El CEO de Popeyes sobre cómo tratar a los franquiciados como los clientes más importantes

Gregory Miller Mi primer día oficial como CEO de Popeyes Louisiana Kitchen fue el 1 de noviembre de 2007, pero la empresa celebraba una gran reunión de franquiciados en Orlando unos días antes. Técnicamente aún no era empleado, pero decidí asistir y hacer una presentación. Mi esperanza era inspirar a los empresarios que poseen y gestionan restaurantes Popeyes sobre el brillante futuro de la marca. En retrospectiva, fui ingenuo y demasiado optimista. La empresa había pasado por cuatro CEO en siete años y las ventas habían sido irregulares durante todo ese periodo. La reunión dejó muy claro que la relación entre Popeyes y sus franquiciados era tensa. Una conversación en particular destaca en mi memoria: Un franquiciado veterano, un hombre de 68 años de Texas, dijo: "Señorita Cheryl, no espere que confiemos en usted a corto plazo. Somos como niños de acogida maltratados, y usted no es más que un nuevo padre de acogida". Fue un momento de humildad. Me di cuenta de que hasta que no demostráramos algún valor a nuestros propietarios, no era realista esperar su entusiasmo para el futuro. Popeyes es la tercera empresa de franquicias de comida en la que he sido alto ejecutivo, y me he enamorado del modelo de negocio. Desde un punto de vista estratégico, es ligero en activos, tiene un flujo de caja fiable y expande una marca aprovechando el capital y la experiencia operativa de los empresarios. Pero lo que realmente me encanta es la oportunidad de trabajar con los empresarios apasionados y con talento que poseen y gestionan los restaurantes. Están comprando la marca de una manera que los empleados tradicionales no lo hacen. Han hecho una gran inversión de dinero y tiempo. Ser franquiciado no es un trabajo al que puedas renunciar: es tu vida. Al mismo tiempo, este modelo de negocio suele generar conflictos entre los franquiciados y la compañía madre, sobre todo si no están de acuerdo en cómo hacer crecer el negocio. Para intentar darle la vuelta a Popeyes, mi equipo y yo decidimos centrarnos intensamente en los franquiciados en lugar de en otros stakeholders. Decidimos medir nuestro éxito en función del éxito de ellos. Nueve años después, nuestros resultados han mejorado espectacularmente y, aunque nuestra relación con ellos no es perfecta, es notablemente mejor que en aquella reunión de 2007 en Orlando. De P&G a KFC Tras graduarme en el programa de MBA de la Universidad de Indiana en 1978, empecé en gestión de marcas en Procter & Gamble, pasé a Gillette y luego me incorporé a Nabisco, donde gestioné marcas de aperitivos y golosinas durante siete años. Mi experiencia en restauración comenzó en 1995, cuando Tom Monaghan, fundador de Domino's Pizza, me contrató para dirigir el marketing y el desarrollo de productos. No tenía ni idea de que Domino's tenía problemas con sus franquiciados, que presentaron una demanda contra la empresa durante mi primera semana de trabajo. Los propietarios alegaban que Domino's se estaba beneficiando injustamente de la masa y otros suministros que vendía a sus franquiciados. Para resolver la demanda, el equipo directivo creó un sistema auditado y transparente para el negocio de suministros y acordó compartir con los franquiciados cualquier beneficio que superara un determinado umbral. Mientras tanto, me propuse crear un grupo asesor de propietarios que no estuvieran implicados en el pleito para encontrar nuevas formas de conseguir la alineación de los franquiciados e impulsar el crecimiento del negocio de Domino's. Uno de nuestros mayores logros fue el lanzamiento de una innovación para mantener calientes las pizzas durante el reparto: placas calentadas dentro de bolsas aislantes, denominadas bolsas HeatWave de Domino's. ¡Poco después de la venta de Domino's a Bain Capital, me contrataron para ser presidente y jefe de concepto de KFC, una división de Yum! Brands. KFC había tenido problemas y sus franquiciados también estaban descontentos. Sus contratos con KFC les daban mucho más poder que en la mayoría de los modelos de franquicia; mi misión era