Cómo hacer bien los reorgs

La idea en pocas palabras El problema La mayoría de las reorganizaciones no cumplen su promesa inicial por varias razones: Tropiezan con la resistencia de los empleados, no se les dota de recursos suficientes y distraen a la gente del trabajo cotidiano. Lo que falta Sin embargo, la principal razón de los resultados decepcionantes es que pocas organizaciones siguen un proceso riguroso y disciplinado, a pesar de que las reorganizaciones son algo habitual en las grandes empresas. La solución Los autores proponen un proceso de cinco pasos: Comience con una estimación de pérdidas y ganancias, haga un inventario de sus puntos fuertes y débiles, considere múltiples opciones para la nueva organización, preste especial atención a la ejecución y asuma que tendrá que hacer correcciones de rumbo. Lo más probable es que haya experimentado al menos una y posiblemente varias reorganizaciones de empresas. Las reorganizaciones pueden ser una excelente forma de desbloquear valor: Dos tercios de ellas aportan al menos alguna mejora del rendimiento y, con la aceleración de los cambios en el entorno empresarial, son cada vez más habituales. Como nos dijo John Ferraro, antiguo COO de Ernst & Young: "Hoy en día, todas las empresas sufren disrupciones, por lo que deben reorganizarse con frecuencia para seguir el increíble ritmo del cambio. Las que sepan hacerlo bien prosperarán en el entorno actual y serán las ganadoras del mañana". Al mismo tiempo, pocas reorganizaciones tienen éxito del todo. Según una encuesta de McKinsey que realizamos, más del 80% no consiguen aportar el valor esperado en el tiempo previsto, y el 10% causan un daño real a la empresa. Y lo que es más importante, pueden ser experiencias condenadamente miserables para los empleados. Las investigaciones sugieren que las reorganizaciones -y la incertidumbre que provocan sobre el futuro- pueden causar más estrés y ansiedad que los despidos, y que en cerca del 60% de los casos conducen a una notable reducción de la productividad. Según nuestra experiencia, esto ocurre porque los líderes de las reorgs no especifican sus objetivos con suficiente claridad, pasan por alto algunas de las acciones clave (por ejemplo, olvidan los procesos y las personas en su concentración en las líneas jerárquicas) o hacen las cosas en el orden equivocado (como elegir el camino a seguir antes de evaluar los puntos fuertes y débiles de lo que ya tienen). Sin embargo, los escollos a los que sucumben son comunes y totalmente predecibles. Por qué fracasan las reorganizaciones Una encuesta realizada por McKinsey entre 1.800 ejecutivos identificó los escollos más comunes de las reorganizaciones (por orden de frecuencia). 1. Los empleados se resisten activamente a los cambios. 2. Se dedican recursos insuficientes -personas, tiempo, dinero- al esfuerzo. 3. Los empleados se distraen de sus actividades cotidianas y la productividad individual disminuye. 4. Los líderes se resisten activamente a los cambios. 5. El organigrama cambia, pero la forma de trabajar de las personas sigue siendo la misma. 6. Los empleados se marchan a causa de la reorganización. 7. Las actividades no planificadas, como la necesidad imprevista de cambiar los sistemas IT o de comunicar los cambios en varios idiomas, generan disrupciones. A lo largo de nuestra carrera hemos visto muchas reorganizaciones, hemos leído montones de libros y artículos sobre qué tipo de organización deberían adoptar las empresas y hemos visto cómo iban y venían innumerables modas. Pero hemos encontrado muy pocos consejos sobre cómo llevar a cabo realmente una reorganización. Muchos profesionales afirman que las reorganizaciones son tan fluidas y dinámicas que sería ingenuo y contraproducente tratar de imponerles un proceso. Nuestra conclusión, basada en la experiencia y el análisis, es la contraria: La forma de llevar a cabo la reorganización es tan importante -y a veces más- que lo que se hace. Para ayudar a maximizar el valor y minimizar la miseria de las reorganizaciones, hemos desarrollado un sencillo proceso de cinco pasos para llevarlas a cabo. No pretendemos que esto sea ciencia espacial; de hecho, nos enorgullece afirmar que no lo es. Pero sí sabemos que las empresas necesitan adoptar un enfoque más sistemático si quieren que los reorgs desarrollen todo su potencial. Y hemos asesorado personalmente a empresas a través de los cinco pasos en más de 25 reorganizaciones -empresas con 100.000 empleados o un puñado, en América, Europa, Oriente Medio, Asia y África. De hecho, los datos de las encuestas muestran que las empresas que utilizan este proceso tienen tres veces más probabilidades que las demás de lograr los resultados deseados. Paso 1: Elaborar una declaración de pérdidas y ganancias Una reorganización no es una búsqueda esotérica, sino una iniciativa empresarial