O fundador da ARZU fala sobre a formação da cultura por meio da empresa social

Visitei o Afeganistão pela primeira vez em 2003, como parte de uma delegação dos EUA voltada para a melhoria da vida das mulheres. Eu estava particularmente interessado no empoderamento econômico das mulheres, e minha ideia inicial era criar um negócio em torno de algum tipo de produto que as mulheres afegãs pudessem fabricar e que pudéssemos vender com lucro nos Estados Unidos. Até aquela viagem, eu não tinha ideia do que estávamos enfrentando. O Afeganistão era perigoso: Os aviões desligavam as luzes para aterrissar em Cabul, e éramos o primeiro grupo de civis autorizados a passar a noite no país desde o início da guerra. Os vilarejos não tinham eletricidade, por isso era difícil imaginar a criação de uma fábrica de produtos leves. As mulheres ainda eram consideradas bens móveis e não tinham permissão para sair de casa para trabalhar. Portanto, era difícil ver como meu plano poderia capacitá-las. No último dia da viagem, nosso comboio militar parou em uma loja empoeirada de uma ONG. Soldados americanos estavam a postos para nos proteger e nos deram 10 minutos. Dei uma olhada rápida e vi principalmente bugigangas. Os únicos produtos mais sofisticados eram os tapetes tecidos localmente. Comprei quatro pequenos e os levei para Chicago. Eu não sabia nada sobre tapetes, mas comecei a estudar o setor. Aprendi que poucos outros setores no mundo dependem tanto do trabalho infantil e escravo. Isso tornou muito atraente a ideia de criar uma empresa responsável e sustentável que empregasse apenas adultos e os tratasse com humanidade. O Afeganistão tem uma rica história de tecelagem de tapetes, e a maior parte do trabalho é feita por mulheres em suas casas. Mas os lucros vão para os intermediários, que teríamos de desintermediar para pagar um salário mais alto aos tecelões. Nas economias desenvolvidas, grandes tapetes de lã tecidos à mão chegam a ser vendidos por até US$ 8.000, e há um mercado robusto para eles. O modelo financeiro e a adequação cultural pareciam se alinhar. Passei meses carregando aqueles quatro tapetes em uma mala de rodinhas por Washington, DC, tentando conseguir algum financiamento inicial. No verão de 2003, criei uma organização sem fins lucrativos 501(c)(3) e comecei a trabalhar para criar uma cadeia de suprimentos totalmente nova e socialmente responsável. Naquela época, o termo "empresa social" não era muito conhecido; eu estava chamando isso de "empresa autofinanciada", o que significa que, embora pudéssemos aceitar doações para financiar nossas operações, nosso objetivo de longo prazo era ser lucrativo. Isso se mostrou mais difícil do que eu esperava - 13 anos depois, ainda não estamos obtendo lucro. Mas conseguimos documentar melhorias significativas na vida das mulheres afegãs que empregamos - seus ganhos aumentaram drasticamente e a maioria agora tem telefones celulares, por exemplo - juntamente com uma verdadeira mudança cultural na forma como essas mulheres são vistas por suas famílias e pela sociedade. Acreditamos que nosso modelo, que se baseia na economia comportamental, funcionaria bem com outros produtos e outras pessoas economicamente carentes, seja em países em desenvolvimento ou aqui nos Estados Unidos, em áreas urbanas ou rurais atingidas pela pobreza. Tudo começa com um emprego. O senhor foi mordido pelo "start-up bug"? Sempre fui fascinado por negócios, mesmo quando era adolescente. Depois de estudar na Universidade do Texas, fui para a Wharton e depois passei alguns anos trabalhando no setor de petróleo. Em 1981, entrei para o Goldman Sachs no departamento de títulos. Gostei do trabalho. Em 1990, tornei-me uma das quatro primeiras mulheres a se tornar sócia da empresa, e a primeira de uma função de vendas ou negociação. No final dos anos 90, ajudei o Goldman a iniciar um negócio de comércio eletrônico, que