Como fazer uma reforma correta

A ideia em resumo O problema A maioria das reorganizações não consegue cumprir sua promessa inicial, por vários motivos: Elas esbarram na resistência dos funcionários, não recebem recursos suficientes e distraem as pessoas do trabalho cotidiano. O que está faltando O maior motivo para os resultados decepcionantes, no entanto, é que poucas organizações seguem um processo rigoroso e disciplinado, embora as reorganizações sejam uma ocorrência comum em grandes empresas. A solução Os autores propõem um processo em cinco etapas: Comece com uma estimativa de lucros e perdas, faça um inventário de seus pontos fortes e fracos, considere várias opções para a nova organização, concentre atenção especial na execução e presuma que o senhor precisará fazer correções de rumo. É provável que o senhor já tenha passado por pelo menos uma e possivelmente várias reorganizações de empresas. As reorganizações podem ser uma ótima maneira de liberar valor: Dois terços delas proporcionam pelo menos alguma melhoria no desempenho e, com a aceleração das mudanças no ambiente de negócios, elas estão se tornando cada vez mais comuns. Como John Ferraro, ex-COO da Ernst & Young, nos disse: "Todas as empresas de hoje estão gerando disrupção e, portanto, precisam se reorganizar com frequência para acompanhar o incrível ritmo das mudanças. Aquelas que conseguirem fazer isso bem, prosperarão no ambiente atual e serão as vencedoras de amanhã." Ao mesmo tempo, poucas reorganizações são totalmente bem-sucedidas. De acordo com uma pesquisa da McKinsey que realizamos, mais de 80% não conseguem entregar o valor esperado no tempo planejado e 10% causam danos reais à empresa. Mais importante ainda, elas podem ser experiências extremamente infelizes para os funcionários. As pesquisas sugerem que as reorganizações - e a incerteza que elas provocam sobre o futuro - podem causar mais estresse e ansiedade do que as demissões, levando, em cerca de 60% dos casos, a uma redução perceptível da produtividade. Em nossa experiência, isso ocorre porque os líderes das reorganizações não especificam seus objetivos com clareza suficiente, deixam passar algumas das principais ações (por exemplo, esquecendo-se dos processos e das pessoas ao se concentrarem nas linhas de subordinação) ou fazem as coisas na ordem errada (como escolher o caminho a seguir antes de avaliar os pontos fortes e fracos do que já existe). No entanto, as armadilhas às quais os senhores sucumbem são comuns e totalmente previsíveis. Por que as reorganizações fracassam Uma pesquisa da McKinsey com 1.800 executivos identificou as armadilhas mais comuns das reorganizações (em ordem de frequência). 1. Os funcionários resistem ativamente às mudanças. 2. Recursos insuficientes - pessoas, tempo, dinheiro - são dedicados ao esforço. 3. Os funcionários são distraídos de suas atividades diárias e a produtividade individual diminui. 4. Os líderes resistem ativamente às mudanças. 5. O organograma muda, mas a forma como as pessoas trabalham continua a mesma. 6. Os funcionários vão embora por causa da reorganização. 7. Atividades não planejadas, como a necessidade imprevista de mudar os sistemas de TI ou de comunicar as mudanças em vários idiomas, geram disrupção na implementação. Em nossas carreiras, vimos muitas reorganizações, lemos muitos livros e artigos sobre o tipo de organização que as empresas deveriam adotar e observamos inúmeros modismos surgirem e desaparecerem. Mas encontramos pouquíssimos conselhos sobre como realmente executar uma reorganização. Muitos profissionais afirmam que as reorganizações são tão fluidas e dinâmicas que seria ingênuo e contraproducente tentar impor um processo a elas. Nossa conclusão, baseada em experiência e análise, é o oposto: A forma como o senhor conduz sua reorganização é tão importante quanto - e às vezes mais importante do que - o que o senhor faz. Para ajudar a maximizar o valor e minimizar o sofrimento das reorganizações, desenvolvemos um processo simples de cinco etapas para executá-las. Não afirmamos que isso seja ciência de foguetes; na verdade, temos orgulho de afirmar que não é. Mas sabemos que as empresas precisam adotar uma abordagem mais sistemática para que as reorganizações atinjam seu potencial. E nós aconselhamos pessoalmente as empresas a passar pelas cinco etapas em mais de 25 reorganizações - empresas com 100.000 funcionários ou poucos, nas Américas, na Europa, no Oriente Médio, na Ásia e na África. De fato, dados de pesquisas mostram que as empresas que utilizam esse processo têm três vezes mais chances de alcançar os resultados desejados do que as outras. Etapa 1: Desenvolver uma declaração de lucros e perdas Uma reorganização não é uma busca esotérica, mas uma