como cualquier otra, similar a un impulso de marketing, el lanzamiento de un producto o un proyecto de capital. Así que debe empezar por definir los beneficios, los costes y el plazo de entrega. Recuerde que los costes no son sólo los de los empleados y consultores implicados en la reorganización; también incluyen el coste humano del cambio y la disrupción que puede generar en su empresa. Hemos acumulado datos sobre estos factores para 1.800 reorgs. Las reorgs anteriores en su empresa, y la experiencia de los empleados que han trabajado en otros lugares, pueden ayudarle a estimar el impacto. Puede parecer de sentido común sopesar los costes y los beneficios, pero según la investigación de McKinsey, sólo el 15% de los ejecutivos fijan objetivos empresariales detallados para sus reorgs, y el 17% de las reorgs se lanzan por capricho de un ejecutivo o porque el equipo directivo cree que la empresa necesita una sacudida, razones que suelen acarrear problemas. Tanto el objetivo de la reorganización como el proceso para llevarla a cabo deben ser lo más justos, transparentes y razonables posible. No sólo es lo correcto para sus empleados, sino que hará que sean mucho más propensos a aceptar, respaldar y mejorar sus ideas. Comunicar la reorganización Para ser considerado con sus empleados y conseguir su aceptación, el proceso debe ser justo y transparente. Planifique la comunicación en todos los pasos de la reorganización. Empiece con información transparente: qué ocurrirá, cuándo y a quién afectará. Intente entusiasmar a la gente sólo después de que esté claro lo que van a hacer (en el paso 4). Si lo intenta antes, no le escucharán y usted parecerá distante. Centre sus comunicaciones en temas que importen a su gente, no sólo a usted. Lamentablemente, a pocos de sus empleados les importará tanto como a usted el ROIC. Tiene que encontrar algo sobre el cambio que les motive. Elon Musk dice de las empresas que ha fundado y de su organización de cara al futuro: "La gente de Tesla, SolarCity y SpaceX siente que está haciendo cosas que importan: Si podemos avanzar 10 años en energía sostenible, serán 10 años de menos carbono". Asegúrese de que la comunicación es en persona, no sólo en cascadas de correos electrónicos. Con demasiada frecuencia, sus correos electrónicos cuidadosamente redactados no llegarán más allá de las bandejas de entrada de sus subordinados directos. Asegúrese de que sus líderes explican los aspectos prácticos de la reorganización a su personal y responden a las preguntas de los empleados. La comunicación debe ser bidireccional. Esto es especialmente cierto en los pasos 4 y 5, en los que está intentando conocer los detalles de la reorganización y asegurarse de que funciona correctamente. La retroalimentación sobre el terreno de su personal es esencial. Reflexionando sobre su experiencia en reorganizaciones, John Browne, antiguo CEO de BP, nos dijo: "Su gente a veces es consciente de lo que está pasando antes que usted, así que tiene que escucharla". Consideremos el caso de una empresa internacional de medios de comunicación. Su reorganización comenzó con un ejercicio para definir la oportunidad de mejorar los ingresos en todo el mundo. En aquel momento, era una federación de empresas locales sin crecimiento neto. Equipos de estrategas de la empresa y expertos en negocios estimaron que un enfoque global más integrado podría hacer crecer significativamente los ingresos planos y fijaron un objetivo específico para la reorg. Se acordó el coste del apoyo interno al proyecto y de los consultores externos y se propuso un calendario: Lo ideal sería que la nueva organización estuviera creada y funcionando en el plazo de un año, a tiempo para ofrecer resultados en la segunda mitad de un nuevo plan de negocio trienal. Se había elaborado una cuenta de resultados de la reorganización. Paso 2: Comprender las debilidades y fortalezas actuales Ningún cirujano empezaría a operar a un paciente antes de realizar pruebas y llegar a un diagnóstico. Y al extirpar un tumor, tendría cuidado de evitar extirpar tejido sano. Lo mismo debería ocurrir con una reorganización. Por desgracia, a menudo se omite este paso, lo que significa que los cambios, en el mejor de los casos, no tienen ningún impacto y, en el peor, socavan los puntos fuertes anteriores. Las empresas que sí se toman el tiempo de autodiagnosticarse antes de embarcarse en una cirugía mayor suelen recurrir a entrevistas con altos ejecutivos para obtener su opinión. Ese es un buen punto de partida, pero le recomendaríamos que añadiera una encuesta electrónica, que le permitirá captar una serie de aportaciones de toda la empresa y ver las diferencias entre la sede central y la primera línea y entre niveles y geografías. Además, dado que las reorganizaciones tienen que ver con la mejora del rendimiento, dedique tiempo a comprender cómo varían los resultados en toda la empresa. Por ejemplo, si tiene varios equipos de ventas, ¿cuál tiene más éxito y por qué? Estas aportaciones le ayudarán a decidir qué conservar, qué implantar en otro lugar y qué cambiar. Este artículo también aparece en: Las 10 lecturas obligadas de HBR sobre la gestión en tiempos de crisis Liderazgo y gestión de personas Libro 24.