mais tarde foi desmembrado. Uma vez mordida pelo "start-up bug", comecei a pensar no que poderia fazer em seguida. Todos os nossos tecelões agora são alfabetizados (enquanto 90% das mulheres afegãs continuam analfabetas). Aconteceu que eu estava em Nova York no dia 11 de setembro e foi um dia aterrorizante, tanto para mim quanto para minha família em Chicago. Na época, meus quatro filhos tinham entre cinco e 11 anos de idade. A viagem de 800 milhas de volta para casa depois que as pontes foram reabertas me deu uma longa oportunidade para pensar e percebi que era hora de fazer uma mudança: Optei por me aposentar aos 46 anos. Em poucos meses, fui convidada a participar do U.S.-Afghan Women's Council, uma parceria bipartidária público-privada voltada para as mulheres afegãs. Como "representante comercial", fiz da economia afegã a minha prioridade. É difícil compreender a escala das necessidades no Afeganistão, mas rapidamente me convenci de que a caridade e a ajuda externa não estavam funcionando. A maior parte da ajuda destinada ao Afeganistão nem chega a sair dos Estados Unidos - é recebida como comissões e taxas por empreiteiros e subempreiteiros. Os EUA gastaram bilhões no país e, pelo que vi em minhas quatro visitas, há muito pouco para mostrar. Mesmo as instituições de caridade bem administradas e bem-intencionadas geralmente se limitam a uma única linha, como educação ou saúde, em vez de dar um passo atrás e pensar no alívio da pobreza como uma atividade centrada no ser humano. As pessoas precisam de um ecossistema que ataque o conjunto maior de problemas de forma holística. Acredito que a criação de empresas locais viáveis é uma maneira mais promissora de promover mudanças. Para criar uma empresa autofinanciada que vende tapetes, primeiro precisei aprender muito sobre o produto e o mercado. Mostrei os tapetes que havia trazido a revendedores de carpetes, que disseram que eram lixo - nunca seriam vendidos no mercado de alto padrão dos EUA. Acontece que muitos fatores influenciam a "qualidade", além da tecelagem propriamente dita: padrões, cores, corantes, acabamento, a própria lã - todos são variáveis em uma cadeia de suprimentos muito complexa. Os primeiros tapetes que comprei tinham padrões tradicionais e tribais, e muitos deles eram tingidos com a cor laranja-avermelhada da raiz de madder. Os tecelões - as pessoas que minha organização queria empregar - eram apenas um elo da cadeia. Para que esse empreendimento funcionasse, teríamos de nos envolver em todas as etapas do processo. Compromisso da ARZU com a educação Equipe da ARZU Além de oferecer emprego aos tecelões, a ARZU opera três pré-escolas e complementa o ensino fundamental e médio do governo com aulas de inglês e informática ministradas em seus centros comunitários, que são abertos às famílias da ARZU e a outras pessoas. Três pernas do banquinho À medida que nosso conhecimento sobre o produto e o ambiente local aumentava, nossas metas se tornaram mais ambiciosas. Queríamos criar um modelo de negócios sustentável que vinculasse empregos bem remunerados a determinados comportamentos que, com o tempo, mudariam a norma cultural. A peça central é o que chamamos de nosso "contrato social", negociado com os chefes de família do sexo masculino. Se uma família quiser tecer para a ARZU ("esperança"), ela deverá concordar com as seguintes condições: Todas as crianças, inclusive as meninas, devem frequentar a escola pública em tempo integral, e todas as mulheres adultas devem ser "liberadas" do recinto familiar para frequentar as aulas de alfabetização da ARZU ou para serem transportadas para uma clínica quando estiverem grávidas. (Embora esses vilarejos rurais tenham clínicas nas proximidades, as famílias geralmente relutam em deixar uma mulher ir a uma delas para receber cuidados pré-natais ou durante o parto, mesmo que haja o risco de ela sangrar até a morte). Criamos