El fundador de TOMS sobre la reimaginación de la misión de la empresa

Kendrick Brinson En otoño de 2012 hice algo que nunca pensé que haría: Me tomé un año sabático de TOMS. No fue el típico año sabático para viajar por el mundo. Mi esposa, Heather, y yo nos mudamos a Austin, Texas, donde había crecido, y aproveché la separación física y psicológica de la empresa para hacer examen de conciencia. En los seis años transcurridos desde que había fundado TOMS, ésta había pasado de ser una start-up con sede en mi apartamento de Venice, California, a una empresa global con más de 300 millones de dólares de ingresos. Seguía siendo propietaria del 100% y seguíamos cumpliendo nuestra promesa de dar un par de zapatos a alguien necesitado por cada par vendido, pero me sentía desilusionada. Mis días eran monótonos y había perdido mi conexión con muchos de los ejecutivos que dirigían las operaciones diarias. Lo que antes había sido mi razón de ser ahora me parecía un trabajo. Durante mis meses de ausencia, reflexioné mucho sobre mi "por qué" personal. Sabía por qué había creado la empresa y por qué la gente se unió a mí en los primeros días. Y seguía creyendo en nuestra misión y en el impacto que estábamos teniendo. Pero ya no estaba segura de por qué quería -o incluso si quería- seguir impulsando el negocio. Finalmente llegué a una conclusión sorprendente: Me sentía perdida porque TOMS se había centrado más en el proceso que en el propósito. Nos estábamos concentrando tanto en el "qué" y el "cómo" de la ampliación que habíamos olvidado nuestra misión global, que es utilizar el negocio para mejorar vidas. Esa es nuestra mayor ventaja competitiva: nos permite crear un vínculo emocional con los clientes y motivar a los empleados, porque saben que están comprando y trabajando para un movimiento más grande que ellos mismos. Tras mi tiempo alejado del negocio, regresé con energías renovadas. Mi misión estaba clara: volver a hacer de TOMS un movimiento. La génesis de la empresa Tuve la idea de TOMS en algo parecido a un año sabático. Después de fundar y vender varias empresas (un negocio de lavandería puerta a puerta, una empresa de publicidad exterior, un servicio de educación vial en línea) y de dar un breve rodeo por la telerrealidad (competí en The Amazing Race con mi hermana y creé un canal de cable exclusivamente de telerrealidad), decidí tomarme un tiempo libre en 2006 para aprender a jugar al polo en Argentina. Sé que suena como una extraña mezcla de aficiones, pero siempre he sido más feliz persiguiendo mi último interés. Mientras estaba en Buenos Aires, conocí a una mujer que trabajaba para una organización sin ánimo de lucro, repartiendo zapatos a niños de zonas rurales pobres. Me invitó a acompañarla y la experiencia me cambió la vida. En cada pueblo nos recibían con vítores y lágrimas. Conocí a un par de hermanos, de 10 y 12 años, que habían estado compartiendo un único par de zapatos de tamaño adulto. Como las escuelas locales exigían calzado, tenían que turnarse para ir a clase. Su madre lloró cuando le entregué unos zapatos que realmente se ajustaban a los pies de sus hijos. No podía creer que un acto tan sencillo pudiera tener un impacto tan enorme en la vida de la gente. Decidí hacer algo más. En lugar de volver a casa y pedir a mis amigos que donaran sus zapatos usados o hicieran aportaciones económicas, crearía una empresa con ánimo de lucro basada en la idea de comprar uno, dar otro. La llamé Shoes for Tomorrow (Zapatos para el mañana), más tarde acortada a Tomorrow's Shoes (Zapatos del mañana), y finalmente a TOMS para que el nombre cupiera en la pequeña etiqueta de nuestros zapatos. (Hasta el día de hoy, algunas personas se quedan perplejas cuando me conocen, porque esperan a un tipo llamado Tom). Mi instructor de polo, Alejo, y yo convencimos a un zapatero local para que nos ayudara a fabricar una versión más a la moda de la alpargata, una zapatilla de lona que llevan los argentinos desde hace un siglo. Tomando prestado un término de The Lean Star-up de Eric Ries , nuestros primeros zapatos eran un "producto mínimo viable". Tenían manchas de pegamento, eran de tallas argentinas en lugar de estadounidenses y no siempre ajustaban