O CEO da Popeyes sobre como tratar os franqueados como os clientes mais importantes

Gregory Miller Meu primeiro dia oficial como CEO da Popeyes Louisiana Kitchen foi 1º de novembro de 2007, mas a empresa estava realizando uma grande reunião de franqueados em Orlando alguns dias antes. Eu ainda não era tecnicamente um funcionário, mas decidi participar e fazer uma apresentação. Minha esperança era inspirar os empresários que possuem e operam os restaurantes Popeyes sobre o futuro brilhante da marca. Em retrospecto, eu era ingênuo e excessivamente otimista. A empresa havia passado por quatro CEOs em sete anos, e as vendas haviam sido instáveis durante todo esse período. A reunião deixou bem claro que o relacionamento entre a Popeyes e seus franqueados era tenso. Uma conversa em particular se destaca em minha mente: Um franqueado veterano, um homem de 68 anos do Texas, disse: "Senhorita Cheryl, não espere que confiemos na senhora tão cedo. Somos como filhos adotivos maltratados, e a senhora é apenas uma nova mãe adotiva". Foi um momento de humildade. TI percebi que, até que demonstrássemos algum valor aos nossos proprietários, não era realista esperar o entusiasmo deles para o futuro. A Popeyes é a terceira empresa de franquia de alimentos em que atuo como executivo sênior e me apaixonei pelo modelo de negócios. Do ponto de vista estratégico, ele é leve em termos de ativos, tem um fluxo de caixa confiável e expande uma marca ao aproveitar o capital e a experiência operacional dos empreendedores. Mas o que eu realmente adoro é a oportunidade de trabalhar com os empreendedores apaixonados e talentosos que são proprietários e operam os restaurantes. Eles estão aderindo à marca de uma forma que os funcionários tradicionais não fazem. Eles fizeram um grande investimento de dinheiro e tempo. Ser um franqueado não é um emprego do qual o senhor pode se demitir - é a sua vida. Ao mesmo tempo, esse modelo de negócios geralmente resulta em conflito entre os franqueados e a empresa-mãe, especialmente se eles não estiverem alinhados sobre como fazer o negócio crescer. Para tentar mudar a Popeyes, minha equipe e eu decidimos nos concentrar intensamente nos franqueados em vez de nas outras partes interessadas. Decidimos medir nosso sucesso pelo sucesso deles. Nove anos depois, nossos resultados melhoraram drasticamente e, embora nosso relacionamento com eles não seja perfeito, é notavelmente melhor do que naquela reunião de 2007 em Orlando. Da P&G à KFC Depois de me formar no programa de MBA da Universidade de Indiana em 1978, comecei a trabalhar com gerenciamento de marcas na Procter & Gamble, fui para a Gillette e depois entrei para a Nabisco, onde gerenciei marcas de salgadinhos e doces por sete anos. Minha experiência em restaurantes começou em 1995, quando Tom Monaghan, o fundador da Domino's Pizza, me contratou para gerenciar o marketing e o desenvolvimento de produtos. Eu não tinha ideia de que a Domino's estava tendo problemas com seus franqueados, que entraram com uma ação judicial contra a empresa durante minha primeira semana de trabalho. Os proprietários alegaram que a Domino's estava lucrando injustamente com a massa e outros suprimentos que vendia a seus franqueados. Para resolver o processo, a equipe administrativa criou um sistema transparente e auditado para o negócio de suprimentos e concordou em compartilhar com os franqueados todos os lucros acima de um determinado limite. Enquanto isso, comecei a criar um grupo consultivo de proprietários que não estavam envolvidos na ação judicial para encontrar novas maneiras de obter o alinhamento dos franqueados e impulsionar o crescimento dos negócios da Domino's. Uma de nossas maiores conquistas foi o lançamento de uma inovação para manter as pizzas quentes durante a entrega: placas aquecidas dentro de sacos isolados, chamados de sacos Domino's HeatWave. Logo depois que a Domino's foi vendida para a Bain Capital, fui recrutado para ser presidente e diretor de conceito da KFC, uma divisão da Yum! Brands. A KFC vinha enfrentando dificuldades