La fundadora de ARZU habla de cómo modelar la cultura a través de la empresa social

Visité Afganistán por primera vez en 2003, como parte de una delegación estadounidense centrada en mejorar la vida de las mujeres. Me interesaba especialmente la capacitación económica de las mujeres y mi idea inicial fue crear una empresa en torno a algún tipo de producto que las mujeres afganas pudieran fabricar y que pudiéramos vender con beneficios en Estados Unidos. Hasta ese viaje, no tenía ni idea de a qué nos enfrentábamos. Afganistán era peligroso: Los aviones apagaban las luces para aterrizar en Kabul y éramos el primer grupo de civiles al que se permitía pasar la noche en el país desde que empezó la guerra. Los pueblos no tenían electricidad, por lo que era difícil imaginar la creación de una instalación de fabricación de luz. Las mujeres seguían siendo consideradas bienes muebles y no se les permitía salir de casa para aceptar un trabajo. Así que era difícil ver cómo mi plan podría empoderarlas. El último día del viaje, nuestro convoy militar se detuvo en una polvorienta tienda de una ONG. Había soldados estadounidenses apostados para protegernos y nos dieron 10 minutos. Eché un vistazo rápido y vi sobre todo baratijas. Los únicos productos de gama alta eran alfombras tejidas localmente. Compré cuatro pequeñas y me las llevé a casa, a Chicago. No sabía nada de alfombras, pero empecé a estudiar la industria. Aprendí que pocas industrias en el mundo dependen tanto del trabajo infantil y esclavo. Eso hizo muy atractiva la idea de construir un negocio responsable y sostenible que empleara sólo a adultos y los tratara con humanidad. Afganistán tiene una rica historia en el tejido de alfombras, y la mayor parte del trabajo lo realizan las mujeres en sus casas. Pero los beneficios van a parar a los intermediarios, a los que tendríamos que desintermediar para pagar a las tejedoras un salario más alto. En las economías desarrolladas, las grandes alfombras de lana tejidas a mano se venden por hasta 8.000 dólares, y existe un mercado sólido para ellas. El modelo financiero y el encaje cultural parecían alinearse. Pasé meses llevando esas cuatro alfombras en una bolsa de ruedas por Washington, DC, intentando conseguir financiación inicial. En el verano de 2003 creé una organización sin ánimo de lucro 501(c)(3) y empecé a trabajar para crear una cadena de suministro totalmente nueva y socialmente responsable. El término "empresa social" no era muy conocido entonces; yo lo llamaba "empresa autofinanciada", lo que significaba que, aunque podíamos aceptar donaciones para financiar nuestras operaciones, nuestro objetivo a largo plazo era ser rentables. Ha resultado más difícil de lo que nunca esperé: 13 años después seguimos sin obtener beneficios. Pero hemos podido documentar mejoras significativas en las vidas de las mujeres afganas a las que empleamos -sus ingresos han aumentado espectacularmente y la mayoría tienen ahora teléfonos móviles, por ejemplo-, junto con un verdadero cambio cultural en la forma en que estas mujeres son vistas por sus familias y la sociedad. Creemos que nuestro modelo, que se basa en la economía del comportamiento, funcionaría bien con otros productos y otras personas económicamente desatendidas, ya sea en países en desarrollo o aquí en Estados Unidos, en zonas urbanas o rurales asoladas por la pobreza. Todo empieza con un trabajo. Mordido por el gusanillo del start-up Siempre me han fascinado los negocios, incluso cuando era adolescente. Después de asistir a la Universidad de Texas, fui a Wharton, y luego pasé un par de años trabajando en la industria petrolera. En 1981 entré en Goldman Sachs, en el departamento de bonos. Me gustaba el trabajo. En 1990 me convertí en una de las cuatro primeras mujeres en ser nombrada socia allí, y la primera procedente de una función de ventas o negociación. A finales de los 90 ayudé a Goldman a poner en marcha un negocio de negociación electrónica, que más tarde escindió. Una vez picada