Curar la adicción al crecimiento

En resumen El problema En busca de un crecimiento de los ingresos de dos dígitos, muchos minoristas abren sin descanso nuevas tiendas, incluso cuando al hacerlo destruyen la rentabilidad de sus negocios. La causa Esta adicción está alimentada por Wall Street y una cultura capitalista obsesionada con el crecimiento. Es difícil de abandonar, principalmente porque las empresas no saben cuándo o cómo cambiar a una estrategia de crecimiento lento. La solución Las empresas maduras deben confiar en una estrategia que se centre en aumentar los ingresos de las tiendas existentes más rápido que los gastos. Las empresas de todos los sectores acaban viendo cómo se ralentiza el crecimiento de sus ingresos. Los minoristas no son una excepción. Los consumidores volubles, la intensa competencia, los mercados cambiantes y la rápida invasión de la venta minorista en línea se combinan para ejercer presión sobre la línea superior. El cementerio del comercio minorista está lleno de cadenas como Circuit City, Austin Reed, Linens 'n Things, Loehmann's, British Home Stores, RadioShack y Sports Authority, que se expandieron rápidamente y luego, ante el descenso del crecimiento, no pudieron encontrar la forma de cambiar de rumbo. ¿Qué debe hacer un minorista cuando el crecimiento se ralentiza? ¿Está condenada, o hay una forma de prosperar cuando su negocio madura? Para responder a estas preguntas, examinamos los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos 1.000 millones de dólares cuya tasa de crecimiento anual de los beneficios se había ralentizado a un solo dígito. Algunos de estos minoristas habían visto caer sus líneas inferiores incluso más rápido que sus líneas superiores; otros habían logrado un crecimiento de los beneficios de dos dígitos y rendimientos bursátiles superiores a la media. Nuestro análisis mostró que los minoristas con menos éxito habían seguido persiguiendo el crecimiento abriendo nuevas tiendas mucho más allá del punto de rendimiento decreciente. Por el contrario, los minoristas de éxito habían reducido drásticamente la expansión y, en su lugar, habían confiado en las mejoras operativas de sus tiendas existentes para impulsar las ventas adicionales. Esto les permitió aumentar los ingresos más rápidamente que los gastos, lo que tuvo un poderoso impacto positivo en los beneficios. Puede parecer una estrategia sencilla, pero es una que la mayoría de los minoristas no siguen, por tres razones. En primer lugar, Wall Street y la cultura capitalista celebran -y exigen- el crecimiento. De hecho, el crecimiento lento se considera algo entre una enfermedad y un defecto moral. Cuando se enfrentan a un crecimiento decreciente, se insta a las empresas a volver a la mesa de dibujo, replantearse el negocio e idear una nueva estrategia para inflar la línea superior. En segundo lugar, los líderes de muchas cadenas minoristas no saben cuándo hacer la transición. En consecuencia, siguen expandiéndose hasta que sus cadenas empiezan a derrumbarse por su propio peso. Y tercero, las empresas en crecimiento y las empresas maduras requieren estrategias operativas muy diferentes. Muchas empresas que destacan en el crecimiento carecen de las capacidades necesarias para hacer el cambio. En este artículo, explicamos cuándo tiene sentido vivir con un crecimiento lento, proporcionando métricas que pueden ayudar a los minoristas a determinar cuándo y cómo pasar de una estrategia de alto crecimiento a una de bajo crecimiento. También ofrecemos un marco para crear una estrategia de bajo crecimiento que permita a los minoristas aumentar los ingresos más rápido que los gastos aprovechando sus recursos existentes. Si los minoristas hacen esto, pueden permanecer en la fase de madurez del ciclo de vida durante mucho tiempo, evitando el declive. Aunque aquí nos centramos en la industria minorista de Estados Unidos, esperamos que las empresas de otros sectores se tomen en serio las lecciones generales. Cuando el crecimiento se estanca El ciclo de vida del comercio minorista sigue una curva en S clásica. Las empresas de éxito crecen rápidamente en sus primeros años abriendo tiendas y penetrando en nuevos mercados. Una vez explotados los emplazamientos más atractivos, añaden tiendas en lugares cada vez menos atractivos. A medida que sus redes de tiendas se hacen cada vez más densas, las nuevas tiendas empiezan a canibalizar las ventas de las ya existentes, reduciendo la ganancia neta de ventas de toda la cadena. Walmart siguió precisamente este patrón. En el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 1968, sus 24 tiendas generaron 12,6 millones de dólares en ventas y 482.000 dólares de beneficio neto. En el ejercicio fiscal de 1988, contaba con 1.198 tiendas, unas ventas de 16.000 millones de dólares y unos beneficios netos de 627,6 millones de dólares. La tasa de crecimiento anual compuesto (CAGR) de sus ingresos y beneficios durante el periodo de 20 años fue exactamente la misma: un 43%. Esto ilustra que la creación de valor en la fase de crecimiento proviene de