varejista não pode mais aumentar a receita abrindo novas lojas? A resposta é por meio de melhorias operacionais que permitam que a empresa aumente suas receitas das lojas existentes mais rapidamente do que suas despesas. Essa abordagem ajudou nosso grupo acima da média a superar os demais. Embora as empresas com melhor desempenho tenham aumentado o número de lojas em apenas 2% ao ano, elas registraram aumentos de 3,4% nas vendas comparáveis nas lojas. Isso significa que a maior parte de seu crescimento médio anual de vendas de 4,7% veio das lojas existentes, de modo que as despesas cresceram quatro décimos de ponto percentual a menos do que as vendas. Os varejistas abaixo da média tiveram o resultado oposto. Com uma taxa de crescimento de lojas de 4,4% e aumentos de vendas compensatórias de apenas 1,9%, a maior parte do crescimento de vendas de 4,6% veio de novas lojas - uma das principais razões pelas quais suas despesas cresceram quatro décimos de ponto percentual a mais do que as receitas. Ao alavancar as lojas existentes, os varejistas acima da média aumentaram o lucro operacional em 8% ao ano, em comparação com os meros 0,9% do grupo abaixo da média. A fórmula não apreciada para o sucesso Essa análise examina os dados financeiros de 37 varejistas dos EUA com vendas recentes de pelo menos US$ 1 bilhão, cuja taxa de crescimento anual da receita diminuiu para um único dígito no período de 2011 a 2015. Os varejistas são divididos em dois grupos com base em seu desempenho: aqueles com retornos totais anuais médios para os acionistas acima de 12% - o TSR anual médio do índice S&P 500 durante esse período - e aqueles com retornos abaixo da média. Os dados revelam uma fórmula para o sucesso: Os varejistas com desempenho acima da média tenderam a restringir a expansão de suas redes e a se concentrar na melhoria das operações das lojas existentes, o que lhes permitiu aumentar as receitas mais rapidamente do que as despesas. Uma comparação entre a Foot Locker e a Finish Line, varejista rival de calçados esportivos, ilustra a importância de evitar que as despesas cresçam mais rapidamente do que as vendas. De 2011 a 2015, a Finish Line, na verdade, aumentou as vendas a uma taxa anual maior do que a Foot Locker - 9% contra 8% - mas a maior parte do aumento da Finish Line veio da abertura de novas lojas. Quase todo o crescimento da Foot Locker veio das lojas existentes. Como resultado, a Foot Locker aumentou as vendas em 1,8 ponto percentual a mais do que as despesas, enquanto a Finish Line aumentou as despesas em 1,3 ponto a mais do que as vendas. Os diferenciais entre as taxas de crescimento das vendas e das despesas podem parecer pequenos, mas são significativos em relação às margens operacionais, que estavam na faixa de 10% para ambas as empresas, e explicam completamente por que o lucro operacional da Foot Locker cresceu a uma taxa de 23,6%, enquanto o da Finish Line diminuiu a uma taxa de 4,6%. A estratégia da Foot Locker para melhorar o desempenho operacional baseou-se na alavancagem de imóveis, estoque e pessoal. Ken Hicks, que atuou como CEO da Foot Locker de 2009 até o final de 2014 e depois como presidente executivo até maio de 2015, nos disse que sua estratégia para melhorar o desempenho operacional se baseava na alavancagem de imóveis, estoque e funcionários da loja. Suas regras de ouro eram que o estoque deveria crescer metade da velocidade das vendas e as despesas controláveis 70% da velocidade das vendas. Ele observou que é possível alavancar um aumento de baixo a médio de um dígito no crescimento das vendas para produzir lucros sólidos e retornos de ações. Uma implicação disso é a necessidade de pelo menos algum aumento nas vendas. Em outras palavras, essa é uma estratégia de baixo crescimento, não de nenhum crescimento. Há muitas maneiras de um varejista aumentar as vendas das lojas existentes. Vamos examinar em detalhes as mais importantes. Imóveis. Mesmo que um varejista não esteja aumentando o número de lojas, seu grupo imobiliário não deve ficar ocioso. Ele deveria estar fechando lojas improdutivas, expandindo e reformando lojas nos melhores locais e examinando cuidadosamente os locais para as poucas lojas novas. Sob o comando de Frank Blake e de seu sucessor, Craig Menear, a Home Depot concentrou-se em renovar as lojas existentes e em colocar em dia a manutenção adiada. A Foot Locker concentrou-se em racionalizar a localização de suas lojas, fechando algumas e acrescentando espaço onde seria mais proveitoso. Análise. A medida em que os clientes conseguem encontrar os produtos que desejam a um preço razoável e obter ajuda dos vendedores quando necessário é um fator determinante para que comprem algo ou saiam da loja de mãos vazias. Atualmente, há muitas ferramentas de análise disponíveis que ajudam os