O fundador da TOMS sobre a reimaginação da missão da empresa

Kendrick Brinson No outono de 2012, fiz algo que nunca pensei que faria: Tirei um ano sabático da TOMS. Não foi o típico sabático de viagem pelo mundo. Minha esposa, Heather, e eu nos mudamos para Austin, Texas, onde cresci, e aproveitei a separação física e psicológica da empresa para fazer um exame de consciência. Nos seis anos desde que fundei a TOMS, ela havia crescido de uma start-up sediada em meu apartamento em Venice, Califórnia, para uma empresa global com mais de US$ 300 milhões em receita. Eu ainda era dono de 100% da empresa, e ainda estávamos cumprindo nossa promessa de dar um par de sapatos a alguém necessitado para cada par vendido, mas eu me sentia desiludido. Meus dias eram monótonos e eu havia perdido a conexão com muitos dos executivos que realizavam as operações diárias. O que antes era minha razão de ser agora parecia um trabalho. Durante os meses em que estive ausente, pensei muito sobre o meu "porquê" pessoal. Eu sabia por que havia fundado a empresa e por que as pessoas se juntaram a mim nos primeiros dias. E ainda acreditava em nossa missão e no impacto que estávamos causando. Mas não tinha mais certeza do motivo pelo qual eu queria - ou mesmo se queria - continuar conduzindo os negócios. Por fim, cheguei a uma conclusão surpreendente: Eu me sentia perdido porque a TOMS havia se concentrado mais no processo do que no propósito. Estávamos nos concentrando tanto no "o quê" e no "como" da expansão que nos esquecemos de nossa missão abrangente, que é usar os negócios para melhorar vidas. Essa é a nossa maior vantagem competitiva: ela nos permite criar um vínculo emocional com os clientes e motivar os funcionários, porque eles sabem que estão comprando e trabalhando para um movimento maior do que eles mesmos. Depois de um tempo longe dos negócios, voltei com energia renovada. Minha missão era clara: fazer da TOMS um movimento novamente. A gênese da empresa Tive a ideia da TOMS em um período sabático. Depois de fundar e vender várias empresas (uma lavanderia de porta em porta, uma empresa de publicidade externa, um serviço on-line de educação para motoristas) e de fazer um breve desvio para o reality show (competi no The Amazing Race com minha irmã e criei um canal a cabo só de reality show), decidi tirar uma folga em 2006 para aprender a jogar polo na Argentina. Sei que isso parece uma mistura estranha de atividades, mas sempre fui mais feliz perseguindo meu interesse mais recente. Enquanto estava em Buenos Aires, conheci uma senhora que trabalhava para uma organização sem fins lucrativos, entregando sapatos para crianças em áreas rurais pobres. Ela me convidou para acompanhá-la, e a experiência foi realmente transformadora. Em cada cidade, éramos recebidos com aplausos e lágrimas. Conheci dois irmãos, de 10 e 12 anos, que compartilhavam um único par de sapatos de tamanho adulto. Como as escolas locais exigiam calçados, eles tinham que se revezar para ir às aulas. A mãe deles chorou quando lhe entreguei sapatos que realmente serviam nos pés de seus filhos. Eu não conseguia acreditar que um ato tão simples pudesse ter um impacto tão grande na vida das pessoas. Decidi fazer algo mais. Em vez de voltar para casa e pedir aos meus amigos que doassem seus sapatos usados ou fizessem contribuições financeiras, eu abriria uma empresa com fins lucrativos baseada na ideia de comprar um, dar um. Dei-lhe o nome de Shoes for Tomorrow (Sapatos para o Amanhã), mais tarde abreviado para Tomorrow's Shoes (Sapatos do Amanhã) e, finalmente, para TOMS, para que o nome coubesse na pequena etiqueta de nossos sapatos. (Até hoje, algumas pessoas ficam confusas quando me conhecem, porque esperam um cara chamado Tom). Meu instrutor de polo, Alejo, e eu persuadimos um sapateiro local a nos ajudar a fazer uma versão mais moderna da alpargata, um sapato de lona usado pelos argentinos há um século. Para usar um termo do livro The Lean Startup , de Eric Ries, nossos primeiros sapatos eram um "produto mínimo viável". Eles tinham manchas de cola, eram de tamanhos argentinos em vez de americanos e nem sempre serviam da mesma forma de um par