la ampliación del negocio, no necesariamente del aumento de la rentabilidad. Pero el crecimiento no puede continuar para siempre. (Si Walmart hubiera seguido creciendo a ese ritmo, sus ingresos en 2015 habrían sido de 246 billones de dólares, ¡más de tres veces el PIB mundial!) Los datos muestran que en 2006 las nuevas tiendas habían empezado a canibalizar las ventas de las tiendas existentes, y Walmart estaba entrando en la fase de madurez. Así que no es de extrañar que el crecimiento de sus ingresos se ralentizara, cayendo a una CAGR media del 2,7% en el periodo 2011-2015. Walmart opera en más de 30 países, y es evidente que las tasas de crecimiento difieren según el país, pero esto no contrarresta el hecho de que su tasa de crecimiento global reciente haya sido de un solo dígito bajo. Nuestro estudio se centró en lo que les ocurre a los minoristas cuando el crecimiento se estanca. Examinamos el crecimiento de las ventas, la rentabilidad bursátil y otros datos financieros comunicados públicamente de los 37 minoristas estadounidenses cuyas ventas recientes ascendían al menos a 1.000 millones de dólares y cuyo crecimiento de ventas entre 2011 y 2015 había descendido a un solo dígito. (Excluimos las empresas que, creciendo a un ritmo superior al 10% anual, aún no habían alcanzado la madurez, y aquellas con un crecimiento negativo de las ventas que estaban claramente en declive). A continuación, dividimos a los minoristas en dos grupos en función de sus resultados entre 2011 y 2015: aquellos con una rentabilidad media anual total para el accionista (RTA), incluidos los rendimientos de las acciones, los dividendos y los desdoblamientos de acciones, igual o superior al 12,4% -la RTA media anual del índice S&P 500 durante este periodo- y aquellos con una rentabilidad inferior a la media. Los datos muestran vívidamente que la ralentización del crecimiento puede generar estancamiento: Los beneficios de explotación de las 20 empresas con peores resultados crecieron sólo un 0,9% al año, por término medio, y su TSR anual medio fue de apenas un 2,8%. Pero los 17 minoristas de éxito demuestran de forma igual de persuasiva que es posible prosperar con un crecimiento modesto de los beneficios. Estas empresas aumentaron sus beneficios de explotación un 8% al año, de media -más de ocho veces el ritmo de las que no tuvieron éxito- y su TSR anual medio fue de la friolera de un 21,9% durante el periodo de cinco años. Esto es casi el doble de la tasa de crecimiento del S&P 500. Para entender qué diferenciaba a las empresas con más éxito de las que obtuvieron peores resultados, examinamos su información pública y entrevistamos a ejecutivos actuales y anteriores de Dillard's, Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy's y McDonald's. A pesar de que sus negocios son muy diferentes -algunos minoristas están diversificados (por ejemplo, L Brands), y varios tienen operaciones en muchos países diferentes (por ejemplo, McDonald's)- encontramos notables similitudes en sus enfoques. Realice un seguimiento de las métricas adecuadas Cuando usted es un minorista, nadie le dice que los días de gran crecimiento de su cadena han terminado y que es hora de cambiar a una estrategia de madurez. Para detectar cuándo debe iniciar la transición de un crecimiento elevado a un crecimiento lento, necesita realizar un seguimiento de las métricas adecuadas. A primera vista, parece obvio que el momento de dar el paso es cuando la productividad de las nuevas tiendas ha disminuido hasta el punto de que las inversiones realizadas en la apertura de nuevas tiendas perjudican, en lugar de ayudar, a la cuenta de resultados. Pero saber exactamente cuándo las nuevas tiendas han dejado de ser rentables no es nada fácil. Una tienda nueva tarda tiempo en madurar; en consecuencia, las ventas iniciales pueden no ser indicativas de las ventas finales. Además, los factores atenuantes, como las recesiones económicas o las catástrofes naturales, pueden tener un gran impacto temporal en las ventas. Nuestro estudio reveló una medida que puede indicar de forma fiable a los minoristas cuándo ralentizar el ritmo de expansión: el rendimiento del capital invertido. No por casualidad, es una métrica que la investigación ha demostrado que está fuertemente correlacionada con la revalorización a largo plazo del precio de las acciones. Para los minoristas, el ROIC es el Ratio entre los ingresos de explotación ajustados (los ingresos de explotación más los gastos de alquiler de la nueva tienda) y el capital medio invertido (la suma de las inversiones en propiedades y equipos, los arrendamientos capitalizados y las existencias netas de cuentas a pagar). Para calcular el ROIC de una nueva tienda, un minorista necesita cuatro cosas: una previsión de ventas de la nueva tienda a lo largo del tiempo, los gastos de explotación, las inversiones de capital necesarias y en qué medida la nueva tienda canibalizará las ventas de las tiendas cercanas. Muchas de nuestras empresas ejemplares -incluidas Foot Locker, Home Depot, Kroger, Macy's y McDonald's- realizan