varejistas a decidir que variedade de produtos devem ter e em que quantidade, como definir o preço desses itens e quantos vendedores devem trabalhar em cada loja e em que horário. O uso da análise pela Kroger é digno de nota. Em 2010, a TI começou a implantar a tecnologia de infravermelho que rastreia quando os clientes entram na loja e, em seguida, usa a análise preditiva para estimar quando é provável que eles cheguem às filas de caixa. Isso permite que a Kroger determine quantas pistas precisam estar operando em um determinado momento para atender aos seus exigentes padrões de tempo de espera. Uma grande tela dinâmica informa aos clientes e funcionários o tempo de espera atual. Desde que a tecnologia foi implementada, o tempo médio de espera caiu de quatro minutos para 26 segundos, e a satisfação do cliente com o checkout melhorou significativamente. Iniciativas como essa ajudaram a Kroger a alcançar mais de 50 trimestres consecutivos de aumentos positivos nas vendas comparáveis das lojas. Desenvolvimento de novos produtos. Os varejistas que buscam melhorar as vendas nas lojas existentes geralmente desenvolvem novos produtos para aumentar a receita. Para fazer isso de forma eficaz, eles precisam de métodos altamente disciplinados para identificar e testar possíveis ofertas. Considere o processo da Home Depot para adicionar produtos de marca própria. Primeiro, o varejista identifica os itens de marca de mercado com desempenho ruim e examina os dados de reclamações dos clientes para ver como os produtos podem ser melhorados. Em seguida, desenvolve produtos de marca própria - por exemplo, ventiladores de teto Hampton Bay, ferramentas Husky e vasos sanitários Glacier Bay - e os aperfeiçoa continuamente para melhorar a qualidade e reduzir os custos. Em vez de usar a economia de custos para aumentar a margem bruta dos produtos, a TI geralmente repassa essa economia aos clientes na forma de preços mais baixos. Isso gera mais vendas nas lojas existentes e tira participação dos concorrentes. Se um novo produto de marca própria recebe consistentemente 3 de 5 ou menos nas classificações dos clientes ou não consegue tirar uma fatia significativa do item de marca, a Home Depot o elimina. Equipe. A eficácia da sua força de vendas depende de quem o senhor contrata, de como o senhor os treina, da tecnologia que o senhor implanta para torná-los mais eficazes e de como o senhor atende cada departamento em cada loja durante cada hora do dia. Tudo começa com a contratação das pessoas certas. Ken Hicks nos disse que todos os candidatos da Foot Locker fazem um teste on-line que mede sua disposição para vender e sua adequação à cultura da Foot Locker. A empresa refinou o teste ao longo do tempo, aplicando-o aos associados atuais e correlacionando os resultados com sua produtividade real. Os dados da empresa mostram que as pessoas contratadas depois que o programa foi implementado em 2013 tiveram vendas mais altas por hora e permaneceram na empresa por mais tempo do que as pessoas que não foram contratadas por meio do programa. A Foot Locker também otimiza a produtividade designando os associados com as maiores vendas por hora para trabalhar nos turnos mais importantes. A L Brands, que adota uma abordagem semelhante, chama essa prática de "colocar os ases em seus lugares". O treinamento também é uma peça fundamental do quebra-cabeça. Associados de vendas bem treinados e com profundo conhecimento do produto podem aumentar significativamente a porcentagem de clientes que entram na loja e realmente compram algo - o que os varejistas chamam de "taxa de fechamento". A Dillard's, que oferece treinamento on-line sobre produtos para seus associados de vendas, descobriu que cada hora que os associados gastam em treinamento aumenta sua taxa de vendas em notáveis 5%. Outra maneira comum de melhorar o desempenho dos vendedores é remover o trabalho sem valor agregado de suas responsabilidades para que eles possam dedicar mais tempo a ajudar os clientes. Um exemplo disso é a Foot Locker. Na maioria das lojas de calçados, os vendedores fazem muitas viagens para a sala dos fundos para verificar a disponibilidade dos produtos e pegar itens que os clientes querem experimentar. Essas idas consomem um tempo precioso, e muitos clientes impacientes saem sem fazer uma compra. Para reduzir o tempo que os funcionários gastam fora da loja, a Foot Locker introduziu as pistolas de escaneamento que permitem que eles verifiquem o que está disponível na sala dos fundos, on-line e em outras lojas sem sair do lado do cliente. Estima-se que as pistolas tenham acrescentado 2% às vendas. A Macy's também usa tecnologia para facilitar o processo de vendas. Seus "provadores inteligentes" são equipados com iPads que permitem que os clientes solicitem itens adicionais ou tamanhos