CEO do Analysis Group sobre gerenciamento com métricas suaves

Ken Richardson Meu pai é economista em Yale, onde estudei durante a graduação. Eu estava no auge da rebeldia adolescente, então não queria ter nada a ver com economia - não fiz um único curso sobre o assunto. Após a formatura, fui para a Faculdade de Direito de Harvard e exerci a advocacia por cinco anos. O primeiro sinal de que eu estava capitulando aos genes da minha família veio quando levei para casa a pessoa com quem acabei me casando: Ele é filho de Paul Samuelson, o economista ganhador do Prêmio Nobel. Então, cansado de exercer a advocacia, fui para o MIT para estudar administração, um programa que incluía cursos de economia. Quando terminei, já tinha dois bebês e queria trabalhar meio período. A consultoria econômica pode ser realizada como trabalho de projeto, e parecia ser algo que eu poderia fazer em um horário personalizado. Mas os empregadores não pensavam necessariamente assim na década de 1980. Fui a muitas entrevistas em que me disseram que eu deveria ser uma mãe maravilhosa - e nunca recebi uma ligação de volta. Por fim, uma pequena empresa de consultoria me contratou. Eu tinha acabado de entrar nessa linha de trabalho - não tinha nenhum grande plano - mas adorei. A consultoria econômica é uma solução complicada de problemas, e minha formação em direito foi útil. Penso nisso como uma ópera: Todos têm de se unir e cantar sua parte. A empresa em que eu trabalhava estava com as finanças abaladas, então, em 1992, comecei a conversar com o Analysis Group. Gostei muito dos fundadores. Eu tinha outra oferta de uma empresa maior, mas essa parecia ser o lugar certo. Foi um daqueles momentos em que o senhor tem que fechar os olhos e pular. A empresa cresceu rapidamente, e eu era bom no trabalho. Em 1998, tornei-me co-CEO e, em 2004, presidente e CEO. Ao pensar em como eu queria liderar a parceria, refleti sobre a maneira como os líderes gerenciavam meu antigo empregador. Aquela empresa acompanhava e media de perto a lucratividade de cada escritório e de cada área de atuação. A maioria das outras empresas do nosso setor faz a mesma coisa. Parece sensato, mas na minha antiga empresa isso gerava muita concorrência interna e divisão. Além disso, o modelo de remuneração era baseado em fórmulas e orientado por dados. Para os sócios, a remuneração era determinada em grande parte por quem estava vendendo novos negócios, como um sistema de comissões. O Analysis Group usa um modelo muito diferente: Determinamos a remuneração dos parceiros sem depender de fórmulas. Não ficamos obcecados com a falsa precisão sobre quem vendeu qual negócio. O pagamento não é estritamente uma função das horas faturáveis. Contamos com uma discussão ampla e informada sobre os vários tipos de contribuições que cada pessoa faz para a empresa para decidir o que parece justo. É mais do que um pouco irônico que um grupo de economistas - em uma profissão que valoriza dados e equações - tenha optado por confiar em um processo não formal para determinar a remuneração. E nosso modelo definitivamente não agrada a todos. Mas estou convencido de que esse é um dos motivos pelos quais nossa cultura é tão forte e que ajudou a criar uma empresa mais valiosa no longo prazo. Uma empresa Quando cheguei, o Analysis Group tinha três escritórios e aproximadamente 60 funcionários. Cerca de metade do trabalho era de suporte a litígios - fornecendo consultoria especializada a advogados em processos judiciais. A outra metade era consultoria de gestão. Durante meus primeiros anos aqui, o setor de consultoria econômica estava passando por mudanças. Algumas empresas eram grandes, mas a maioria era de nicho muito pequeno - um professor de economia poderia abrir uma com alguns alunos de graduação. Com o aumento da capacidade de computação, as empresas começaram a fazer análises e modelagens de dados mais avançadas. O foco da