igual de un par a otro; pero eran lo suficientemente buenos como para probar el concepto entre mis amigos de Los Ángeles. Mi objetivo era vender 250 pares para poder regalar 250 pares en Argentina. De vuelta a casa, organicé una cena con algunas amigas para que me dieran su opinión. Les encantaron los zapatos y se entusiasmaron aún más cuando compartí mi visión de ayudar a los niños necesitados. Me sugirieron varias boutiques locales que podrían servir como puntos de venta, así que fui a una de ellas, American Rag, y pedí hablar con el comprador de zapatos. Sabía que mis zapatos no podían competir sólo en calidad o precio, así que le expliqué al comprador por qué quería venderlos y regalarlos. La tienda se convirtió en nuestra primera cuenta minorista. Un sábado por la mañana, poco después, me desperté y encontré mi BlackBerry vibrando. Por aquel entonces, la página web de TOMS estaba configurada para enviar un correo electrónico a mi teléfono cada vez que hacíamos una venta. Normalmente sólo eran familiares y amigos haciendo pedidos, y el zumbido ocasional era una agradable sorpresa. Pero ese día el teléfono no paraba de zumbar... y zumbar... y zumbar. Durante el brunch me puse a hojear Los Angeles Times y vi que lo que yo esperaba que fuera un breve artículo de su redactor de moda sobre TOMS había aterrizado en la primera página de la sección de Calendario. Al final del día habíamos vendido 2.200 pares de zapatos. Fue increíble, pero también supuso el primer reto de gestión de la cadena de suministro de la empresa. Teníamos menos de 200 pares en mi departamento. Durante los seis meses siguientes trabajé con un equipo de becarios para convertir mi "proyecto de zapatos" en una empresa real. Recibimos una avalancha de prensa adicional de Vogue, People, Time, Elle. Pronto celebridades como Tobey Maguire, Keira Knightley y Scarlett Johansson fueron fotografiadas llevando TOMS. Nordstrom insistió en vender nuestros zapatos. Al final del verano habíamos vendido 10.000 pares. El "por qué" de TOMS estaba resonando claramente. Desilusión En 2011 TOMS tenía una tasa de crecimiento anual (durante cinco años consecutivos) del 300%, y recientemente habíamos regalado nuestro par de zapatos número 10 millones. El modelo de "uno por uno" -desestimado inicialmente por los empresarios tradicionales por considerarlo bonito pero no sostenible desde el punto de vista financiero- era claramente un éxito, y habíamos decidido ampliarlo a las gafas, regalando pares de gafas o tratamientos médicos para recuperar la vista por pares vendidos. También nos habíamos diferenciado en otros aspectos: Un tercio de nuestros ingresos procedía de ventas directas al consumidor a través de nuestra página web, y no gastábamos prácticamente nada en publicidad tradicional, confiando en cambio en nuestros 5 millones de seguidores en las redes sociales para crear un boca a boca. En septiembre de 2012 Heather y yo nos casamos. Había contratado a un experimentado equipo de ejecutivos para gestionar las operaciones diarias y, por primera vez desde que fundé el negocio, sentí que podía tomarme un descanso. Me sentí aliviada, pero también profundamente inquieta. El entusiasmo y la camaradería de nuestra start-up empezaban a ser sustituidos por una cultura más jerárquica. El equipo directivo estaba empantanado en conflictos de personalidad y disputas, con miembros clave que insistían en que pusiéramos en marcha procesos y sistemas similares a los utilizados en sus empresas anteriores. Como organización, estábamos tan centrados en proteger lo que ya habíamos construido que nadie pensaba en nuevas posibilidades. Me di cuenta de que los empleados de toda la vida empezaban a marcharse a organizaciones más emprendedoras y me di cuenta de que, en secreto, quería seguirlos. TOMS dando desde su fundación 50M de pares de zapatos 50M de pares de zapatos 250K semanas de agua potable 360K pares de gafas o tratamientos médicos para recuperar la vista Ya había fundado y vendido empresas antes, pero TOMS era diferente. Para mí era más que una empresa: Era mi vida. Así que este periodo de incertidumbre fue como tener problemas en un matrimonio. Pensabas que habías encontrado a tu alma gemela