un seguimiento del ROIC y se adhieren religiosamente a tasas de rentabilidad relativamente altas para las nuevas tiendas (la tasa mínima de rentabilidad que se espera que genere una inversión propuesta). Algunos minoristas, sin embargo, ignoran las necesidades de capital de las nuevas tiendas y se centran únicamente en el crecimiento de los beneficios. Esto puede conducir a malas decisiones. Karen Hoguet, directora financiera de Macy's, nos contó que se sorprendió cuando un competidor empezó a abrir nuevas tiendas en ubicaciones que Macy's había rechazado. Más tarde se enteró de que el competidor había basado sus decisiones en proyecciones de crecimiento de los beneficios por acción y no en el rendimiento del capital invertido. Las nuevas tiendas resultaron tener malos resultados. "Teníamos razón", observó. "No eran grandes tiendas". Además del ROIC, recomendamos que los minoristas hagan un seguimiento de otras dos métricas. El primero son los ingresos por tienda, que son simplemente los ingresos totales en un año divididos por el número total de tiendas. El segundo son los ingresos estimados añadidos por tienda nueva, que son la diferencia entre los ingresos reales totales y los ingresos estimados de las tiendas existentes que se habrían obtenido si no se hubieran abierto tiendas nuevas, dividido por el número de tiendas nuevas. Para calcular los ingresos estimados de las tiendas existentes, tome los ingresos del año anterior y añada el aumento de las ventas en tiendas comparables (el aumento de los ingresos en las tiendas que estuvieron abiertas durante al menos 12 meses antes del año fiscal en curso, que se conocen en el sector como "comps" y se recogen en las declaraciones financieras de los minoristas) y añada una estimación de la canibalización de las tiendas existentes que se debe a las nuevas tiendas, es decir, la pérdida de ingresos que se evitaría si no se abrieran nuevas tiendas. Walmart es uno de los minoristas que realiza un seguimiento e informa del efecto de canibalización. Los minoristas inteligentes pueden utilizar las tres métricas para detectar señales de que deberían frenar el crecimiento de nuevas tiendas. Si un minorista tiene operaciones internacionales significativas, debe utilizar como cifra de ingresos la que habrían tenido los ingresos de un año en ausencia de fluctuaciones monetarias. Alternativamente, un minorista puede calcular esta métrica para cada país en el que opera, utilizando los ingresos en la moneda local del país. Dejar de abrir nuevas tiendas A medida que un minorista realiza el seguimiento de las tres métricas que acabamos de describir, sus directivos verán cuándo las nuevas tiendas de una cadena concreta y en un país determinado están teniendo un impacto decreciente en los ingresos totales y en el ROIC. Cuando llega al punto en el que la mayoría o todas las opciones de expansión tienen un ROIC inaceptable, es el momento de ralentizar el ritmo de aperturas de tiendas -o dejar de abrirlas por completo. Ambos grupos de minoristas de nuestro estudio ralentizaron su ritmo de apertura de tiendas desde el año 2000 hasta el periodo comprendido entre 2011 y 2015. Pero los minoristas con un rendimiento bursátil superior a la media ralentizaron más su ritmo: Añadieron sólo un 2% más de tiendas al año, mientras que los minoristas por debajo de la media añadieron un 4,4% más. No podemos insistir lo suficiente en lo difícil que es para un minorista que ha pasado décadas en modo de alto crecimiento apagar la máquina de abrir tiendas. Cuenta con un gran equipo dedicado a planificar y gestionar la apertura de tiendas. Los empleados de toda la empresa sienten la emoción de producir un crecimiento de dos dígitos año tras año y les preocupa que si el crecimiento se ralentiza, las oportunidades de ascenso también se agoten. Una serie de consultores instan constantemente a los altos directivos a que no cambien de estrategia, sino que redoblen sus esfuerzos para reavivar el crecimiento. Eso incluye realizar adquisiciones, que con demasiada frecuencia no funcionan. Y el CEO, que lleva años vendiendo una historia de crecimiento a los inversores, se preocupa por encontrar una nueva melodía que cantar. ¿Pueden las adquisiciones reavivar el crecimiento? Los minoristas que persiguen el crecimiento de sus ingresos a menudo recurren a las adquisiciones para bombear los ingresos, a pesar de la abrumadora investigación que muestra que en todas las industrias la mayoría de las adquisiciones no crean valor. Así que no es de extrañar que los minoristas con un rendimiento bursátil superior a la media en nuestro estudio de 37 empresas estadounidenses fueran mucho más conservadores con sus adquisiciones que aquellos con un rendimiento inferior a la media. No obstante, nuestra investigación demostró que algunos tipos de adquisiciones aportan más valor que otros. Rellenos. Descubrimos que las adquisiciones que reforzaron el negocio principal rellenando zonas desatendidas con nuevas tiendas o añadiendo nuevas capacidades fueron las más exitosas. Nueve de las 17 