para outro, mas eram bons o suficiente para testar o conceito entre meus amigos em Los Angeles. Minha meta era vender 250 pares para que eu pudesse doar 250 pares na Argentina. De volta ao meu país, organizei um jantar para algumas amigas para pedir conselhos. Elas adoraram os sapatos e ficaram ainda mais empolgadas quando compartilhei minha visão de ajudar crianças carentes. Elas sugeriram várias butiques locais que poderiam servir como pontos de venda, então fui a uma delas, a American Rag, e pedi para falar com o comprador de calçados. Eu sabia que meus sapatos não podiam competir apenas em qualidade ou preço, então disse ao comprador por que queria vendê-los e doá-los. A loja se tornou nossa primeira conta de varejo. Em uma manhã de sábado, logo depois disso, acordei e vi meu BlackBerry vibrando. Naquela época, o site da TOMS estava configurado para enviar um e-mail para o meu telefone toda vez que fazíamos uma venda. Normalmente, eram apenas familiares e amigos fazendo pedidos, e o zumbido ocasional era uma boa surpresa. Mas nesse dia o telefone não parava de tocar... e tocar... e tocar. Durante o brunch, comecei a folhear o Los Angeles Times e vi que o que eu esperava que fosse um pequeno artigo do redator de moda sobre a TOMS tinha ido parar na primeira página da seção Calendário. No final do dia, tínhamos vendido 2.200 pares de tênis. Isso foi incrível, mas também foi o primeiro desafio de gerenciamento da cadeia de suprimentos da empresa. Tínhamos menos de 200 pares em meu apartamento. Nos seis meses seguintes, trabalhei com uma equipe de estagiários para transformar meu "projeto de sapatos" em uma empresa de verdade. Recebemos uma enxurrada de notícias adicionais da Vogue, People, Time e Elle. Logo, celebridades como Tobey Maguire, Keira Knightley e Scarlett Johansson estavam sendo fotografadas usando TOMS. A Nordstrom insistiu em vender nossos calçados. No final do verão, tínhamos vendido 10.000 pares. O "porquê" da TOMS estava claramente ressoando. Desilusão Em 2011, a TOMS tinha uma taxa de crescimento anual (por cinco anos consecutivos) de 300% e, recentemente, havíamos distribuído nosso par de sapatos número 10 milhões. O modelo "um por um" - inicialmente descartado pelos empresários tradicionais como algo bom, mas não sustentável financeiramente - era claramente um sucesso, e decidimos estendê-lo aos óculos, dando pares de óculos ou tratamentos médicos para restaurar a visão para cada par vendido. Também nos diferenciamos em outros aspectos: Um terço de nossa receita era proveniente de vendas diretas ao consumidor por meio de nosso site e não gastávamos praticamente nada em publicidade tradicional, contando com nossos 5 milhões de seguidores nas mídias sociais para criar um burburinho boca a boca. Em setembro de 2012, Heather e eu nos casamos. Eu havia contratado uma equipe experiente de executivos para gerenciar as operações do dia a dia e, pela primeira vez desde a fundação da empresa, senti que poderia dar um tempo. Fiquei aliviado, mas também profundamente perturbado. A empolgação e a camaradagem do nosso start-up estavam começando a ser substituídas por uma cultura mais hierárquica. A equipe de liderança estava atolada em conflitos de personalidade e brigas, com membros importantes insistindo para que implementássemos processos e sistemas semelhantes aos usados em suas empresas anteriores. Como organização, estávamos tão concentrados em proteger o que já havíamos construído que ninguém estava pensando em novas possibilidades. Percebi que os funcionários de longa data estavam começando a sair para organizações mais empreendedoras e percebi que, secretamente, eu queria segui-los. Doações da TOMS desde sua fundação 50 milhões de pares de sapatos 50 milhões de pares de tênis 250 mil semanas de água potável 360 mil pares de óculos ou tratamentos médicos para restaurar a visão Eu já havia fundado e vendido empresas antes, mas a TOMS era diferente. Para mim, a TI era mais do que uma empresa: Era a minha vida. Portanto, esse período de incerteza foi como ter problemas em um casamento. O senhor achava que tinha encontrado sua alma gêmea nos negócios, mas não está mais