diferentes, que os vendedores entregam a eles no provador. Estratégia de canal. A maioria dos varejistas de lojas físicas ficaria mais feliz se a Internet, que possibilitou as compras on-line, nunca tivesse sido inventada. Mas os varejistas inteligentes entendem que uma estratégia omnichannel sólida pode aumentar as vendas gerais ao oferecer aos clientes maneiras adicionais de obter informações, fazer compras e receber produtos. Por exemplo, permitir que os clientes comprem produtos on-line e os retirem em uma loja não apenas aumenta as vendas on-line, mas também impulsiona as vendas na loja. Isso ocorre porque os clientes tendem a fazer compras adicionais quando vão à loja para retirar seus itens. Os varejistas também se beneficiam da oportunidade de atender aos pedidos on-line com o estoque nas lojas. Isso pode ajudá-los a evitar remarcações de itens com excesso de estoque e minimizar a necessidade de expandir a capacidade do centro de distribuição durante picos de compras sazonais. Os varejistas omnichannel também podem aumentar as vendas otimizando suas redes de distribuição para acelerar o atendimento de pedidos. Um estudo de um varejista mostrou que a abertura de um novo centro de distribuição que reduziu o tempo médio de entrega das vendas on-line para alguns clientes de sete para três dias produziu um adicional de 4% nas vendas dos clientes desse segmento. A margem bruta sobre as vendas adicionais foi mais do que suficiente para cobrir o custo de adicionar um centro de distribuição. Um varejista que entende isso é a Home Depot. Recentemente, a TI substituiu dois antigos centros de atendimento direto por três novos. A localização desses centros, as estratégias de estocagem e os processos operacionais que eles utilizam foram otimizados para uma entrega mais rápida aos clientes. A Home Depot também melhorou a precisão das informações de lead time fornecidas aos clientes. Anteriormente, a TI informava a todos os clientes, em todos os códigos postais, que a entrega de um determinado item seria de sete a nove dias. Agora, a empresa fornece prazos de entrega personalizados que podem ser de até dois dias. "Não há dúvida, com base em nossos dados, de que a redução do tempo de entrega está aumentando as vendas", disse Holifield. Políticas voltadas para o cliente. Aspectos como sua política de devolução, aceitação de cartões de crédito e horário de funcionamento da loja precisam ser continuamente monitorados e revisados para aumentar as vendas. O McDonald's, por exemplo, fez várias melhorias durante o período de 2006 a 2011, incluindo a mudança de uma política de pagamento somente em dinheiro para a aceitação de cartões de crédito, a expansão do período de funcionamento de algumas lojas para 24 horas e a duplicação das pistas para drive-through em lojas movimentadas para aliviar o congestionamento. Bob Marshall, ex-vice-presidente de operações de restaurantes do McDonald's nos EUA, estima que essas mudanças resultaram em um aumento de dois dígitos nas vendas. Alocar capital com sabedoria A boa notícia sobre os varejistas maduros é que eles geram muito dinheiro, que pode ser usado para financiar os tipos de projetos de melhoria operacional descritos acima. O desafio é garantir que o capital disponível seja alocado para as iniciativas mais promissoras. As empresas devem formular e seguir um processo disciplinado de alocação de capital que comece com a geração de ideias. Os varejistas devem começar explorando todas as áreas da empresa em busca de ideias de melhoria de processos, além de se inspirar em outros varejistas. Algumas empresas, como a Macy's e o McDonald's, têm grupos de inovação para encontrar e avaliar ideias de melhoria. O McDonald's também tem um centro de inovação, onde replica os equipamentos e processos da loja para testar o efeito de novos produtos nos tempos de serviço em um determinado tipo de restaurante. De acordo com Bob Marshall, o centro de inovação foi fundamental para a introdução bem-sucedida da linha de bebidas McCafé nos restaurantes dos EUA em 2007 e 2008. Ele estima que essas bebidas geraram um aumento de vendas anual de um dígito médio nos Estados Unidos. Leitura adicional Impacto do retorno sobre o capital investido (ROIC) no preço das ações "O que explica o desempenho superior do varejo?" Marshall Fisher, Ananth Raman e Vishal Gaur Documento de trabalho da Universidade de Nova York, outubro de 1999 Otimização do sortimento de produtos e dos preços A nova ciência do varejo Marshall Fisher e Ananth Raman HBR Press, junho de 2010 "Quais produtos o senhor deve estocar?" Marshall Fisher e Ramnath Vaidyanathan HBR, novembro de 2012 "Precificação dinâmica baseada na concorrência no varejo on-line" Marshall Fisher, Santiago Gallino e Jun Li Documento de trabalho da Universidade de Michigan, novembro