empresas con resultados superiores a la media utilizaron este tipo de adquisiciones para mejorar sus mercados existentes. Dillard's, por ejemplo, ejecutó esta estrategia con éxito en Texas, el suroeste y el medio oeste. Diversificación. Sólo cuatro de las empresas con mejores resultados realizaron adquisiciones para diversificarse en nuevos negocios, y la mayoría de ellas acabaron escindiéndose o cerrando. L Brands es una de las pocas empresas que se ha diversificado con éxito. Sus adquisiciones incluyeron Abercrombie & Fitch, Henri Bendel, Lane Bryant, Lerner Stores y Victoria's Secret. Muchas de las 20 empresas con peores resultados, como Nordstrom, The Gap, Finish Line, Bed Bath & Beyond y, más recientemente, Walmart, han perseguido la diversificación con resultados generalmente pobres. Aunque las razones de sus mediocres resultados son difíciles de determinar utilizando datos públicos, sus adquisiciones, incluso si son rentables, parecen haber desviado el capital y la atención de la dirección de sus negocios maduros. Expansión geográfica. Target y Walmart intentaron expandirse a Canadá y Alemania, respectivamente, mediante adquisiciones. Ambos esfuerzos fueron fracasos colosales. Las razones principales fueron las diferencias significativas entre los clientes, los competidores y las normativas gubernamentales de esos países y de Estados Unidos. Por todas estas razones, los minoristas suelen pasar por un largo y doloroso periodo de negación antes de reconocer que el crecimiento ha terminado y que es hora de cambiar de estrategia. Es probable que muchos de los minoristas con peores resultados de nuestro estudio se encuentren ahora en esta fase de negación. De hecho, en el informe anual de 2016 de Walmart, el CEO Doug McMillon afirma: "Somos una empresa en crecimiento; lo que ocurre es que somos una empresa grande", una declaración notable dado que el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de enero de 2016 fue el primero de su historia en el que las ventas de Walmart disminuyeron. Muchos de los minoristas de alto rendimiento también atravesaron un período de negación rocoso. Veamos dos ejemplos: McDonald's y Home Depot. McDonald's creció con rapidez y éxito durante 1998 gracias a la apertura de nuevas tiendas. En 1999, el crecimiento empezó a ralentizarse, pero McDonald's continuó por la senda del crecimiento, adquiriendo también otras cadenas de restaurantes, a pesar de que esta estrategia estaba erosionando sus beneficios y deprimiendo el precio de sus acciones. Un nuevo CEO (Jim Cantalupo) invirtió el rumbo en 2003. Se deshizo de las adquisiciones, dejó de abrir nuevos establecimientos y se centró en aumentar las ventas de los ya existentes mediante la mejora del servicio y la satisfacción del cliente. En los cinco años siguientes, esta estrategia dio como resultado la duplicación del margen de beneficios de la empresa y la cuadruplicación del precio de sus acciones. (Durante el mandato del CEO Don Thompson, que dirigió la empresa desde mediados de 2012 hasta enero de 2015, los resultados de la empresa se deterioraron. Ahora parece haber recuperado el rumbo). La historia de Home Depot es similar. Bajo los fundadores Arthur Blank y Bernie Marcus, era una máquina de abrir tiendas y creció rápidamente hasta convertirse en el segundo minorista más grande de Estados Unidos. La autoridad para tomar decisiones se delegó en los gerentes de las tiendas, lo que facilitó una expansión rápida (aunque algo caótica). Pero después de dos décadas, la junta directiva estaba evidentemente cansada del caos, y Bob Nardelli fue traído como CEO para inyectar orden. Mientras Nardelli hacía eso, también continuó persiguiendo enérgicamente el crecimiento de los ingresos duplicando el número de tiendas en seis años y creando, en gran parte mediante adquisiciones, Home Depot Supply, una división mayorista al servicio de los profesionales. Durante el mandato de Nardelli, de 2001 a 2006, la productividad de las tiendas fue a la zaga de la de su acérrimo competidor Lowe's. Por ejemplo, las ventas en tiendas comparables de Home Depot aumentaron una media del 1,4% anual frente al 4,6% de Lowe's, que contaba con un personal de ventas más fuerte. (Para recortar costes, Nardelli sustituyó a expertos en ferretería por trabajadores a tiempo parcial y redujo la plantilla general de las tiendas). Como resultado, los beneficios de Lowe's durante este periodo crecieron casi el doble que los de Home Depot, y el precio de las acciones de Lowe's también se duplicó, mientras que el de Home Depot se mantuvo plano. La fase de negación de Home Depot terminó a principios de 2007, cuando su consejo nombró a Frank Blake para sustituir a Nardelli. Desde entonces, Home Depot ha obtenido unos resultados financieros fenomenales. Blake invirtió la estrategia de Nardelli de abrir nuevas tiendas y, como hemos dicho, no es tarea fácil. Significó detener muchas tiendas en proyecto y amortizar activos -acciones difíciles para una empresa con una cultura de crecimiento. Mark Holifield, vicepresidente ejecutivo de Home Depot