iniciativa empresarial como qualquer outra - semelhante a um esforço de marketing, um lançamento de produto ou um projeto de capital. Portanto, o senhor deve começar definindo os benefícios, os custos e o tempo de execução. Lembre-se de que os custos não são apenas os dos funcionários e consultores envolvidos na reorganização; eles também incluem o custo humano da mudança e a disrupção que ela pode gerar em sua empresa. Acumulamos dados sobre esses fatores em 1.800 reorganizações. Reorganizações anteriores em sua empresa e a experiência de funcionários que trabalharam em outros lugares podem ajudá-lo a estimar o impacto. Pode parecer senso comum pesar os custos e os benefícios, mas, de acordo com a pesquisa da McKinsey, apenas 15% dos executivos definem metas comerciais detalhadas para suas reorganizações e 17% das reorganizações são lançadas por capricho de um executivo ou porque a equipe de liderança acredita que a empresa precisa ser sacudida - motivos que normalmente levam a problemas. Tanto o objetivo da reorganização quanto o processo para executá-la devem ser os mais justos, transparentes e razoáveis possíveis. Isso não só é correto para os funcionários, como também os tornará muito mais propensos a aceitar, apoiar e melhorar suas ideias. Comunicação sobre a reorganização Para ter consideração pelos funcionários e conseguir a adesão deles, o processo precisa ser justo e transparente. Planeje a comunicação em todas as etapas da reorganização. Comece com informações transparentes: o que acontecerá, quando e quem será afetado. Tente entusiasmar as pessoas somente depois que estiver claro o que elas estarão fazendo (na etapa 4). Se tentar antes, elas não ouvirão e o senhor parecerá distante. Concentre suas comunicações em tópicos importantes para o seu pessoal, não apenas para o senhor. Infelizmente, poucos de seus funcionários se importarão tanto quanto o senhor com o ROIC. O senhor precisa encontrar algo sobre a mudança que os motive. Elon Musk diz o seguinte sobre as empresas que fundou e sua organização futura: "As pessoas na Tesla, SolarCity e SpaceX sentem que estão fazendo coisas importantes: Se conseguirmos avançar a energia sustentável em 10 anos, isso significa 10 anos de menos carbono." Certifique-se de que a comunicação seja feita pessoalmente, e não apenas em cascatas de e-mails. Com muita frequência, seus e-mails cuidadosamente elaborados não vão além das caixas de entrada de seus subordinados diretos. Certifique-se de que seus líderes estejam explicando os aspectos práticos da reorganização para suas equipes e respondendo às perguntas dos funcionários. A comunicação deve ser bidirecional. Isso é especialmente verdadeiro nas etapas 4 e 5, quando o senhor está tentando acertar os detalhes da reorganização e garantir que ela esteja funcionando corretamente. O feedback local da equipe é essencial. Refletindo sobre sua experiência em reorganizações, John Browne, ex-CEO da BP, disse: "Às vezes, seu pessoal está ciente do que está acontecendo antes do senhor, portanto, é preciso ouvi-lo." Vamos considerar o caso de uma empresa internacional de mídia. Sua reorganização começou com um exercício para definir a oportunidade de melhoria de receita em todo o mundo. Na época, a TI era uma federação de empresas locais sem crescimento líquido. As equipes de estrategistas e especialistas em negócios da empresa estimaram que uma abordagem global mais integrada poderia aumentar significativamente a receita fixa e definiram uma meta específica para a reorganização. O custo do suporte interno ao projeto e dos consultores externos foi acordado, e um cronograma foi proposto: O ideal seria que a nova organização fosse criada e estivesse funcionando dentro de um ano - a tempo de apresentar resultados na segunda metade de um novo plano de negócios de três anos. Uma conta a pagar da reorganização foi construída. Etapa 2: Compreender os pontos fracos e fortes atuais Nenhum cirurgião começaria a operar um paciente antes de realizar exames e chegar a um diagnóstico. E ao extirpar um tumor, o senhor teria o cuidado de evitar a remoção de tecido saudável. O mesmo deve acontecer com uma reorganização. Infelizmente, essa etapa é frequentemente ignorada, o que significa que as mudanças, na melhor das hipóteses, não têm impacto e, na pior, prejudicam os pontos fortes anteriores. As empresas que dedicam tempo para fazer um autodiagnóstico antes de embarcar em uma cirurgia de grande porte geralmente se baseiam em entrevistas com executivos seniores para obter opiniões. Esse é um bom ponto de partida, mas recomendamos a inclusão de uma pesquisa eletrônica, o que permitirá que o senhor obtenha uma gama de informações de toda a empresa e veja as diferenças entre a matriz e a linha de frente e entre níveis e regiões geográficas. Além disso, como as reformulações têm tudo a ver com a melhoria do desempenho, reserve um tempo para entender como os resultados variam na empresa. Por exemplo, se o senhor tiver várias equipes de vendas, qual delas é mais bem-sucedida e por quê? Essas informações o ajudarão a decidir o que manter, o que implementar em outro lugar e o que mudar. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads on Managing in a Downturn Livro Liderança e Gestão de Pessoas 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe A empresa de mídia entrevistou 23 líderes de todas as áreas da empresa, usando um "card sort" no qual 40 atributos da organização existente - como inovação, capacidade de resposta local e força do banco de líderes - foram escritos em cartões, e os entrevistados foram solicitados a categorizá-los como "problema significativo", "um pouco problemático" ou "não problemático". Esse processo destacou os problemas que a empresa estava tendo para encontrar as pessoas certas para ocupar os cargos, compartilhar informações entre as regiões geográficas e incentivar a inovação. No entanto, a empresa obteve uma boa pontuação em termos de responsabilidade de contas a pagar e responsabilidade local - pontos fortes que precisavam ser preservados. (Embora essas entrevistas tenham sido úteis, percebemos, em retrospecto, que as respostas representavam uma fatia muito pequena da organização. Nas reformulações subsequentes em outras partes da empresa, usamos ferramentas de pesquisa eletrônica que capturaram uma gama muito maior de opiniões em todos os níveis, unidades de negócios e regiões geográficas). Etapa 3: Considere várias opções A próxima etapa é decidir sobre o projeto de sua nova organização. O senhor pode adotar uma destas duas abordagens. O senhor pode mudar todo o modelo organizacional - por exemplo, organizando por segmentos de clientes em vez de por linhas geográficas. Essa abordagem é a melhor se a sua organização estiver completamente quebrada (embora esses casos sejam raros) ou se estiver enfrentando uma mudança fundamental no mercado que não possa ser navegada com o modelo atual. Ou o senhor pode mudar apenas os elementos que não funcionam - por exemplo, alterar o processo da diretoria executiva para aprovações financeiras, remover uma camada da gerência intermediária ou atualizar os líderes da linha de frente, deixando o restante da organização inalterado. Essa abordagem é melhor quando a organização como um todo funciona bem ou quando o foco está na redução de custos. A análise que o senhor realizou nas duas primeiras etapas o ajudará a fazer a escolha. Em caso de dúvida, escolha a segunda abordagem. Um erro comum nesta etapa é concentrar-se na aparência da organização (sua estrutura de relatórios, por exemplo) e esquecer-se de como ela funciona (processos e sistemas de gestão e negócios; e os números, capacidades, mentalidades e comportamentos de seu pessoal). Em nossa experiência, esse último aspecto é geralmente mais importante do que o primeiro. Por fim, o senhor deve escolher explicitamente entre várias opções para saber exatamente como reestruturar sua organização. Qualquer solução tem suas desvantagens; somente ponderando as alternativas o senhor verá o que pode ganhar e o que pode perder. Com muita frequência, os líderes percebem tardiamente que perderam algo no projeto original. Se insistirem em acrescentá-lo mais tarde, a empresa pode acabar com um projeto do tipo "empurra-empurra-você" que prejudica a eficácia da nova organização e complica desnecessariamente a vida das pessoas. Na empresa de mídia, os 12 principais líderes de negócios globais se reuniram em um local externo para debater os méritos relativos de três opções. Eles foram divididos em equipes - uma para cada opção - e solicitados a defender a opção escolhida (não eram permitidas negativas) e a responder às perguntas das outras equipes. Os líderes que se esperava que não gostassem de um determinado modelo foram deliberadamente colocados na equipe desse modelo: Por exemplo, os líderes locais mais autônomos foram colocados na equipe da opção mais centralizada. Durante o debate, ficou cada vez mais claro que o modelo mais centralizado era o único que proporcionaria benefícios suficientes para justificar a disrupção e o custo humano da mudança. No final da reunião, nove dos 12 líderes votaram a favor dessa opção, e as preocupações específicas dos três restantes foram levadas em conta no projeto detalhado. Após o exercício, o CEO refletiu: "Sempre há mais de uma resposta certa, portanto, a forma como o senhor traz as pessoas e as faz apoiar a nova organização é realmente importante. Com o workshop, chegamos a uma boa