e seus franqueados também estavam insatisfeitos. Seus contratos com a KFC davam a eles muito mais poder do que na maioria dos modelos de franquia; minha tarefa era alinhar os proprietários em um plano para expandir o negócio de frangos. Em meus 30 meses na KFC, tivemos 16 meses de vendas positivas e 14 meses de vendas negativas. Não conseguimos dar a volta por cima rápido o suficiente para agradar o CEO, o conselho ou os acionistas, então fui demitido no outono de 2003. A lição mais importante que tirei dessa experiência é que o senhor não pode servir bem às pessoas ou à empresa sem apresentar resultados sólidos. Quando saí da KFC, decidi dar um tempo. Meus filhos eram então adolescentes e meu marido era um consultor de administração que viajava com frequência. Depois de anos sendo uma líder no escritório, decidi que nossa família precisava de minhas habilidades de liderança em casa. Durante esse período, prestei consultoria e participei de conselhos, inclusive da cadeia de lojas de ferragens True Value's. Então, em 2006, entrei para o conselho da Popeyes. Eu conhecia bem a empresa, pois havia competido com ela quando estava na KFC. Não tinha ideia de que um dia me tornaria CEO, mas atuar como diretor acabou sendo a maneira perfeita de ter uma noção dos desafios e das oportunidades da empresa. "Liderança Servidora" A Popeyes foi fundada em 1972, em Baton Rouge, Louisiana, por Al Copeland, que era o que hoje chamaríamos de "foodie". As pessoas contam histórias sobre a paixão de Al pelas receitas - como ele ficava acordado a noite toda para aperfeiçoar seu purê de batatas. A Popeyes é chamada de restaurante fast-food, mas é conhecida por alimentos cozidos lentamente e sabores complexos. Usamos frango fresco com osso e o marinamos por 12 horas antes de cozinhar. Criamos uma vantagem competitiva em torno da comida. A empresa abriu seu capital em 2001 e hoje estamos presentes em 48 estados e 26 países. Temos 71 lojas próprias, mas a maioria de nossos 2.569 locais é de propriedade de nossos 360 franqueados. A empresa recebe uma porcentagem das vendas da franquia e lucra com as taxas de desenvolvimento quando novos restaurantes são abertos. Em 2007, a Popeyes estava enfrentando dificuldades por vários motivos, incluindo a falta de estratégia e o excesso de pensamento de curto prazo. Pouca consideração havia sido dada à inovação de novos produtos. Não tínhamos um arsenal de ideias de construção de marca. Também não tínhamos publicidade nacional, portanto, a conscientização do consumidor era baixa. Esses problemas, juntamente com os resultados financeiros ruins, criaram um grupo de franqueados irritados e frustrados. Em determinado momento, alguns deles compareceram sem serem convidados a uma reunião da diretoria da Popeyes para exigir mudanças. Depois que o CEO se demitiu, fui convidado a fazer parte do comitê de busca da diretoria para contratar um substituto. Oferecemos o cargo a dois candidatos, mas ambos recusaram. Quando a diretoria me pediu para assumir o cargo de CEO, eu sabia que seria uma tarefa difícil. Também sabia que estava no meu ponto ideal: a recuperação de uma empresa baseada em franquia. Após a contenciosa reunião em Orlando, a equipe de liderança se reuniu em Atlanta para criar um plano de negócios. Também tiramos um dia para explorar o tipo de líder que queríamos ser. Fizemos listas de nossos melhores e piores chefes e descrevemos o que os tornava bons ou ruins. (A lista dos "piores" era muito maior.) A conversa nos levou a um modelo chamado liderança servidora, no qual os líderes colocam as pessoas da empresa acima de seus próprios interesses. Ninguém tem mais interesses em jogo do que nossos franqueados. Em seguida, falamos sobre as várias partes interessadas da empresa: hóspedes, acionistas, franqueados, funcionários, diretores, fornecedores. A questão principal era: qual grupo seria nossa maior prioridade? O CFO defendeu os acionistas, e ele tinha razão - as ações haviam caído de US$ 34 para US$ 14. Também discutimos nossos clientes. Muitos de nós já havíamos