para la cadena de suministro y el desarrollo de productos, nos dijo: "Requería mirarse al espejo y decir: 'Hoy somos alguien diferente'". Aumentar las ventas de las tiendas existentes ¿De dónde procede el crecimiento de los beneficios cuando un minorista ya no puede impulsar la línea superior abriendo nuevas tiendas? La respuesta es a través de mejoras operativas que permitan a la empresa aumentar sus ingresos procedentes de las tiendas existentes más rápidamente que sus gastos. Este enfoque ayudó a nuestro grupo por encima de la media a superar a los demás. Aunque las empresas con mejores resultados aumentaron su número de tiendas sólo un 2% al año, registraron incrementos de las ventas en tiendas comparables del 3,4%. Esto significaba que la mayor parte de su crecimiento medio anual de ventas del 4,7% procedía de las tiendas existentes, de modo que los gastos crecieron cuatro décimas de punto porcentual menos que las ventas. Los minoristas situados por debajo de la media obtuvieron los resultados opuestos. Con una tasa de crecimiento de las tiendas del 4,4% y un aumento de las ventas compuestas de sólo el 1,9%, la mayor parte de su crecimiento de ventas del 4,6% procedió de tiendas nuevas, una razón importante por la que sus gastos crecieron cuatro décimas de punto porcentual más que los ingresos. Al aprovechar sus tiendas existentes, los minoristas por encima de la media aumentaron sus beneficios de explotación un 8% anual, frente a un mero 0,9% del grupo por debajo de la media. La fórmula poco apreciada del éxito Este análisis examina los datos financieros de 37 minoristas estadounidenses con ventas recientes de al menos 1.000 millones de dólares cuya tasa de crecimiento anual de los beneficios se había reducido a un solo dígito en el periodo comprendido entre 2011 y 2015. Los minoristas se dividen en dos grupos en función de sus resultados: aquellos con una rentabilidad total media anual para el accionista superior al 12% -la TSR media anual del índice S&P 500 durante este periodo- y aquellos con una rentabilidad inferior a la media. Los datos revelan una fórmula para el éxito: Los minoristas con un rendimiento superior a la media tendieron a frenar la expansión de sus cadenas y a centrarse en mejorar las operaciones de las tiendas existentes, lo que les permitió aumentar los ingresos más rápidamente que los gastos. Una comparación entre Foot Locker y el minorista rival de calzado deportivo Finish Line ilustra la importancia de evitar que los gastos crezcan más rápido que las ventas. De 2011 a 2015, Finish Line en realidad hizo crecer las ventas a un ritmo anual superior al de Foot Locker -un 9% frente a un 8%-, pero la mayor parte del incremento de Finish Line procedió de la apertura de nuevas tiendas. Casi todo el crecimiento de Foot Locker provino de tiendas ya existentes. Como resultado, Foot Locker hizo crecer las ventas 1,8 puntos porcentuales más que los gastos, mientras que Finish Line hizo crecer los gastos 1,3 puntos más que las ventas. Las diferencias entre las tasas de crecimiento de las ventas y los gastos pueden parecer pequeñas, pero son significativas en relación con los márgenes operativos, que se situaron en torno al 10% para ambas empresas, y explican completamente por qué el beneficio operativo de Foot Locker creció a un ritmo del 23,6% mientras que el de Finish Line disminuyó a un ritmo del 4,6%. La estrategia de Foot Locker para mejorar el rendimiento operativo se basó en el aprovechamiento de los bienes inmuebles, el inventario y la dotación de personal. Ken Hicks, que fue CEO de Foot Locker desde 2009 hasta finales de 2014 y después presidente ejecutivo hasta mayo de 2015, nos dijo que su estrategia para mejorar el rendimiento operativo se basaba en aprovechar los bienes inmuebles, el inventario y los empleados de las tiendas. Sus reglas empíricas eran que el inventario debía crecer la mitad de rápido que las ventas y los gastos controlables un 70% más rápido que las ventas. Destacó que es posible aprovechar un aumento de las ventas de un dígito bajo a medio para producir fuertes beneficios y rendimientos de las acciones. Una implicación de esto es la necesidad de al menos un cierto aumento de las ventas. En otras palabras, se trata de una estrategia de bajo crecimiento, no de no crecimiento. Hay muchas maneras de que un minorista aumente las ventas de las tiendas existentes. Veamos en detalle las más importantes. Inmuebles. Aunque un minorista no aumente el número de tiendas, su grupo inmobiliario no debería estar inactivo. Debería estar cerrando tiendas improductivas, ampliando y remodelando tiendas en las mejores ubicaciones y examinando cuidadosamente las ubicaciones de las pocas nuevas. Con Frank Blake y su sucesor, Craig Menear, Home Depot se ha concentrado en refrescar las tiendas existentes y en ponerse al día con el mantenimiento aplazado. Foot Locker se ha centrado en racionalizar la ubicación de sus tiendas, cerrando algunas y añadiendo espacio donde fuera más útil. Analítica. La medida en que los clientes pueden encontrar los productos