alinear a los propietarios en un plan para hacer crecer el negocio del pollo. En mis 30 meses en KFC, tuvimos 16 meses de ventas positivas y 14 meses de negativas. No pudimos dar la vuelta a la situación lo suficientemente rápido como para complacer al CEO, al consejo o a los accionistas, así que me despidieron en otoño de 2003. La lección más importante que saqué de aquella experiencia es que no se puede servir bien a la gente o a la empresa sin ofrecer unos resultados sólidos. Cuando dejé KFC, decidí tomarme un descanso. Mis hijos eran entonces adolescentes y mi marido era un consultor de gestión que viajaba con frecuencia. Tras años de ser una líder en la oficina, decidí que nuestra familia necesitaba mis dotes de liderazgo en casa. Durante ese tiempo hice algo de consultoría y me uní a juntas directivas, incluida la de la cadena de ferreterías True Value. Luego, en 2006, entré en el consejo de Popeyes. Conocía bien la empresa, porque había competido con ella cuando estaba en KFC. No tenía ni idea de que algún día me convertiría en su CEO, pero servir como director resultó ser la forma perfecta de hacerme una idea de los retos y oportunidades de la empresa. "Liderazgo de servicio" Popeyes fue fundada en 1972 en Baton Rouge, Luisiana, por Al Copeland, que era lo que ahora llamaríamos un aficionado a la comida. La gente cuenta historias sobre la pasión de Al por las recetas: cómo se quedaba despierto toda la noche para perfeccionar su puré de patatas. Popeyes se llama un restaurante de comida rápida, pero es conocido por sus comidas cocinadas a fuego lento y sus sabores complejos. Utilizamos pollo fresco con hueso y lo marinamos durante 12 horas antes de cocinarlo. Hemos construido una ventaja competitiva en torno a la comida. La empresa salió a bolsa en 2001 y hoy estamos presentes en 48 estados y 26 países. Tenemos 71 tiendas propiedad de la empresa, pero la mayoría de nuestros 2.569 locales son propiedad de nuestros 360 franquiciados. La empresa recibe un porcentaje de las ventas de las franquicias y se beneficia de las tasas de desarrollo cuando se abren nuevos restaurantes. En 2007, Popeyes atravesaba dificultades por varias razones, entre ellas la falta de estrategia y un pensamiento demasiado cortoplacista. Se había prestado muy poca atención a la innovación de nuevos productos. No disponíamos de un arsenal de ideas para crear marca. Tampoco teníamos publicidad nacional, por lo que el conocimiento de los consumidores era escaso. Esos problemas, junto con los malos resultados financieros, crearon un grupo de franquiciados enfadados y frustrados. En un momento dado, algunos de ellos se presentaron sin invitación a una reunión del consejo de administración de Popeyes para exigir cambios. Tras la dimisión del CEO, me pidieron que formara parte del comité de búsqueda de la junta para contratar a un sustituto. Ofrecimos el puesto a dos candidatos, pero ambos lo rechazaron. Cuando la junta me pidió que asumiera el cargo de CEO, sabía que sería una tarea difícil. También sabía que estaba en mi punto dulce: la reconversión de una empresa basada en franquicias. Tras la polémica reunión de Orlando, el equipo directivo se reunió en Atlanta para crear un plan de negocio. También nos tomamos un día para explorar qué tipo de líderes queríamos ser. Hicimos listas de nuestros mejores y peores jefes y describimos lo que les hacía buenos o malos. (La lista de los "peores" era mucho más larga.) La conversación nos condujo a un modelo llamado liderazgo de servicio, en el que los líderes ponen a la gente de la empresa por encima del interés propio. Nadie tiene más piel en el juego que nuestros franquiciados. Luego hablamos de los distintos stakeholder de la empresa: clientes, accionistas, franquiciados, empleados, directivos, proveedores. La pregunta principal era: ¿qué grupo sería nuestra máxima prioridad? El CFO argumentó a favor de los accionistas, y tenía razón: las acciones habían caído de 34 a 14 dólares. También hablamos de nuestros huéspedes. Muchos de nosotros habíamos trabajado para empresas de comida en franquicia que dan prioridad a los huéspedes, y