nossa empresa em trabalhos especializados em litígios nos ajudou a crescer: O litígio é um negócio contraditório, portanto, se um lado tem acesso a alguma ferramenta nova, o outro lado também precisa tê-la. O nível de exigência é elevado e nenhum dos lados pode se dar ao luxo de ser desigual ao outro. Isso criou mais demanda por nossa experiência. Não ficamos obcecados com a falsa precisão sobre quem vendeu qual negócio. Hoje, três quartos de nossos negócios são economia aplicada, finanças e estatística em casos de litígio. O outro quarto está trabalhando com empresas globais de saúde. Fazemos análises de resultados econômicos de saúde e trabalhos de epidemiologia. Temos cerca de 45 parceiros e 700 funcionários. O que mais gosto nesse trabalho é que os problemas são realmente interessantes. Por exemplo, estivemos envolvidos em disputas de patentes de smartphones, que abrangem questões complexas de valor. Parte do nosso trabalho está relacionada a questões antitruste ou de valores mobiliários e finanças; outra parte aborda questões de política pública. Embora tenhamos 11 escritórios e 19 áreas de prática, não monitoramos a lucratividade de cada uma delas individualmente. Em minha empresa anterior, onde todos eram obcecados pela lucratividade das unidades, tínhamos um escritório tão ocupado que os funcionários trabalhavam 24 horas por dia, enquanto em outro eles tinham muito pouco a fazer. Nessa situação, a solução lógica teria sido o escritório ocupado pedir ajuda ao escritório com menos trabalho. Mas o foco nas métricas dos escritórios os colocou em concorrência uns com os outros. Evitamos isso vendo o Analysis Group como uma única empresa. Isso cria afiliação e coesão. TI mantém os parceiros trabalhando juntos. Remuneração com base na contribuição Nas empresas que usam fórmulas para determinar a remuneração, como faz a maioria dos nossos concorrentes, as pessoas podem começar a se concentrar nos comportamentos específicos que determinam sua remuneração. Lembro-me de que um sócio que se juntou a nós vindo de outra empresa de consultoria econômica me disse que, em seu antigo emprego, a qualquer hora do dia, ele podia dizer ao senhor com precisão o que havia ganhado no ano até o momento, porque isso se baseava na quantidade de negócios que ele havia vendido e em quantas horas havia faturado. O sistema de remuneração era literalmente tão mecânico. Acho que esse modelo tem vários problemas. As fórmulas de pagamento podem ter um elemento de entrada e saída de lixo. Elas podem ter uma falsa precisão. Por um lado, em uma empresa de serviços profissionais, nem sempre fica claro quem merece crédito por uma ação específica. Muitas vendas são realizadas em um ambiente de equipe. Quando o senhor está trabalhando para contratar um novo cliente, a melhor maneira de criar valor pode ser recorrer a um parceiro com experiência pertinente, mesmo que essa pessoa não seja a que recebeu a ligação inicial. Como escrever uma autoavaliação Ninguém gosta do processo de avaliação anual. Mas, especialmente em um sistema que carece de métricas precisas para medir o desempenho - ou em uma empresa como o Analysis Group, em que os líderes decidiram avaliar os funcionários de forma mais holística -, as autoavaliações são uma contribuição importante. Elas permitem que os funcionários lembrem seus chefes das realizações, coloquem os sucessos (e os erros) em contexto e articulem as metas para o próximo ano. Mas fazê-las bem pode ser complicado. Quantas pessoas são realmente objetivas em relação ao seu próprio desempenho? E como o senhor pode encontrar o equilíbrio certo entre autopromoção e autocrítica? Aqui estão algumas dicas: Saiba como seu chefe usará a TI A autoavaliação desempenhará um papel fundamental na sua avaliação ou é apenas uma formalidade exigida pela TI? O seu gerente usará a TI para tomar decisões sobre promoções e bônus? A TI será compartilhada com