que desean a un precio razonable y obtener ayuda de los vendedores cuando la necesitan es un factor determinante para decidir si compran algo o se van de la tienda con las manos vacías. Hoy en día existen muchas herramientas analíticas que ayudan a los minoristas a decidir qué surtido de productos llevar y en qué cantidades, cómo fijar el precio de esos artículos y cuántos asociados de ventas deben trabajar en cada tienda y a qué horas. El uso de la analítica por parte de Kroger es digno de mención. En 2010 comenzó a desplegar una tecnología de infrarrojos que rastrea el momento en que los clientes entran en la tienda y luego utiliza análisis predictivos para estimar cuándo es probable que lleguen a las cajas. Esto permite a Kroger determinar cuántas filas deben estar operativas en un momento dado para cumplir sus exigentes estándares de tiempo de espera. Una gran pantalla dinámica informa a los clientes y a los asociados del tiempo de espera actual. Desde que se implantó la tecnología, el tiempo medio de espera ha bajado de cuatro minutos a 26 segundos, y la satisfacción de los clientes con la caja ha mejorado significativamente. Iniciativas como ésta han ayudado a Kroger a lograr más de 50 trimestres consecutivos de incrementos positivos en las ventas de tiendas comparables. Desarrollo de nuevos productos. Los minoristas que buscan mejorar las ventas en las tiendas existentes a menudo desarrollan nuevos productos para aumentar los ingresos. Para hacerlo con eficacia, necesitan métodos muy disciplinados para identificar y probar ofertas potenciales. Consideremos el proceso de Home Depot para añadir productos de marca propia. En primer lugar, el minorista identifica los artículos de marca del mercado que funcionan mal y examina los datos de quejas de los clientes para ver cómo se podrían mejorar los productos. A continuación, desarrolla productos de marca propia -por ejemplo, ventiladores de techo Hampton Bay, herramientas Husky e inodoros Glacier Bay- y los perfecciona continuamente para mejorar la calidad y reducir los costes. En lugar de utilizar el ahorro de costes para aumentar el margen bruto de los productos, a menudo traslada el ahorro a los clientes en forma de precios más bajos. Eso impulsa más ventas en las tiendas existentes y quita cuota a los competidores. Si un nuevo producto de marca propia obtiene sistemáticamente un 3 sobre 5 o menos en las valoraciones de los clientes o no consigue arrebatar una cuota significativa al artículo de marca, Home Depot lo elimina. Dotación de personal. La eficacia de su fuerza de ventas depende de a quién contrate, cómo la forme, qué tecnología despliegue para hacerla más eficaz y cómo dote de personal a cada departamento de cada tienda durante cada hora del día. Todo empieza por contratar a las personas adecuadas. Ken Hicks nos contó que todos los aspirantes de Foot Locker realizan un test en línea que mide su disposición hacia la venta y su encaje con la cultura de Foot Locker. La empresa perfeccionó el test con el tiempo, aplicándolo a los asociados actuales y correlacionando los resultados con su productividad real. Los datos de la empresa muestran que las personas contratadas tras la puesta en marcha del programa en 2013 tuvieron mayores ventas por hora y permanecieron en la empresa más tiempo que las personas que no habían sido contratadas a través del programa. Foot Locker también optimiza la productividad asignando a los asociados con mayores ventas por hora a trabajar en los turnos más importantes. L Brands, que adopta un enfoque similar, llama a esta práctica "poner a los ases en su sitio". La formación también es una pieza crítica del rompecabezas. Los vendedores bien formados que tienen un profundo conocimiento del producto pueden aumentar significativamente el porcentaje de clientes que entran en la tienda y que realmente compran algo, lo que los minoristas llaman "tasa de cierre". Dillard's, que ofrece formación en línea sobre productos a sus asociados de ventas, ha descubierto que cada hora que los asociados dedican a la formación aumenta su tasa de ventas en un notable 5%. Otra forma habitual de mejorar el rendimiento de los vendedores es eliminar de sus responsabilidades el trabajo que no aporta valor añadido para que puedan dedicar más tiempo a ayudar a los clientes. Un ejemplo de ello es Foot Locker. En la mayoría de las zapaterías, los vendedores hacen muchos viajes a la trastienda para comprobar la disponibilidad de los productos y recuperar los artículos que los clientes quieren probarse. Esos viajes consumen un tiempo precioso, y muchos clientes impacientes se marchan sin realizar una compra. Para reducir el tiempo que los asociados pasan fuera de la planta, Foot Locker introdujo pistolas de escaneado que les permiten comprobar lo que hay disponible en la trastienda, en Internet y en otras tiendas sin separarse del cliente. Se calcula que las pistolas han añadido un 2% a las ventas. Macy's también utiliza la tecnología para facilitar el proceso de venta. Sus "probadores inteligentes" están equipados