habíamos visto cómo eso puede salir mal. Algunas cadenas intentan legislar su camino hacia un mejor servicio al cliente creando normas que deben cumplirse. (Por ejemplo, los baños deben limpiarse cada 30 minutos.) Pero una serie de intermediarios separan la sede corporativa de una cadena del cliente en la cola de un restaurante de servicio rápido: el franquiciado, el director general, el supervisor de turno, el miembro del equipo del restaurante. A menos que todos ellos trabajen juntos, el esfuerzo fracasará con toda seguridad. En un momento de mi carrera, estaba recorriendo restaurantes para hablar con los miembros del equipo sobre la importancia de servir bien a los clientes. Conocí a un joven que no estaba entusiasmado con mi "lección". Me preguntó quién era. "Soy Cheryl", le dije. "Bueno, Cheryl", dijo, "no hay sitio para que cuelgue mi abrigo en este restaurante, y hasta que no pienses que soy lo suficientemente importante como para tener un gancho donde colgar mi abrigo, no podré entusiasmarme con tu nuevo programa de experiencia para huéspedes". Fue un recordatorio crucial de que estamos al servicio de los demás; ellos no están al servicio de nosotros. Cuanto más hablábamos de ello mi equipo y yo, más veíamos a los franquiciados como nuestros principales clientes. Han hipotecado sus casas o pedido grandes préstamos para abrir restaurantes. Han firmado contratos de 20 años. Nadie tiene más piel en el juego: no tienen plan B. Si utilizamos nuestra influencia sobre el franquiciado, él puede hacer valer su influencia sobre el gerente del restaurante y los miembros del equipo de primera línea. Para obtener un punto de referencia, realizamos nuestra primera encuesta de satisfacción del franquiciado. También empezamos a centrarnos en la métrica que más importa a los propietarios, que es la rentabilidad de los restaurantes. Los franquiciados dependen de esos beneficios para sus ingresos y para el flujo de caja que les permita abrir nuevos locales. Ni siquiera habíamos estado midiendo esa cifra, pero empezamos a seguirla de cerca. Una gran pregunta Al principio, convocamos una reunión de nuestros vicepresidentes y directores y discutimos una serie de problemas a los que se enfrentaba Popeyes, como la velocidad de nuestras ventanillas drive-through (que era deficiente). Hicimos ese clásico ejercicio en el que cada uno pone una nota Post-it sobre el problema que cree que debe resolverse primero. El momento más revelador llegó cuando alguien llamada Sondra, que llevaba más de 20 años trabajando en Popeyes, dijo: "Ponemos estos problemas en la pared todos los años, pero nunca cambia nada". Al principio me sorprendió, pero aprecié su franqueza. Fue un recordatorio de la energía que se desperdicia en la América corporativa mientras la gente se centra en un trabajo que no produce resultados. Incluso los CEO rehúyen las cosas difíciles: se preocupan por conseguir que la junta se alinee o por encontrar el dinero para pagar un proyecto. Le dije a Sondra que queríamos ser el grupo que finalmente solucionara los problemas -no todos, sino los pocos en los que pudiéramos centrarnos para lograr el mayor impacto. Acabamos enumerando siete prioridades en nuestra hoja de ruta estratégica, y al final sólo logramos tres de ellas, pero las hicimos de forma brillante. El momento crucial del cambio se produjo cuando intentamos vender nuestro plan de negocio a los franquiciados. Nos reunimos con 10 líderes de franquicias en la sala de conferencias de un hotel sin ventanas en Chicago. En aquel momento, toda la publicidad de Popeyes se controlaba localmente, y cada franquiciado aportaba el 3% de las ventas para pagar los anuncios. Nuestro plan preveía aumentar esa cifra al 4% y crear una campaña publicitaria nacional, para coordinar el mensaje de la marca e impulsar la notoriedad. Trajimos a un experto externo que describió la cadena como si estuviera en un punto de inflexión: Había llegado el momento de dar el paso de la publicidad local a la nacional. Los franquiciados nos pidieron que nos sentáramos en el pasillo mientras debatían la idea. Cuando volvimos a entrar, dijeron