empresarial, pero ya no estás enamorada. ¿Qué hacer? Para mí, el año sabático fue como ir a terapia de pareja. No me estaba alejando; me estaba poniendo manos a la obra para ver si TOMS y yo podíamos reconciliarnos. Si hubiera sido un problema puramente empresarial, habría organizado una salida estratégica. Pero esto era tanto corporativo como personal. Necesitaba averiguar el rumbo futuro de la empresa y mi papel en ella. Y tiendo a pensar mejor solo. Cuando me fui a Austin, tuve cuidado de no darle mucha importancia: le dije a la gente que el descanso era una luna de miel prolongada con Heather. Pero una vez allí, dediqué mucho tiempo a la contemplación privada. También empecé a hablar con cualquiera que pensara que podía ofrecerme buenos consejos e inspirarme. Hablé regularmente con mi coach ejecutivo, amigos empresarios y líderes empresariales y sin ánimo de lucro a los que admiro. Viajé a conferencias por todo el país para aprender de expertos en empresa social y desarrollo internacional. Fue durante esta época cuando leí el fantástico libro de Simon Sinek Start with Why (Empezar por qué), que analiza a los líderes que inspiran la acción, como el Dr. Martin Luther King Jr., y a las empresas que crean productos tan convincentes que los fans hacen cola para comprarlos, como Apple. Sinek sostiene que sólo se pueden construir y mantener estos movimientos cuando se lidera con el "por qué". La gente te sigue, te compra, cuando cree en lo que tú crees. Cuanto más pensaba en esta idea, más me daba cuenta de que TOMS se había desviado de su "por qué". En los primeros tiempos siempre nos guiábamos por nuestra historia: No vendíamos zapatos; vendíamos la promesa de que cada compra beneficiaría directa y tangiblemente a un niño que necesitara zapatos. Pero nuestro deseo de mantener el hipercrecimiento de la empresa nos había alejado de esa misión y nos había llevado a competir en el "qué" y el "cómo", como hace cualquier otra empresa de calzado. En un esfuerzo por alcanzar objetivos de ventas agresivos, habíamos empezado a promocionar ofertas y descuentos en nuestra página web, algo que nunca habíamos hecho antes. Nuestro marketing parecía cada vez más centrado en el producto que en el objetivo. Y como líder de TOMS, yo era la responsable última de esos errores. Fue una píldora difícil de tragar. Otro gran avance se produjo durante un partido de los Dallas Cowboys. Me presentaron a un hombre llamado Joe Ford, que me contó que su hijo, Scott, también utilizaba los negocios para mejorar vidas, pero a través del comercio del café en Ruanda. Joe me explicó la importancia del agua en la cadena de suministro del café. Cuando los granos se procesan con agua limpia en lugar de sucia, pasan de ser una mercancía a una especialidad y pueden venderse a precios mucho más altos. La empresa de Scott, Westrock Coffee, estaba ayudando a los cultivadores ruandeses a construir estaciones de lavado de propiedad comunitaria para aumentar el valor de su producto y evitar la propagación de enfermedades transmitidas por el agua. También estaba comprando directamente a los cultivadores, ayudando a acabar con los injustos controles de precios de la industria y ofreciendo préstamos a bajo interés como alternativa a los de los prestamistas depredadores. Y lo mejor de todo, Westrock era un negocio rentable que vendía un café fantástico. Después de conocer a Scott, me di cuenta de que una empresa de café TOMS podría tener un impacto real, y tal vez sacarme del bache en el que me encontraba. Como a la mayoría de los empresarios, me sube el ánimo cuando empiezo cosas y hago lo inesperado. Ya nadie dudaba de nuestro negocio de zapatos, pero poca gente imaginaría que también podíamos vender café. Y la expansión podría allanar el camino para una nueva experiencia de venta al por menor de TOMS, algo que hacía tiempo que quería probar. Podríamos crear cafeterías y utilizarlas como lugares de reunión de la comunidad para compartir ideas, inspirarse y conectar a los clientes con el "por qué" de TOMS. La visión -y el reto- me insuflaron nueva vida. El nuevo producto permitió a los empleados volver a conectar con nuestra misión. Les conté mi idea a nuestros altos ejecutivos. Al igual