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir La empresa de medios de comunicación entrevistó a 23 líderes de todas las áreas del negocio, utilizando una "clasificación por tarjetas" en la que 40 atributos de la organización existente -como la innovación, la capacidad de respuesta local y la fuerza del banco de liderazgo- se escribieron en tarjetas, y se pidió a los entrevistados que los clasificaran como "problema importante", "algo problemático" o "no problemático". Este proceso puso de manifiesto los problemas que tenía la empresa para encontrar a las personas adecuadas para ocupar los puestos, para compartir información en todas las zonas geográficas y para incentivar la innovación. Sin embargo, la empresa obtuvo una buena puntuación en la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias y en la receptividad local, fortalezas que era necesario preservar. (Aunque estas entrevistas fueron útiles, en retrospectiva nos dimos cuenta de que las respuestas representaban una tajada demasiado fina de la organización. En posteriores reorganizaciones en otras partes de la empresa, utilizamos herramientas electrónicas de encuesta que captaron una gama mucho más amplia de opiniones en todos los niveles, unidades de negocio y geografías). Paso 3: Considerar múltiples opciones El siguiente paso consiste en decidir el diseño de su nueva organización. Puede adoptar uno de estos dos enfoques. Puede cambiar todo el modelo organizativo; por ejemplo, organizándose por segmentos de clientes en lugar de por líneas geográficas. Ese enfoque es el mejor si su organización está completamente rota (aunque esos casos son raros) o se enfrenta a un cambio fundamental del mercado que no puede sortear con el modelo actual. O bien puede cambiar sólo aquellos elementos que no funcionan, por ejemplo, alterando el proceso de la junta ejecutiva para las aprobaciones financieras, eliminando una capa de mandos intermedios o mejorando a sus líderes de primera línea mientras deja el resto de la organización sin cambios. Ese enfoque es mejor cuando la organización en general funciona bien o el objetivo es recortar costes. El análisis que realizó en los dos primeros pasos le ayudará a tomar la decisión. En caso de duda, elija el segundo enfoque. Un error común en este paso es centrarse en el aspecto de la organización (su estructura jerárquica, por ejemplo) y olvidarse de cómo funciona (los procesos y sistemas de gestión y empresariales; y las cifras, capacidades, mentalidades y comportamientos de su gente). Según nuestra experiencia, esto último suele ser más importante que lo primero. Por último, debe elegir explícitamente entre varias opciones exactamente cómo reestructurar su organización. Cualquier solución tiene sus inconvenientes; sólo sopesando las alternativas verá lo que puede ganar y lo que puede perder. Con demasiada frecuencia, los dirigentes se dan cuenta tarde de que les faltaba algo en el diseño original. Si insisten en añadirlo más tarde, la empresa puede acabar con un diseño de "empujar-me-tirar-usted" que embota la eficacia de la nueva organización y complica innecesariamente la vida de la gente. En la empresa de medios de comunicación, los 12 principales líderes empresariales mundiales se reunieron fuera de la empresa para debatir los méritos relativos de tres opciones. Se les asignó a equipos -uno por cada opción- y se les pidió que defendieran su opción dada (no se permitían negativas) y que respondieran a las preguntas de los otros equipos. A los líderes de los que se esperaba que no les gustara un modelo concreto se les puso deliberadamente en el equipo de ese modelo: Por ejemplo, los líderes locales más autónomos fueron puestos en el equipo de la opción más centralizada. Durante el debate quedó cada vez más claro que el modelo más centralizado era el único que proporcionaría beneficios suficientes para justificar la disrupción y el coste humano del cambio. Al final de la reunión, nueve de los 12 dirigentes votaron a favor de esa opción, y las preocupaciones específicas de los tres restantes se tuvieron en cuenta en el diseño detallado. Tras el ejercicio, el CEO reflexionó: "Siempre hay más de una respuesta correcta, así que la forma de atraer a la gente y conseguir que respalden la nueva organización es realmente importante. A través del taller, llegamos a una buena respuesta, y -quizás lo más importante- trajimos a nuestro equipo de liderazgo con nosotros." Paso 4: Hacer bien la