de 2016 Equipe e treinamento "Por que os 'bons empregos' são bons para os varejistas" Zeynep Ton HBR, janeiro-fevereiro de 2012 "O aprendizado on-line funciona no varejo?" Marshall Fisher, Santiago Gallino e Serguei Netessine Documento de trabalho do INSEAD, outubro de 2015 "Definição dos níveis de pessoal no varejo" Marshall Fisher, Santiago Gallino e Serguei Netessine Documento de trabalho da Universidade da Pensilvânia Experimentação "A disciplina da experimentação empresarial" Stefan Thomke e Jim Manzi HBR, dezembro de 2014 Varejo omnichannel "O futuro das compras" Darrell K. Rigby HBR, dezembro de 2011 "Integração de canais on-line e off-line no varejo: O impacto do compartilhamento de informações confiáveis sobre a disponibilidade do estoque" Santiago Gallino e Antonio Moreno Management Science, 2014 "O valor da entrega rápida no varejo on-line" Marshall Fisher, Santiago Gallino e Joseph Jiaqi Xu Documento de trabalho da Universidade da Pensilvânia, maio de 2016 "Optimal Retail Location" (Localização ideal do varejo) Marshall Fisher, Chloe Kim Glaeser e Xuanming Su Documento de trabalho da Universidade da Pensilvânia, setembro de 2016 Uma vez geradas as ideias, a próxima etapa é avaliar o ROIC de cada iniciativa e financiar somente aquelas que excederem a taxa de obstáculo desejada. "As coisas que o senhor não faz geralmente são mais importantes do que as que faz", diz Hicks. Projetos-piloto devem ser conduzidos para cada iniciativa, e os resultados devem determinar se a iniciativa será implementada em todas as lojas. A Foot Locker colocou sua tecnologia de pistola de leitura apenas em lojas piloto. Ao mesmo tempo, a TI trabalhou com a Motorola para reduzir o custo do scanner, de US$ 1.200 para US$ 300. Somente depois que a tecnologia foi totalmente refinada é que ela foi implementada em toda a empresa. O McDonald's, por outro lado, parece ter se esquecido da necessidade de um processo disciplinado durante a gestão de Don Thompson. "A gerência se apaixonou por suas próprias ideias e não teve a disciplina necessária para eliminar produtos como o Mighty Wings, cujos resultados dos testes eram questionáveis", disse Marshall. Os varejistas maduros geram muito dinheiro, que pode ser usado para financiar melhorias operacionais. À medida que os projetos de melhoria interna com ROIC aceitável começarem a superar o número de opções atraentes de novas lojas, a alocação de capital evoluirá suavemente de uma estratégia de expansão para uma estratégia de alavancagem. Para fazer essa mudança com sucesso, no entanto, os varejistas devem comunicar claramente sua estratégia a Wall Street. Os investidores gostam de empresas que superam as expectativas e odeiam aquelas que ficam aquém. Os varejistas maduros devem estabelecer metas de vendas anuais conservadoras e explicar sua lógica para se concentrar no ROIC. Durante o mandato de Blake, a Home Depot começou a anunciar metas cada vez mais altas para o ROIC, começando com 15%, depois 24% e agora 35%. A TI tem cumprido essas metas antes do prazo anunciado. O que acontece quando um varejista tem mais capital do que oportunidades atraentes de investimento interno ou externo? Depois de reservar dinheiro para um dia chuvoso (o comércio varejista é cíclico e é fácil queimar dinheiro durante os períodos de baixa), o varejista deve distribuir o restante aos acionistas por meio de dividendos ou recompra de ações, o que os varejistas com desempenho acima da média geralmente fizeram, o que, sem dúvida, ajudou os preços de suas ações. A Home Depot, por exemplo, anunciou uma política para devolver aos acionistas pelo menos metade do caixa disponível a cada ano. CONCLUSÃO A obsessão destrutiva pelo alto crescimento permeia praticamente todas as economias capitalistas. Embora este artigo se concentre no setor de varejo, esperamos que ele estimule os gerentes e investidores de todos os setores a parar e reconsiderar quando o alto crescimento é bom - e quando é ruim. Nossa análise oferece apenas um instantâneo no tempo. A TI certamente não significa que os varejistas com pior desempenho não possam se juntar às fileiras dos varejistas com melhor desempenho ou vice-versa. (Até mesmo os varejistas mais bem-sucedidos passaram por períodos de desempenho fraco). Dito isso, a mudança de uma estratégia de expansão para uma estratégia de alavancagem é um grande desafio para os varejistas. A TI geralmente exige um novo CEO - um que se deleite com o trabalho minucioso de melhorar as operações. Infelizmente, muitos líderes de varejistas maduros simplesmente não conseguem entender a realidade de que os dias de prosperidade de suas empresas ficaram para trás e que é hora de abandonar o vício do crescimento.

Curando o vício do crescimento

Resumo.

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