incentivos para que as mulheres busquem educação e assistência médica vinculadas a um emprego, como acontece em algumas economias desenvolvidas. Poder aquisitivo, educação e assistência médica: Essas se tornaram as três pernas do banco que estávamos construindo. À medida que aprendíamos a comprar lã, a contratar tintureiros e a criar os padrões de tapetes mais vendáveis, também tínhamos de providenciar veículos com tração nas quatro rodas e acompanhantes para transportar as mulheres grávidas de e para as clínicas. A abordagem funcionou: Desde 2006, quando iniciamos a iniciativa de assistência médica, nenhuma de nossas funcionárias morreu durante o parto - em um país com uma das mais altas taxas de mortalidade materna do mundo. Nenhuma delas também perdeu um bebê durante o parto. No total, nosso programa ajudou mais de 800 bebês a virem ao mundo. Utilizamos o design thinking ao trabalharmos nas metas mais amplas do projeto. Em vez de analisar os problemas com nossas próprias lentes, tentamos entendê-los do ponto de vista dos usuários - as mulheres da zona rural que atenderíamos. Por exemplo, o senhor pode pensar que, para melhorar o acesso das mulheres grávidas ao atendimento médico, é preciso construir hospitais ou treinar médicos. Mas, na zona rural do Afeganistão, os problemas reais são uma norma cultural muito mais profunda (não permitir que as mulheres saiam de casa sem um acompanhante do sexo feminino) e logística (transporte seguro e acompanhamento das consultas). O design thinking envolve observar como as pessoas realmente vivem e desenvolver um sistema que se adapte às suas vidas. É isso que fazemos. Uma vez que tínhamos um modelo de negócios em vigor, o recrutamento de tecelões exigia um trabalho intensivo de casa em casa. Em cada vilarejo, nossos representantes primeiro se reuniam com os anciãos da tribo para explicar nosso conceito e obter permissão para trabalhar no local. Em seguida, equipes de homens e mulheres começaram a bater nas portas. Como o Afeganistão é uma sociedade separada por gênero, somente as representantes do sexo feminino podiam falar com as mulheres - uma lição que aprendemos logo no início. Explicamos que estaríamos pagando a taxa do mercado local pela tecelagem como um salário, em vez de atrasar o pagamento (muitas vezes por meses) até que o tapete fosse concluído e vendido. E pagaríamos um adicional de 50% dessa taxa como um bônus para o trabalho de melhor qualidade, como um incentivo para que os tecelões não cortassem caminho ou cometessem erros; produtos de qualidade inferior não seriam vendidos. No início, as pessoas ficaram céticas, mas assim que alguns tecelões se inscreveram e começaram a falar sobre os bônus que estavam recebendo, a notícia se espalhou rapidamente e muitas outras famílias quiseram se juntar à nossa operação. Hoje temos uma lista de espera de tecelões. Divulgando a história Quando lançamos a ARZU, pensei que a cadeia de suprimentos e as operações em terra - os processos que levam a um tapete acabado - seriam as partes mais difíceis. Mas nosso maior desafio não foi no Afeganistão; foi o marketing e a distribuição dos tapetes nos Estados Unidos. Temos apenas três funcionários nos EUA, sem contar comigo (trabalho como CEO pro bono); eles se concentram em design, distribuição e dados. O setor de tapetes é altamente fragmentado, com milhares de distribuidores e varejistas, e tentar se conectar com cada um deles é muito trabalhoso. Tivemos que construir a marca com um orçamento reduzido, um cliente de cada vez. Vendemos por meio de vários canais, incluindo designers de interiores e empresas de design comercial que colocam tapetes nos escritórios de corporações socialmente responsáveis, mas esses também são mercados fragmentados. Também vendemos diretamente. Nossos tapetes ganharam vários prêmios de prestígio do setor de design, e um grupo renomado de arquitetos (incluindo