fontanería y el cableado Después del paso 3, la mayoría de los ejecutivos se apartan, confiando en que sus equipos se ocupen de los detalles de la nueva organización y del plan de transición. Los consultores externos también suelen desconectar en este punto. Sin embargo, hemos constatado repetidamente -y una encuesta de McKinsey de 2014 lo confirmó- que el paso 4 es la parte más difícil de la reorganización para hacerlo bien. El secreto está en conocer todos los elementos que deben cambiar y planificar los cambios en la secuencia correcta. Por ejemplo, debe crear nuevas descripciones de los puestos de trabajo antes de poder cubrirlos, y deben cubrirse antes de iniciar los traslados de ubicación, potencialmente entre países. Del mismo modo, debe acordar cómo se gestionará su cuenta de resultados antes de poder asignar costes e ingresos, y sólo entonces podrá diseñar los cambios de IT necesarios, probarlos y, en última instancia, ponerlos en práctica. Todo esto requiere esfuerzo, y si pasa algo por alto en cualquier área del diseño detallado -cambios estructurales, procesos y sistemas, o personas- puede retrasar toda la reorganización o encontrarse con que su nueva organización se ha puesto en marcha a medias. En muchos casos, la organización ha cambiado pero los sistemas (sobre todo la cuenta de resultados) no, y los dirigentes se quedan conduciendo un coche rápido sin volante. Los ejecutivos de la empresa de medios de comunicación realizaron un esfuerzo adicional en esta fase. El CEO siguió dedicando mucho tiempo a la reorganización; los directivos fueron nombrados en sus nuevas funciones antes del cambio para que pudieran empezar a asumir y dirigir el trabajo; y los miembros del equipo del proyecto de reorganización pasaron de gestionar el proceso desde la sede central a visitar las empresas regionales que tendrían más dificultades para la transición y a trabajar con los equipos de dirección locales para perfilar el plan. En particular, se esforzaron por comprender cómo se desglosaba la cuenta de resultados de cada negocio local y quién sería responsable de cada palanca de ingresos o costes en la nueva organización. Por supuesto, este proceso puso de manifiesto retos que antes no se habían apreciado, como el hecho de que la segmentación de los clientes, que estaba clara a nivel mundial, a veces no lo estaba tanto en algunos países en los que los grupos de clientes se mezclaban, y la necesidad de tener en cuenta las adquisiciones que se encontraban a medio camino de la integración cuando se elaboró el diseño detallado. Todo ello impulsó a la empresa a hacer algunos ajustes y excepciones en su nueva estructura y procesos y a alargar los periodos de transición de algunas unidades. Pero sus líderes se mantuvieron firmes en algo que hemos comprobado que es una regla fundamental para el éxito de las reorganizaciones: el 80% de la empresa (por ingresos, beneficios y personal) debe realizar el cambio, y no se debe permitir que las excepciones frenen el progreso del resto. Paso 5: Lanzar, aprender y corregir el rumbo Por mucha reflexión y preparación que ponga en una reorganización, no es realista esperar que funcione a la perfección desde el principio. Como dice Nancy McKinstry, CEO de otro cliente, la empresa de servicios de información Wolters Kluwer: "Hay que vivir con ello y digerirlo, y corregir rápidamente el rumbo cuando se encuentren problemas". Eso no significa que tenga que dar un giro de 180 grados al diseño en cuanto encuentre un inconveniente. Pero sí necesita animar a todo el mundo a detectar y señalar los problemas iniciales de la nueva organización, debatir abiertamente las soluciones y aplicar las correcciones oportunas lo antes posible, de acuerdo con la lógica de sus planes originales. La reorganización de la empresa de medios de comunicación sufrió varias alteraciones tras el lanzamiento. Una actividad relacionada con el desarrollo de contenidos, que se había asignado a una nueva línea de negocio, se devolvió a su unidad original, porque las sinergias que habían sido persuasivas sobre el papel resultaron ser menos impresionantes en la práctica. Las actividades de back-office, que no se habían visto afectadas por la reorganización centrada en los ingresos, se consolidaron aún más después, lo que supuso un ahorro de costes. A los tres años de la reorganización, la empresa había cumplido su objetivo: se había abordado el problema de los ingresos planos y se había alcanzado el objetivo de crecimiento. CONCLUSIÓN Si se está planteando una reorganización, le debe a sus accionistas y empleados seguir un proceso riguroso en lugar de improvisar, como hacen tantos dirigentes. Tomará mejores decisiones, mantendrá a su gente más implicada y comprometida y captará más valor.

Cómo hacer bien los reorgs

Resumen.

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