trabalhado em empresas franqueadas de alimentos que priorizavam os clientes em primeiro lugar, e vimos como isso pode dar errado. Algumas redes tentam legislar para obter um melhor atendimento ao cliente criando regras que devem ser seguidas. (Por exemplo, os banheiros devem ser limpos a cada 30 minutos.) Mas vários intermediários separam a sede corporativa de uma rede do cliente na fila de um restaurante de serviço rápido - o franqueado, o gerente geral, o supervisor de turno, o membro da equipe do restaurante. A menos que todos eles trabalhem juntos, o esforço certamente fracassará. Em determinado momento da minha carreira, eu estava visitando restaurantes para falar com os membros da equipe sobre a importância de atender bem os clientes. Conheci um jovem que não ficou entusiasmado com minha "aula". Ele perguntou quem eu era. "Sou Cheryl", respondi. "Bem, Cheryl", disse ele, "não há lugar para eu pendurar meu casaco neste restaurante, e até que a senhora me considere importante o suficiente para ter um gancho onde eu possa pendurar meu casaco, não posso ficar animado com seu novo programa de experiência do hóspede". TI foi um lembrete crucial de que estamos a serviço dos outros - eles não estão a nosso serviço. Quanto mais minha equipe e eu conversávamos sobre isso, mais víamos os franqueados como nossos principais clientes. Eles hipotecaram suas casas ou fizeram grandes empréstimos para abrir restaurantes. Eles assinaram contratos de 20 anos. Ninguém tem mais a ver com o jogo - eles não têm plano B. Se usarmos nossa influência sobre o franqueado, ele poderá exercer sua influência sobre o gerente do restaurante e os membros da equipe da linha de frente. Para obter uma referência, realizamos nossa primeira pesquisa de satisfação do franqueado. Também começamos a nos concentrar na métrica mais importante para os proprietários, que é a lucratividade do restaurante. Os franqueados dependem desses lucros para sua renda e para o fluxo de caixa para abrir novos locais. Nós nem estávamos medindo esse número, mas começamos a acompanhá-lo de perto. Uma grande pergunta Logo no início, convocamos uma reunião com nossos vice-presidentes e diretores e discutimos uma série de questões enfrentadas pela Popeyes, como a velocidade de nossas janelas de drive-through (que era ruim). Fizemos aquele exercício clássico em que cada um coloca um post-it no problema que acha que deve ser resolvido primeiro. O momento mais revelador foi quando uma senhora chamada Sondra, que trabalhava na Popeyes há mais de 20 anos, disse: "Colocamos esses problemas na parede todos os anos, mas nada muda". Fiquei inicialmente chocado, mas apreciei sua franqueza. A TI foi um lembrete da energia desperdiçada na América corporativa enquanto as pessoas se concentram em um trabalho que não está produzindo resultados. Até mesmo os CEOs se esquivam das coisas difíceis - eles se preocupam em alinhar a diretoria ou em encontrar o dinheiro para pagar por um projeto. Eu disse a Sondra que queríamos ser o grupo que finalmente resolveria os problemas - não todos eles, mas os poucos nos quais poderíamos nos concentrar para causar o maior impacto. Acabamos listando sete prioridades em nosso roteiro estratégico e, no final, realizamos apenas três delas - mas as realizamos de forma brilhante. O momento crucial da reviravolta ocorreu quando tentamos vender nosso plano de negócios para os franqueados. Reunimo-nos com 10 líderes de franquias em uma sala de conferências de um hotel sem janelas em Chicago. Naquela época, toda a publicidade da Popeyes era controlada localmente, e cada franqueado contribuía com 3% das vendas para pagar pelos anúncios. Nosso plano previa o aumento desse número para 4% e a criação de uma campanha publicitária nacional para coordenar a mensagem da marca e aumentar a conscientização. Contratamos um especialista externo que descreveu a cadeia como estando em um ponto de inflexão: Era o momento certo para fazer a mudança da publicidade local para a nacional. Os franqueados nos pediram para ficar no corredor enquanto