que TOMS Shoes, TOMS Roasting tendría un modelo de uno por uno: Por cada bolsa de café que vendiéramos, proporcionaríamos una semana de agua a una persona necesitada. Cuando me dieron luz verde, reuní rápidamente un pequeño equipo de empleados de TOMS para poner en marcha el proyecto (cuyo nombre en clave era "Burlap"). Yo seguía viviendo en Austin, pero cuanto más hablaba de mis planes con Heather (una de las primeras empleadas de TOMS que conocía el negocio -y a mí- mejor que la mayoría de la gente), más se daba cuenta de que había llegado el momento de poner fin a mi año sabático. Acabábamos de comprar una casa y teníamos un gran grupo de amigos, pero a principios de 2013 me dijo: "Blake, tenemos que volver a Los Ángeles". Si iba a volver a comprometerme plenamente con TOMS, no podía hacerlo desde la distancia. La reincorporación Volver fue estupendo, pero enseguida cometí algunos de los errores clásicos que cometen los fundadores al reincorporarse a sus empresas. En primer lugar, cuando esbocé mi visión de utilizar el negocio del café para volver a inspirar el "por qué" de TOMS, lo hice sin un plan totalmente pensado. Eso inquietó a algunos de mis compañeros. En segundo lugar, pedí al CMO de la empresa que dimitiera para que yo pudiera hacerme cargo del marketing y las comunicaciones de la marca, que consideraba piezas clave de nuestra nueva dirección, no sólo para integrar el nuevo negocio, sino también para reavivar la pasión de nuestros clientes. Pero pronto me di cuenta de que estoy mejor en el papel del fundador -estableciendo la visión y viajando por el país para comunicarla-, no dirigiendo el marketing ni ningún otro departamento. A pesar de estos contratiempos, a finales de 2013 habíamos lanzado el negocio del café a nivel nacional en las tiendas Whole Foods, abierto tres cafés propios y empezado a explorar la expansión internacional. Hasta la fecha hemos proporcionado más de 175.000 semanas de agua potable limpia a personas necesitadas de todo el mundo. El nuevo producto generó una tonelada de RR.PP. y consiguió que nuestros clientes se entusiasmaran de nuevo con TOMS. Pero lo más importante, creo, es que dio a nuestros empleados permiso para pensar en grande, para desafiar el statu quo y para volver a conectar con la misión de la empresa. También me hizo pensar en grande. Me di cuenta de que mi objetivo final era crear la empresa más influyente e inspiradora del mundo, lo que sólo sería posible con más ayuda. Decidí reunirme con empresas de capital riesgo que tuvieran un historial de ayudar a empresas emprendedoras a pasar a la siguiente fase de crecimiento y, tras una búsqueda exhaustiva, vendí el 50% de TOMS a Bain Capital a mediados de 2014. Definimos claramente mi papel y mis responsabilidades y acordamos contratar a un CEO de talla mundial. El hombre que encontramos, Jim Alling, encarna los valores fundamentales de TOMS. Aunque se rascó un poco la cabeza por la "decisión del café" (pasó gran parte de su carrera en puestos de responsabilidad en Starbucks), comprendió lo que representaba el cambio. Crear TOMS Roasting no era un intento de competir con las grandes cadenas sino, más bien, un movimiento audaz para volver a comprometerse con la comunidad y ayudar a más gente. En el último año Jim ha aportado una gran estabilidad y pensamiento estratégico al negocio. Ahora también vendemos bolsos, para financiar partos seguros de madres y bebés necesitados, y mochilas, para apoyar programas contra el acoso escolar. A medida que TOMS se acerca a su 10º aniversario, me siento con más energía y compromiso que nunca. Por muy lejos que hayamos llegado, sigo viendo enormes oportunidades para hacer crecer nuestro movimiento. El "por qué" de TOMS -utilizar el negocio para mejorar vidas- es más grande que yo misma, los zapatos que vendemos o cualquier producto futuro que podamos lanzar. Tuve que tomarme un año sabático para darme cuenta del poder de lo que hemos creado y de la mejor manera de hacerlo avanzar. Ahora que tengo un propósito claro y unos socios increíbles que me apoyan, estoy preparado para los próximos 10 años de la empresa y las muchas aventuras que nos esperan.

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