mais alguém? As respostas a essas perguntas informarão o que e como o senhor escreverá. Alguns chefes preguiçosos cortam e colam as autoavaliações nas avaliações oficiais. Se esse parece ser o caso de seu gerente, escreva sua avaliação de forma que facilite para ele fazer isso. Enfatize suas realizações Não seja arrogante, mas também não menospreze seus sucessos. "Se o senhor teve um ótimo ano, deve falar explicitamente sobre suas realizações", diz Timothy Butler, diretor de programas de desenvolvimento de carreira da Harvard Business School. "Seja muito claro sobre suas contribuições." Reconheça os erros - com cuidado Dick Grote, autor de How to Be Good at Performance Appraisals (Como ser bom em avaliações de desempenho), recomenda que os funcionários tenham cuidado ao mencionar erros. Não dê ao seu chefe "o laço com o qual enforcar o senhor", diz ele. Outros especialistas dizem que o senhor deve mencionar as deficiências de passagem, mas não se esqueça de dar uma boa interpretação a elas. "O senhor não deve dizer: 'É aqui que eu realmente caio'", diz Butler. "Em vez disso, diga: 'Esta é uma área em que quero trabalhar. Isso é o que aprendi'". Mantenha o foco no senhor Pode ser tentador criticar os outros, principalmente se eles estiverem atrapalhando seu progresso, mas lembre-se de que se trata de você, não deles. Se o senhor tiver problemas com um colega de trabalho, fale sobre isso com seu gerente, mas não coloque isso por escrito. Peça o que o senhor precisa Os funcionários inteligentes usam as autoavaliações para pressionar por oportunidades de desenvolvimento. Seja específico. Explique os aspectos do seu trabalho que mais o entusiasmam e sugira maneiras de se envolver mais com esses aspectos. Mas lembre-se de garantir que suas solicitações também reflitam as necessidades de sua unidade de negócios. Fonte: Adaptado de "How to Write the Dreaded Self-Appraisal" (Como escrever a temida autoavaliação), de Amy Gallo, publicado pela primeira vez em HBR.org. Os sistemas que se concentram em quem vende qual negócio têm a tendência de recompensar excessivamente as pessoas que trouxeram um grande negócio anos atrás, porque essas pessoas continuam a receber um fluxo de negócios desse cliente. Além disso, um sistema rígido de crédito de vendas impede que as pessoas entreguem contas a parceiros mais jovens. Concentrar-se demais em horas faturáveis também pode ser um erro: A qualidade do trabalho nem sempre é uma função direta do tempo que o senhor gasta com ele. Os sistemas de remuneração baseados em fórmulas e orientados por dados também não incentivam as pessoas a se envolverem em atividades mais suaves, como orientação e recrutamento, que, obviamente, geram receita a longo prazo. Um componente importante de nossa abordagem é pedir a todos que escrevam uma autoavaliação que reflita sobre o que realizaram naquele ano. Os parceiros incluem não apenas os negócios que venderam, mas também quem contrataram, quem orientaram e uma série de outras coisas. Pensamos não apenas na contribuição de cada pessoa naquele ano, mas também no que ela está fazendo para ajudar a construir a empresa para o futuro. É um processo que consome tempo: Temos muitas reuniões de outubro a março para discutir as contribuições de cada pessoa e identificar os objetivos de desenvolvimento para o ano seguinte. Será que estamos pagando a cada pessoa exatamente a quantia certa? Essa é uma pergunta sem resposta, eu acho. Mas nossos funcionários acreditam que, a longo prazo, estarão em melhor situação aqui do que em qualquer outro lugar. E se não acreditarem na maneira como fazemos as coisas, eles não ficam. Esse sistema não é para todos. Quando entrevisto candidatos a emprego, as pessoas geralmente ficam surpresas com a descrição de nosso sistema de remuneração. "Parece totalmente opaco", dizem. Mas acreditamos que o Analysis Group continuará a se sair melhor se ampliarmos as