con iPads que permiten a los clientes solicitar artículos adicionales o tallas diferentes, que los vendedores asociados les entregan en el probador. Estrategia de canal. La mayoría de las Tiendas físicas serían más felices si Internet, que hizo posible las compras en línea, nunca se hubiera inventado. Pero los minoristas inteligentes comprenden que una sólida estrategia omnicanal puede aumentar las ventas totales al ofrecer a los clientes formas adicionales de recabar información, realizar compras y recibir productos. Por ejemplo, permitir a los clientes comprar productos en línea y recogerlos en una tienda no sólo mejora las ventas en línea, sino que también aumenta las ventas en tienda. Esto se debe a que los clientes tienden a realizar compras adicionales cuando acuden a la tienda a recoger sus artículos. Los minoristas también se benefician de la oportunidad de cumplir con los pedidos en línea con el inventario en las tiendas. Esto puede ayudarles a evitar rebajas en los artículos con exceso de existencias y minimizar la necesidad de ampliar la capacidad de los centros de distribución durante las oleadas de compras estacionales. Los minoristas omnicanal también pueden aumentar las ventas optimizando sus redes de distribución para acelerar el cumplimiento de los pedidos. Un estudio de un minorista demostró que la apertura de un nuevo centro de distribución que redujo de siete a tres días los plazos medios de entrega de las ventas en línea de algunos clientes produjo un 4% adicional en las ventas de los clientes de ese segmento. El margen bruto de las ventas adicionales fue más que suficiente para cubrir el coste de añadir un centro de distribución. Un minorista que entiende esto es Home Depot. Recientemente sustituyó dos antiguos centros de distribución directa por tres nuevos. La ubicación de estos centros y las estrategias de almacenamiento y procesos operativos que utilizan se han optimizado para una entrega más rápida a los clientes. Home Depot también ha mejorado la precisión de la información sobre plazos de entrega que proporciona a los clientes. Antes, informaba a todos los clientes de todos los códigos postales de que la entrega de un determinado artículo se realizaría en un plazo de entre siete y nueve días. Ahora proporciona plazos de entrega personalizados que pueden ser tan cortos como dos días. "De nuestros datos no cabe duda de que la reducción del plazo de entrega está impulsando el aumento de las ventas", nos dijo Holifield. Políticas de cara al cliente. Aspectos como la política de devoluciones, la aceptación de tarjetas de crédito y los horarios de las tiendas deben supervisarse y revisarse continuamente para aumentar las ventas. McDonald's, por ejemplo, introdujo numerosas mejoras durante el periodo 2006-2011, como el cambio de una política de pago sólo en efectivo a la aceptación de tarjetas de crédito, la ampliación del periodo de funcionamiento de algunas tiendas a 24 horas y la duplicación de los carriles para los autoservicios en las tiendas más concurridas para descongestionarlas. Bob Marshall, ex vicepresidente de operaciones de restauración de McDonald's en EE.UU., estima que estos cambios produjeron un aumento de las ventas de dos dígitos. Asignar el capital sabiamente La buena noticia sobre los minoristas maduros es que generan mucho efectivo, que puede utilizarse para financiar los tipos de proyectos de mejora de las operaciones descritos anteriormente. El reto consiste en asegurarse de que el capital disponible se asigna a las iniciativas más prometedoras. Las empresas deben formular y seguir un proceso disciplinado de asignación de capital que comience con la generación de ideas. Los minoristas deberían empezar por explorar todas las áreas del negocio en busca de ideas para mejorar los procesos, así como inspirarse en otros minoristas. Algunas empresas, como Macy's y McDonald's, cuentan con grupos de innovación para encontrar y evaluar ideas de mejora. McDonald's también cuenta con un centro de innovación, donde reproduce el equipamiento y los procesos de las tiendas para probar el efecto de los nuevos productos en los tiempos de servicio en un tipo de restaurante determinado. Según Bob Marshall, el centro de innovación fue decisivo para el éxito de la introducción de la línea de bebidas McCafé en los restaurantes de EE.UU. en 2007 y 2008. Calcula que generaron un aumento anual de las ventas de un dígito en Estados Unidos. Lecturas complementarias Impacto del rendimiento del capital invertido (ROIC) en el precio de las acciones "¿Qué explica el rendimiento superior del comercio minorista?" Marshall Fisher, Ananth Raman y Vishal Gaur Documento de trabajo de la Universidad de Nueva York, octubre de 1999 Optimizar el surtido de productos y la fijación de precios La nueva ciencia del comercio minorista Marshall Fisher y Ananth Raman HBR Press, junio de 2010 "¿Qué productos debe almacenar?" Marshall Fisher y Ramnath Vaidyanathan HBR, noviembre de 2012 "Precios dinámicos basados en la competencia en el comercio minorista en línea" Marshall