por el gusanillo del start-up, empecé a pensar en lo que podría hacer a continuación. Todas nuestras tejedoras están ahora alfabetizadas (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas). Me encontraba en Nueva York el 11 de septiembre y fue un día aterrador, tanto para mí como para mi familia en Chicago. En aquel momento, mis cuatro hijos tenían entre cinco y once años. El viaje de 800 millas de vuelta a casa tras la reapertura de los puentes me dio una larga oportunidad para pensar, y me di cuenta de que había llegado el momento de hacer un cambio: Opté por jubilarme a los 46 años. A los pocos meses me pidieron que me uniera al Consejo de Mujeres Afganas-Estadounidenses, una asociación bipartidista público-privada centrada en las mujeres afganas. Como "representante empresarial", hice de la economía afgana mi prioridad. Es difícil comprender la magnitud de las necesidades en Afganistán, pero pronto me convencí de que la caridad y la ayuda exterior no funcionaban. La mayor parte de la ayuda destinada a Afganistán ni siquiera sale de Estados Unidos: se la llevan en forma de comisiones y honorarios los contratistas y subcontratistas. Estados Unidos ha gastado miles de millones en el país y, por lo que he visto en mis cuatro visitas, hay muy poco que mostrar. Incluso las organizaciones benéficas bien gestionadas y bienintencionadas suelen tirar de un solo hilo, como la educación o la sanidad, en lugar de dar un paso atrás para pensar en la mitigación de la pobreza como una actividad centrada en el ser humano. La gente necesita un ecosistema que ataque el conjunto más amplio de problemas de forma holística. Creo que crear empresas locales viables es una forma más prometedora de impulsar el cambio. Para crear una empresa autofinanciada que vende alfombras, primero tuve que aprender mucho sobre el producto y el mercado. Mostré las alfombras que había traído a comerciantes de alfombras, que me dijeron que eran chatarra, que nunca se venderían en el mercado estadounidense de gama alta. Resulta que en la "calidad" intervienen muchos factores más allá del propio tejido: los dibujos, los colores, los tintes, el acabado, la propia lana... todo son variables en una cadena de suministro muy compleja. Las primeras alfombras que compré tenían motivos tradicionales y tribales, y muchas de ellas estaban teñidas del color rojo anaranjado de la raíz de la rubia. Los tejedores -las personas a las que mi organización quería dar empleo- eran sólo un eslabón de la cadena. Para que esta empresa funcionara, tendríamos que implicarnos en cada paso del proceso. El compromiso educativo de ARZU Personal de ARZU Además de proporcionar empleo a los tejedores, ARZU gestiona tres centros preescolares y complementa la escolarización gubernamental K-12 con clases de inglés e informática impartidas en sus centros comunitarios, abiertos a las familias de ARZU y a otras personas. Las tres patas del taburete A medida que aumentaba nuestro conocimiento del producto y del entorno local, nuestros objetivos se hicieron más ambiciosos. Queríamos crear un modelo de negocio sostenible que vinculara empleos bien remunerados a determinados comportamientos que, con el tiempo, cambiaran la norma cultural. La pieza central es lo que llamamos nuestro "contrato social", negociado con los hombres cabeza de familia. Si una familia quiere tejer para ARZU ("esperanza"), debe aceptar estas condiciones: Todos los niños, incluidas las niñas, deben asistir a la escuela pública a tiempo completo, y todas las mujeres adultas deben ser "liberadas" del recinto familiar para asistir a las clases de alfabetización de ARZU o para ser transportadas a una clínica cuando están embarazadas. (Aunque estas aldeas rurales tienen clínicas cerca, las familias suelen ser reacias a dejar que una mujer vaya a una para recibir cuidados prenatales o durante el parto, incluso si existe el peligro de que muera desangrada). Creamos incentivos para que las mujeres busquen una educación y una atención médica