resposta e, talvez o mais importante, trouxemos nossa equipe de liderança conosco." Etapa 4: acertar o encanamento e a fiação Após a etapa 3, a maioria dos executivos se afasta, confiando que suas equipes cuidarão dos detalhes da nova organização e do plano de transição. Os consultores externos também costumam se retirar nesse ponto. No entanto, descobrimos várias vezes - e uma pesquisa da McKinsey de 2014 confirmou - que a etapa 4 é a parte mais difícil de acertar na reorganização. O segredo é conhecer todos os elementos que precisam ser alterados e planejar as mudanças na sequência certa. Por exemplo, o senhor deve criar novas descrições de cargos antes que os cargos possam ser preenchidos, e eles devem ser preenchidos antes de iniciar as mudanças de local, possivelmente entre países. Da mesma forma, o senhor precisa chegar a um acordo sobre como o seu P&L será gerenciado antes de poder alocar custos e receitas, e só então poderá projetar as mudanças de TI necessárias, testá-las e, por fim, implementá-las. Tudo isso exige esforço e, se o senhor deixar passar alguma coisa em qualquer área do projeto detalhado - mudanças estruturais, processos e sistemas ou pessoas -, poderá atrasar toda a reorganização ou descobrir que sua nova organização foi lançada pela metade. Em muitos casos, a organização mudou, mas os sistemas (principalmente as contas a pagar) não, e os líderes ficam dirigindo um carro veloz sem volante. Os executivos da empresa de mídia fizeram um esforço extra nesse estágio. O CEO continuou a dedicar um tempo significativo à reorganização; os líderes foram nomeados para suas novas funções antes da mudança, para que pudessem começar a se apropriar do trabalho e a dirigi-lo; e os membros da equipe do projeto de reorganização deixaram de gerenciar o processo a partir da sede e passaram a visitar as empresas regionais que seriam mais difíceis de fazer a transição e a trabalhar com as equipes de gerência local para elaborar o plano. Em particular, eles se esforçaram para entender como o P&L de cada negócio local se dividia e quem seria responsável por cada receita ou alavanca de custo na nova organização. É claro que esse processo evidenciou desafios antes não apreciados - como o fato de que a segmentação de clientes, que era clara em nível global, às vezes era menos clara em alguns países onde os grupos de clientes se misturavam; e a necessidade de levar em conta as aquisições que estavam no meio do processo de integração quando o projeto detalhado foi desenvolvido. Isso levou a empresa a fazer alguns ajustes e exceções em sua nova estrutura e processos e a prolongar os períodos de transição para algumas unidades. Mas os líderes da empresa se mantiveram firmes em algo que descobrimos ser uma regra fundamental para reorganizações bem-sucedidas: 80% da empresa (em termos de receita, lucro e pessoal) deve fazer a mudança e não se deve permitir que as exceções atrasem o progresso do restante. Etapa 5: Lançar, aprender e corrigir o curso Não importa o quanto o senhor tenha pensado e se preparado para uma reorganização, não é realista esperar que ela funcione perfeitamente desde o início. Como diz Nancy McKinstry, CEO de outro cliente - a empresa de serviços de informação Wolters Kluwer - "O senhor tem que viver e digerir a reorganização e corrigir rapidamente o curso quando encontrar problemas". Isso não significa que o senhor precise dar uma guinada de 180º no projeto assim que encontrar um problema. Mas o senhor precisa incentivar todos a identificar e apontar os problemas iniciais da nova organização, debater abertamente as soluções e implementar as correções adequadas o mais rápido possível, de acordo com a lógica de seus planos originais. A reorganização da empresa de mídia foi alterada de várias maneiras após o lançamento. Uma atividade relacionada ao desenvolvimento de conteúdo, que havia sido alocada em uma nova linha de negócios, foi devolvida à sua unidade original, porque as sinergias que haviam sido persuasivas no papel acabaram sendo menos impressionantes na prática. As atividades de back-office, que não foram afetadas pela reorganização com foco na receita, foram consolidadas posteriormente, o que resultou em economia de custos. Três anos após a reorganização, a empresa atingiu sua meta: a questão da receita estável foi resolvida e a meta de crescimento foi atingida. CONCLUSÃO Se o senhor estiver pensando em reorganizar a empresa, deve aos seus acionistas e funcionários seguir um processo rigoroso em vez de improvisar, como muitos líderes fazem. O senhor tomará decisões melhores, manterá seu pessoal mais envolvido e engajado e obterá mais valor.

Como fazer uma reforma correta

Resumo.

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