Robert A.M. Stern, Frank Gehry e a falecida Zaha Hadid) desenhou padrões modernos e os presenteou para nós em apoio à nossa missão. Nossos tapetes têm preços muito competitivos em relação a outros tapetes feitos à mão, e os clientes ficam sabendo que eles têm um impacto humano e pró-social. A história da ARZU é convincente para os consumidores, mas divulgá-la é um trabalho árduo. Atualmente, a receita de nossos tapetes cobre 100% do custo dos produtos e de todos os programas sociais. Como uma 501(c)(3), aceitamos doações, mas tenho sido um pouco teimoso com relação a isso. Não temos uma pessoa de desenvolvimento e não fazemos captação de recursos ativamente. Eu realmente queria me concentrar em demonstrar que um produto de alta qualidade e feito com ética pode gerar vendas suficientes para ser autossustentável. Embora ainda não tenhamos chegado lá, tivemos a sorte de contar com a ajuda de algumas fundações privadas que, de tempos em tempos, nos ajudaram a preencher nossa lacuna de financiamento. Mas como a distribuição levou muito tempo para se desenvolver, ficamos subcapitalizados. A ARZU ainda é relativamente pequena. Atualmente, empregamos 55 pessoas no Afeganistão para gerenciar a operação e, dependendo da estação, podemos ter 400 ou mais mulheres tecendo para nós. Outras 150 mulheres trabalham por peça. Cerca de 30% de nossas tecelãs são viúvas; seus maridos foram mortos pelo Talibã ou na guerra. A maioria das tecelãs passou vários anos em campos de refugiados no Paquistão e voltou com muito pouco. Acompanhamos de perto como suas vidas melhoram à medida que trabalham conosco. Em média, nossos tecelões ganham 68% a mais do que a renda per capita média no Afeganistão - uma medida que inclui os salários masculinos nas áreas urbanas. No primeiro ano, elas usam o dinheiro para comprar alimentos, roupas e sapatos - o básico. No ano seguinte, normalmente começam a pagar as dívidas. Parte do dinheiro é destinada a pequenas despesas, como brinquedos para seus filhos em um feriado. (Com o tempo, esses ganhos têm um impacto material no bem-estar. Hoje, 55% das famílias têm casa própria e uma delas tem até carro. Mudanças significativas ocorreram além desse sucesso material. Todas as nossas tecelãs agora são alfabetizadas (enquanto 90% das mulheres afegãs continuam analfabetas) e 20% estão colocando um filho na universidade, ampliando assim as oportunidades para a próxima geração. Trabalhar e ganhar dinheiro desenvolve a dignidade e a autoestima. Em geral, essas mulheres são as principais responsáveis pelo sustento de suas casas. Elas estão saindo de casa com mais frequência. Muitas delas agora têm rádios e, portanto, estão ouvindo as notícias do mundo todo. Talvez o mais importante seja a mudança cultural na forma como os homens, sejam membros da família ou líderes da aldeia, veem as mulheres: como seres humanos capazes ou "como qualquer homem da aldeia", como nossa equipe ouve com frequência. Acreditamos que esse modelo possa funcionar em outros lugares, seja em uma economia em desenvolvimento no Oriente Médio, na África ou no South Side de Chicago. Quando provarmos que ele pode ser lucrativo nas condições operacionais quase impossíveis da zona rural do Afeganistão, ele deverá ser replicável e escalável em qualquer lugar. A chave é garantir que o mercado para seus produtos seja grande e estabelecido com compradores reais - o senhor não pode fazer isso com souvenirs ou bugigangas. É caro construir uma marca de consumo. E o senhor precisa trabalhar de trás para frente: Em vez de começar no mercado B2C, o senhor deve começar no B2B desde o início. Tornar-se parte da cadeia de suprimentos de outra pessoa pode gerar empregos e elevar o nível de vida de milhões de pessoas em todo o mundo.

O fundador da ARZU fala sobre a formação da cultura por meio da empresa social

Resumo.

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