que estarían de acuerdo, si la empresa invertía 6 millones de dólares para aumentar el número de semanas de publicidad. Era una gran petición. Requeriría la aprobación del consejo de administración y reduciría nuestros beneficios, lo que decepcionaría a Wall Street. Pero era esencial para conseguir la alineación de la franquicia en todo el sistema. Comprometimos los dólares y lo llevamos a cabo, incluso cuando la economía entró en recesión en otoño de 2008. La publicidad nacional fue el primer paso crítico para impulsar el cambio de rumbo de Popeyes. En franquicia sólo se es tan bueno como los resultados de ayer. Cometimos algunos errores en el camino. Introdujimos algunos artículos orientados al valor, incluido un mini wrap de tortilla de pollo, y la gente cambió a las opciones más baratas, bajando la cuenta media. Pero seguimos en ello, encontramos algunos productos nuevos ganadores, y las ventas y la rentabilidad empezaron a mejorar. Desarrollamos una cadencia para el lanzamiento de nuevos productos. Empezamos a utilizar sofisticados programas informáticos para ayudar a los franquiciados a elegir las mejores ubicaciones para los nuevos restaurantes, lo que aumentó drásticamente sus tasas de éxito. Nuestra cuota de mercado creció de la adolescencia a mediados de los años veinte. Atrajimos a franquiciados propietarios de otros restaurantes de comida rápida que querían abrir un Popeyes. Un tercio de nuestros establecimientos se han construido en los últimos cinco años. Estamos abriendo más de 200 locales al año en todo el mundo, lo que nos sitúa en el primer nivel de los restaurantes de servicio rápido. Llevamos ocho años de éxito, una racha inusual de crecimiento constante en nuestra industria. Un acto de administración Aunque nuestras cifras mejoraron, la confianza de los franquiciados en nosotros no mejoró tanto como yo esperaba. Los franquiciados tienen una memoria de elefante. A medida que se afianzaba el cambio, tuvimos algunas reuniones con los propietarios que requirieron facilitadores externos para mantener la calma de todos; las dos partes se situaban en esquinas opuestas, como en un ring de boxeo, con los brazos cruzados sobre el pecho. En la franquicia sólo se es tan bueno como los resultados de ayer; no existe una cuenta bancaria emocional en la que se puedan hacer depósitos. A veces parece injusto, pero es nuestro trabajo seguir modelando y ganándonos la confianza. A pesar de esa complicada dinámica, creo profundamente en el modelo de franquicia. Empezar un negocio desde cero es muy arriesgado, y la franquicia permite a la gente invertir en una marca probada, reduciendo ese riesgo. Les permite perseguir el sueño americano: el 40% de los franquiciados de Popeyes en EE.UU. son inmigrantes de primera generación. La franquicia está en el corazón de una economía próspera, porque reduce el riesgo para las start-ups y crea un gran número de puestos de trabajo de nivel inicial y de gestión. Una cuarta parte de los estadounidenses afirma que su primer empleo fue en un restaurante, a menudo una franquicia de comida rápida. El cambio de rumbo de Popeyes se ha convertido en un caso de estudio de lo que ocurre cuando los líderes piensan en servir a los demás, en este caso, a nuestros franquiciados. El liderazgo es un acto de corresponsabilidad, no una práctica que es únicamente para su beneficio personal. La prueba de nuestro liderazgo es sencilla: ¿Están mejor las personas confiadas a nuestro cuidado? Esa lección no se discute mucho en las escuelas de negocios, y no es el modelo que han demostrado muchos líderes de mi generación. De hecho, muchos Baby Boomers están demasiado preocupados por sus propios currículos, su riqueza y su próximo trabajo. En su lugar, necesitamos estar enseñando a los jóvenes líderes cómo servir,como un camino para generar resultados superiores. Estoy entusiasmado con esa oportunidad. Hoy en día, los jóvenes líderes tienen más propósito e intención que los de mi generación, y están hambrientos de un nuevo modelo de liderazgo que marque una diferencia positiva en el mundo.

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