debatiam a ideia. Quando voltamos, eles disseram que concordariam - se a empresa investisse US$ 6 milhões para aumentar o número de semanas de publicidade. Esse era um grande pedido. Exigiria a aprovação da diretoria e reduziria nossos ganhos, decepcionando Wall Street. Mas era essencial para obter o alinhamento da franquia em todo o sistema. Nós nos comprometemos com os dólares e fomos até o fim, mesmo quando a economia entrou em recessão no outono de 2008. A publicidade nacional foi o primeiro passo fundamental para impulsionar a reviravolta da Popeyes. No setor de franquias, o senhor só é tão bom quanto os resultados de ontem. Demos alguns passos em falso ao longo do caminho. Introduzimos alguns itens de valor, incluindo um mini tortilla wrap de frango, e as pessoas trocaram pelas opções mais baratas, diminuindo o cheque médio. Mas continuamos a trabalhar nisso, encontramos alguns produtos novos e vencedores, e as vendas e a lucratividade começaram a melhorar. Desenvolvemos uma cadência para o lançamento de novos produtos. Começamos a usar um software sofisticado para ajudar os franqueados a escolher os melhores locais para novos restaurantes, aumentando drasticamente suas taxas de sucesso. Nossa participação no mercado cresceu da adolescência para meados da década de 20. Atraímos franqueados que possuíam outros restaurantes de fast-food e queriam abrir uma Popeyes. Um terço de nossas lojas foi construído nos últimos cinco anos. Estamos abrindo mais de 200 unidades globais por ano, o que nos coloca no topo da lista de restaurantes de serviço rápido. Tivemos oito anos de sucesso - uma sequência incomum de crescimento constante em nosso setor. Um ato de administração Embora nossos números tenham melhorado, a confiança dos franqueados em nós não melhorou tanto quanto eu esperava. Os franqueados têm memória de elefante. À medida que a reviravolta se consolidava, tivemos algumas reuniões com os proprietários que exigiam facilitadores externos para manter todos calmos; os dois lados ficavam em cantos opostos, como se estivessem em um ringue de boxe, com os braços cruzados sobre o peito. No franchising, o senhor é tão bom quanto os resultados de ontem - não há uma conta bancária emocional na qual possa fazer depósitos. Às vezes, parece injusto, mas é nosso trabalho continuar modelando e ganhando confiança. Apesar dessa dinâmica complicada, acredito profundamente no modelo de franquia. Começar um negócio do zero é muito arriscado, e a franquia permite que as pessoas invistam em uma marca comprovada, reduzindo esse risco. TI permite que elas busquem o sonho americano: 40% dos franqueados da Popeyes nos EUA são imigrantes de primeira geração. A franquia está no centro de uma economia próspera, pois reduz o risco para start-ups e cria um grande número de empregos de nível básico e gerencial. Um quarto dos americanos diz que seu primeiro emprego foi em um restaurante - geralmente uma franquia de fast-food. A reviravolta da Popeyes tornou-se um estudo de caso sobre o que acontece quando os líderes pensam em servir aos outros - nesse caso, nossos franqueados. A liderança é um ato de administração, não uma prática que visa apenas ao benefício pessoal do senhor. O teste de nossa liderança é simples: As pessoas confiadas aos nossos cuidados estão melhorando? Essa lição não é muito discutida nas escolas de administração de empresas, e não é o modelo que muitos líderes da minha geração demonstraram. Na verdade, muitos Baby Boomers estão preocupados demais com seus próprios currículos, sua riqueza e seu próximo emprego. Em vez disso, precisamos ensinar aos jovens líderes como servir - comoum caminho para gerar resultados superiores. Estou entusiasmado com essa oportunidade. Os jovens líderes de hoje são mais determinados e intencionais do que os da minha geração, e estão ávidos por um novo modelo de liderança que fará uma diferença positiva no mundo.

O CEO da Popeyes sobre como tratar os franqueados como os clientes mais importantes

Resumo.

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