apaixonado. O que o senhor faz? Para mim, o período sabático foi como entrar em uma terapia de casal. Eu não estava me afastando; estava trabalhando para ver se a TOMS e eu poderíamos nos reconciliar. Se fosse um problema puramente comercial, eu teria organizado uma reunião estratégica fora da empresa. Mas isso era tanto corporativo quanto pessoal. Eu precisava descobrir o curso futuro da empresa e meu papel nela. E tenho a tendência de pensar melhor sozinho. Quando fui para Austin, tomei o cuidado de não dar muita importância a isso - disse às pessoas que a pausa era uma lua de mel prolongada com Heather. Mas, uma vez lá, dediquei muito tempo à contemplação particular. Também comecei a conversar com qualquer pessoa que eu achasse que poderia me dar bons conselhos e me inspirar. Conversei regularmente com meu coach executivo, amigos empreendedores e líderes empresariais e de organizações sem fins lucrativos que eu admirava. Viajei para conferências em todo o país para aprender com especialistas em empreendimentos sociais e desenvolvimento internacional. Foi nessa época que li o fantástico livro Start with Why, de Simon Sinek, que analisa líderes que inspiram ações, como o Dr. Martin Luther King Jr., e empresas que criam produtos tão atraentes que os fãs fazem fila para comprá-los, como a Apple. Sinek argumenta que só é possível criar e manter esses movimentos quando se lidera com o "porquê". As pessoas o seguem, compram de você, quando acreditam no que o senhor acredita. Quanto mais eu pensava nessa ideia, mais eu percebia que a TOMS havia se afastado de seu "porquê". Nos primórdios, sempre liderávamos com nossa história: Não estávamos vendendo sapatos; estávamos vendendo a promessa de que cada compra beneficiaria direta e tangivelmente uma criança que precisava de sapatos. Mas nosso desejo de sustentar o hipercrescimento da empresa nos afastou dessa missão e nos levou a competir com base no "o quê" e no "como", como fazem todas as outras empresas de calçados. Em um esforço para atingir metas de vendas agressivas, começamos a promover ofertas e descontos em nosso site - algo que nunca havíamos feito antes. Nosso marketing parecia cada vez mais focado no produto, em vez de focado no propósito. E, como líder da TOMS, eu era o responsável final por esses erros. Essa foi uma pílula difícil de engolir. Outra descoberta ocorreu durante um jogo do Dallas Cowboys. Fui apresentado a um senhor chamado Joe Ford, que me disse que seu filho, Scott, também estava usando os negócios para melhorar vidas, mas por meio do comércio de café em Ruanda. Joe explicou a importância da água na cadeia de suprimentos do café. Quando os grãos são processados com água limpa em vez de água suja, eles se transformam de uma commodity em uma especialidade e podem ser vendidos a preços muito mais altos. A empresa de Scott, Westrock Coffee, estava ajudando os produtores de Ruanda a construir estações de lavagem de propriedade da comunidade para aumentar o valor de seu produto e evitar a disseminação de doenças transmitidas pela água. A TI também estava comprando diretamente dos produtores, ajudando a acabar com os controles injustos de preços do setor e oferecendo empréstimos a juros baixos como uma alternativa aos empréstimos de credores predatórios. O melhor de tudo é que a Westrock era uma empresa lucrativa que vendia um café fantástico. Depois de conhecer Scott, percebi que um empreendimento de café da TOMS poderia ter um impacto real - e talvez me tirar da depressão em que me encontrava. Como a maioria dos empreendedores, eu me sinto bem quando começo algo e faço o inesperado. Ninguém mais duvidava de nosso negócio de calçados, mas poucas pessoas imaginariam que também poderíamos vender café. E a expansão poderia abrir caminho para uma nova experiência de varejo da TOMS, algo que eu queria experimentar há muito tempo. Poderíamos criar cafés e usá-los como pontos de encontro da comunidade para compartilhar ideias, inspirar-se e conectar os clientes com o "porquê" da TOMS. A visão - e o desafio - me deu uma nova vida. O novo produto permitiu que os funcionários se reconectassem com nossa missão. Contei minha ideia aos