métricas para além das tradicionais; essa abordagem aloca dinheiro de maneiras que podem tornar o bolo maior para todos. De tempos em tempos, houve desconexões entre nossa articulação do desempenho dos indivíduos e seu pagamento correspondente. Isso tende a ocorrer quando não estamos sendo honestos e diretos com as pessoas sobre seu desempenho. Em algumas ocasiões, os sócios deixaram a empresa por causa dessas divergências, mas, na maioria das vezes, discussões adicionais nos levam a um acordo confortável. No início de minha carreira, eu tinha a tendência de adoçar as coisas e evitar conversas diretas sobre áreas de melhoria. Eu não era o único a fazer isso - a cultura da empresa funcionava dessa forma. Achávamos que estávamos sendo gentis. Com o tempo, percebemos que é mais respeitoso dizer diretamente às pessoas quando há um problema, dar-lhes a chance de resolvê-lo e recompensá-las quando o fizerem. Manter a privacidade Tomamos uma outra grande decisão que afeta indiretamente nosso sistema de remuneração: a decisão de não abrir o capital. Desde o final da década de 1990, várias grandes empresas de consultoria fizeram IPOs, assim como quase todas as parcerias de bancos de investimento de Wall Street. Nessas situações, a abertura de capital é, em grande parte, uma transferência de riqueza para as pessoas que atualmente lideram a empresa. Além disso, o senhor acaba tendo pessoas que não estão envolvidas na empresa e que têm interesse em seu desempenho financeiro. A manutenção do controle nos ajudou a administrar o Analysis Group da maneira que escolhemos. Por exemplo, nunca fizemos uma demissão, mas duvido que teríamos conseguido evitar uma em 2010 se tivéssemos aberto o capital. E acredito que, se tivéssemos aberto o capital, muitas pessoas seniores teriam saído - é o que normalmente acontece quando as empresas de serviços profissionais fazem um IPO. Os sistemas de remuneração baseados em fórmulas não incentivam a orientação e o recrutamento. Acho que o fato de termos decidido não abrir o capital ajuda as pessoas a me verem como um tipo diferente de líder. Quando tomo uma decisão, elas podem confiar que não se trata apenas de mim. É muito mais fácil administrar uma empresa da maneira que eu faço quando é óbvio para as pessoas que o senhor lidera que tomou uma grande decisão que foi contra seus interesses financeiros pessoais. O senhor precisa ter a confiança das pessoas para operar dessa forma, e a renúncia a um IPO ajudou a aumentar essa confiança. Não há dúvida de que as pessoas que estão em uma sociedade lideram de forma diferente das pessoas que estão em uma corporação típica. Todos têm um voto - não posso fazer as coisas acontecerem sozinho. Na verdade, tendemos a concordar com a maioria das coisas, e os votos geralmente não importam. Mas chegar a um acordo pode exigir muita discussão. Certa vez, um sócio de outra empresa se juntou a nós e sua reação após a primeira reunião de sócios foi: "Não acredito nisso - tudo o que o senhor faz é falar". Sempre ouço e leio que os trabalhadores mais jovens estão cada vez menos interessados em dinheiro e mais interessados em ter um trabalho que considerem significativo. Concordo com isso. É fácil se apegar ao dinheiro, mas o senhor pode perder de vista suas limitações como instrumento de medição. As pessoas confiam demais nele para manter a pontuação, e isso é lamentável. No final, aprendi que gerenciar pessoas no mundo real pode ser muito diferente do que nos foi ensinado na faculdade de administração. Por exemplo, a frase "Não se pode gerenciar o que não se mede" ignora o quanto o senhor acaba mudando o comportamento das pessoas quando as mede muito de perto. Quando os problemas são interessantes e o trabalho é significativo, isso pode ser muito mais gratificante.

CEO do Analysis Group sobre gerenciamento com métricas suaves

Resumo.

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