vinculadas a un trabajo, como ocurre en algunas economías desarrolladas. Poder adquisitivo, educación y atención médica: Ésas se convirtieron en las tres patas del taburete que estábamos construyendo. A medida que aprendíamos a comprar lana, a contratar a los tintoreros y a crear los patrones de alfombras más vendibles, también tuvimos que conseguir vehículos todoterreno y acompañantes para transportar a las mujeres embarazadas a las clínicas y desde ellas. El enfoque ha funcionado: Desde 2006, cuando pusimos en marcha la iniciativa de atención sanitaria, ninguna de nuestras trabajadoras ha muerto en el parto, en un país con una de las tasas de mortalidad materna más altas del mundo. Tampoco ninguna de ellas ha perdido un bebé durante el parto. En total, nuestro programa ha ayudado a venir al mundo a más de 800 bebés. Empleamos el pensamiento de diseño mientras trabajábamos en los objetivos más amplios del proyecto. En lugar de mirar los problemas a través de nuestra propia lente, intentamos entenderlos desde el punto de vista de los usuarios: las mujeres rurales a las que serviríamos. Por ejemplo, se podría pensar que para mejorar el acceso de las mujeres embarazadas a la atención médica hay que construir hospitales o formar a médicos. Pero en el Afganistán rural los verdaderos problemas son una norma cultural mucho más profunda (no permitir que las mujeres salgan de casa sin una mujer que las acompañe) y la logística (transporte seguro y seguimiento de las citas). El pensamiento de diseño implica observar cómo vive realmente la gente y desarrollar un sistema que se adapte a sus vidas. Eso es lo que hacemos nosotros. Una vez que dispusimos de un modelo de negocio, el reclutamiento de tejedoras requirió un intenso trabajo de divulgación casa por casa. En cada aldea, nuestros representantes se reunieron primero con los ancianos de la tribu para explicarles nuestro concepto y obtener el permiso para trabajar allí. Después, equipos de hombres y mujeres empezaron a llamar a las puertas. Como Afganistán es una sociedad separada por sexos, sólo las representantes femeninas podían hablar con las mujeres, una lección que aprendimos muy pronto. Les explicamos que les pagaríamos el precio del mercado local por tejer como salario, en lugar de retrasar el pago (a menudo durante meses) hasta que la alfombra estuviera terminada y vendida. Y pagaríamos un 50% adicional de esa tarifa como bonificación por el trabajo de mayor calidad, como incentivo para que los tejedores no escatimasen en gastos ni cometiesen errores; los productos de menor calidad no se venderían. Al principio la gente se mostró escéptica, pero una vez que unos cuantos tejedores se apuntaron y empezaron a hablar de las bonificaciones que recibían, se corrió la voz rápidamente y muchas más familias quisieron unirse a nuestra operación. Hoy tenemos una lista de espera de tejedores. Difundir la historia Cuando lanzamos ARZU, pensé que la cadena de suministro y las operaciones sobre el terreno -los procesos que conducen a una alfombra acabada- serían las partes difíciles. Pero nuestro mayor reto no ha estado en Afganistán; ha sido el marketing y la distribución de las alfombras en Estados Unidos. Sólo tenemos tres empleados en EE.UU., sin incluirme a mí (trabajo como CEO pro bono); se centran en el diseño, la distribución y los datos. El sector de las alfombras está muy fragmentado, con miles de distribuidores y minoristas, e intentar conectar con cada uno de ellos requiere mucho trabajo. Hemos tenido que construir la marca con un presupuesto escaso, cliente a cliente. Vendemos a través de múltiples canales, incluidos los diseñadores de interiores y las empresas de diseño comercial que colocan alfombras en las oficinas de corporaciones socialmente responsables, pero esos también son mercados fragmentados. También vendemos directamente. Nuestras alfombras han ganado varios prestigiosos premios de la industria del diseño, y un renombrado grupo de arquitectos (entre ellos Robert