nossos executivos seniores. Assim como a TOMS Shoes, a TOMS Roasting teria um modelo um por um: Para cada saca de café que vendêssemos, forneceríamos uma semana de água para uma pessoa necessitada. Quando eles me deram sinal verde, rapidamente reuni uma pequena equipe de funcionários da TOMS para dar início ao projeto (codinome "Burlap"). Eu ainda morava em Austin, mas quanto mais discutia meus planos com Heather (uma das primeiras funcionárias da TOMS que conhecia o negócio - e a mim - melhor do que a maioria das pessoas), mais ela percebia que estava na hora de meu período sabático terminar. Tínhamos acabado de comprar uma casa e tínhamos um ótimo grupo de amigos, mas no início de 2013 ela me disse: "Blake, precisamos nos mudar de volta para Los Angeles". Se eu fosse me comprometer totalmente com a TOMS, isso não poderia acontecer de longe. A reentrada Voltar foi ótimo, mas rapidamente cometi alguns dos erros clássicos que os fundadores cometem quando voltam para suas empresas. Primeiro, quando delineei minha visão de usar o negócio de café para reinspirar o "porquê" da TOMS, fiz isso sem um plano totalmente pensado. Isso deixou alguns de meus colegas ansiosos. Em segundo lugar, pedi ao CMO da empresa que deixasse o cargo para que eu pudesse assumir o marketing e as comunicações da marca, que eu considerava peças-chave de nossa nova direção - não apenas para integrar o novo negócio, mas também para reacender a paixão de nossos clientes. Mas logo percebi que sou melhor no papel de fundador - definindo a visão e viajando pelo país para comunicá-la - do que dirigindo o marketing ou qualquer outro departamento. Apesar desses percalços, no final de 2013, lançamos o negócio de café nacionalmente nas lojas Whole Foods, abrimos três de nossos próprios cafés e começamos a explorar a expansão internacional. Até o momento, fornecemos mais de 175.000 semanas de água potável para pessoas carentes em todo o mundo. O novo produto gerou uma tonelada de RP e deixou nossos clientes animados com a TOMS novamente. Mas o mais importante, acredito, é que ele deu aos nossos funcionários permissão para pensar mais alto, desafiar o status quo e se reconectar com a missão da empresa. TI também me fez pensar mais alto. Percebi que meu objetivo final era criar a empresa mais influente e inspiradora do mundo, o que só seria possível com mais ajuda. Decidi me reunir com empresas de private equity que tinham um histórico de ajudar empresas empreendedoras a entrar no próximo estágio de crescimento e, após uma pesquisa minuciosa, vendi 50% da TOMS para a Bain Capital em meados de 2014. Definimos claramente meu papel e minhas responsabilidades e concordamos em contratar um CEO de classe mundial. O homem que encontramos, Jim Alling, incorpora os valores fundamentais da TOMS. Embora ele tenha coçado um pouco a cabeça com a "decisão do café" (ele passou grande parte de sua carreira em cargos seniores na Starbucks), ele entendeu o que a mudança representava. A criação da TOMS Roasting não foi uma tentativa de competir com as grandes redes, mas sim um movimento ousado para voltar a se envolver com a comunidade e ajudar mais pessoas. No último ano, Jim trouxe grande estabilidade e pensamento estratégico ao negócio. Agora também vendemos bolsas, para financiar partos seguros para mães e bebês necessitados, e mochilas, para apoiar programas anti-bullying. À medida que a TOMS se aproxima de seu 10º aniversário, sinto-me mais energizado e comprometido do que nunca. Por mais longe que tenhamos chegado, ainda vejo enormes oportunidades de crescimento do nosso movimento. O "porquê" da TOMS - usar os negócios para melhorar vidas - é maior do que eu mesmo, do que os tênis que vendemos ou do que quaisquer produtos futuros que possamos lançar. Foi preciso tirar um ano sabático para perceber o poder do que criamos - e a melhor maneira de levá-lo adiante. Agora que tenho um objetivo claro e parceiros incríveis me apoiando, estou pronto para os próximos 10 anos da empresa e para as muitas aventuras que estão por vir.

O fundador da TOMS sobre a reimaginação da missão da empresa

Resumo.

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