Fisher, Santiago Gallino y Jun Li Documento de trabajo de la Universidad de Michigan, noviembre de 2016 Dotación de personal y formación "Por qué los 'buenos empleos' son buenos para los minoristas" Zeynep Ton HBR, enero-febrero de 2012 "¿Funciona el aprendizaje en línea en el comercio minorista?" Marshall Fisher, Santiago Gallino y Serguei Netessine Documento de trabajo de INSEAD, octubre de 2015 "Establecer los niveles de dotación de personal en el comercio minorista" Marshall Fisher, Santiago Gallino, y Serguei Netessine Documento de trabajo de la Universidad de Pensilvania Experimentación "La disciplina de la experimentación empresarial" Stefan Thomke y Jim Manzi HBR, diciembre de 2014 Venta minorista omnicanal "El futuro de las compras" Darrell K. Rigby HBR, diciembre de 2011 "Integración de los canales en línea y fuera de línea en el comercio minorista: El impacto de compartir información fiable sobre la disponibilidad de inventario" Santiago Gallino y Antonio Moreno Management Science 2014 "El valor de la entrega rápida en el comercio minorista en línea" Marshall Fisher, Santiago Gallino y Joseph Jiaqi Xu Documento de trabajo de la Universidad de Pensilvania, mayo de 2016 "Ubicación óptima del comercio minorista" Marshall Fisher, Chloe Kim Glaeser, y Xuanming Su Documento de trabajo de la Universidad de Pensilvania, septiembre de 2016 Una vez generadas las ideas, el siguiente paso es evaluar el ROIC de cada iniciativa y financiar sólo aquellas que superen la tasa crítica de rentabilidad deseada. "Las cosas que no se hacen suelen ser más importantes que las que sí se hacen", afirma Hicks. Deben llevarse a cabo proyectos piloto para cada iniciativa, y los resultados deben determinar si la iniciativa se extiende a todas las tiendas. Foot Locker puso primero su tecnología de escáner-gun sólo en tiendas piloto. Al mismo tiempo, trabajó con Motorola para reducir el coste del escáner, de 1.200 a 300 dólares. Sólo después de que la tecnología se perfeccionara a fondo, se extendió a toda la empresa. McDonald's, por el contrario, parece haber olvidado la necesidad de un proceso disciplinado durante el mandato de Don Thompson. "La dirección se enamoró de sus propias ideas y careció de la disciplina necesaria para acabar con productos como el Mighty Wings, cuyos resultados en las pruebas eran cuestionables", nos dijo Marshall. Los minoristas maduros generan mucho efectivo, que puede utilizarse para financiar mejoras operativas. A medida que los proyectos de mejora interna con un ROIC aceptable empiecen a superar en número a las opciones atractivas de nuevas tiendas, la asignación de capital evolucionará sin problemas de una estrategia de ampliación a una estrategia de apalancamiento. Sin embargo, para realizar con éxito este cambio, los minoristas deben comunicar claramente su estrategia a Wall Street. A los inversores les gustan las empresas que superan las expectativas y odian las que se quedan cortas. Los minoristas maduros deben fijar objetivos de ventas anuales conservadores y explicar su lógica para centrarse en el ROIC. Durante el mandato de Blake, Home Depot empezó a anunciar objetivos cada vez más elevados de ROIC, empezando por el 15%, luego el 24% y ahora el 35%. Ha ido cumpliendo esos objetivos antes de lo anunciado. ¿Qué ocurre cuando un minorista dispone de más capital que oportunidades de inversión internas o externas atractivas? Después de reservar efectivo para un día lluvioso (el comercio minorista es cíclico, y es fácil quemar efectivo durante las recesiones), el minorista debería distribuir el resto a los accionistas mediante dividendos o recompras de acciones, lo que generalmente hicieron los que obtuvieron resultados por encima de la media, lo que sin duda ayudó a la cotización de sus acciones. Home Depot, por ejemplo, anunció una política para devolver a los accionistas al menos la mitad del efectivo disponible cada año. CONCLUSIÓN La obsesión destructiva por el alto crecimiento impregna prácticamente todas las economías capitalistas. Aunque este artículo se centra en la industria minorista, esperamos que incite a los directivos e inversores de todos los sectores a hacer una pausa y reconsiderar cuándo es bueno el alto crecimiento y cuándo es malo. Nuestro análisis ofrece sólo una instantánea en el tiempo. Desde luego, no significa que los que obtienen peores resultados no puedan engrosar las filas de los que obtienen mejores resultados o viceversa. (Incluso los minoristas con más éxito han experimentado periodos de rendimiento mediocre). Dicho esto, hacer el cambio de una estrategia de expansión a una de apalancamiento es un reto enorme para los minoristas. A menudo requiere un nuevo CEO, uno que se deleite en el trabajo minucioso de mejorar las operaciones. Lamentablemente, demasiados líderes de minoristas maduros parecen no poder asumir la realidad de que los días de bonanza de sus empresas han quedado atrás y que es hora de abandonar la adicción al crecimiento.

Curar la adicción al crecimiento

Resumen.

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