A.M. Stern, Frank Gehry y la difunta Zaha Hadid) han diseñado patrones modernos y nos los han regalado en apoyo de nuestra misión. Nuestras alfombras son muy competitivas en precio con otras alfombras hechas a mano, y los clientes se enteran de que tienen un impacto humano y prosocial. La historia de ARZU es convincente para los consumidores, pero darla a conocer es un trabajo duro. Hoy en día, los ingresos de nuestras alfombras cubren el 100% del coste de los productos y de todos los programas sociales. Como organización 501(c)(3), aceptamos donaciones, pero he sido un poco testaruda al respecto. No tenemos una persona de desarrollo y no recaudamos fondos activamente. Realmente he querido centrarme en demostrar que un producto de alta calidad y fabricado de forma ética puede generar suficientes ventas como para autofinanciarse. Aunque todavía no hemos llegado a ese punto, hemos tenido la suerte de que un puñado de fundaciones privadas nos han ayudado a cubrir nuestro déficit de financiación de vez en cuando. Pero como la distribución ha tardado tanto en desarrollarse, nos hemos quedado descapitalizados. ARZU sigue siendo relativamente pequeña. Actualmente empleamos a 55 personas en Afganistán para gestionar la operación y, dependiendo de la temporada, podemos tener 400 o más mujeres tejiendo para nosotros. Otras 150 mujeres trabajan a destajo. Alrededor del 30% de nuestras tejedoras son viudas; sus maridos murieron a manos de los talibanes o en la guerra. La mayoría de las tejedoras pasaron varios años en campos de refugiados en Pakistán y regresaron con muy poco. Seguimos de cerca cómo mejoran sus vidas a medida que trabajan con nosotros. De media, nuestras tejedoras ganan un 68% más que la renta media per cápita en Afganistán, una medida que incluye los salarios masculinos en las zonas urbanas. El primer año utilizan el dinero para comprar comida, ropa y calzado, es decir, lo básico. Al año siguiente suelen empezar a pagar deudas. Parte del dinero se destina a pequeños caprichos, como juguetes para sus hijos en vacaciones. (Muchos de los niños nunca antes habían recibido un regalo.) Con el tiempo, estas ganancias tienen un impacto material en el bienestar. Hoy en día, el 55% de las familias son propietarias de su propia casa, y una de ellas posee incluso un coche. Se han producido cambios significativos más allá de ese éxito material. Todas nuestras tejedoras están ahora alfabetizadas (mientras que el 90% de las mujeres afganas siguen siendo analfabetas), y el 20% está llevando a un hijo a la universidad, ampliando así las oportunidades para la siguiente generación. Trabajar y ganar dinero desarrolla la dignidad y la autoestima. Estas mujeres suelen ser el principal sostén de sus hogares. Salen de casa con más frecuencia. Muchas de ellas tienen ahora radios, por lo que escuchan las noticias del resto del mundo. Quizá lo más importante sea el cambio cultural en la forma en que los hombres, ya sean miembros de la familia o líderes de la aldea, ven a las mujeres: como seres humanos capaces o "como cualquier hombre de la aldea", como oye a menudo nuestro equipo. Creemos que este modelo podría funcionar en otros lugares, ya sea en una economía en desarrollo de Oriente Medio o África o en el South Side de Chicago. Una vez que demostremos que puede ser rentable en las condiciones de funcionamiento casi imposibles del Afganistán rural, debería poder reproducirse y ampliarse en cualquier parte. La clave está en asegurarse de que el mercado para sus productos es grande y está establecido con compradores reales; no se puede hacer eso con souvenirs o baratijas. Es caro crear una marca de consumo. Y necesita trabajar hacia atrás: En lugar de empezar en el mercado B2C, vaya al B2B desde el principio. Formar parte de la cadena de suministro de otra persona puede generar empleo y mejorar la situación de millones de personas en todo el mundo.

La fundadora de ARZU habla de cómo modelar la cultura a través de la empresa social

Resumen.

Partner Center