La frontera del rendimiento: innovar para una estrategia sostenible

Resumen de la idea Las inversiones en programas de sostenibilidad suelen requerir concesiones en el rendimiento financiero de las empresas, pero esto no tiene por qué ser así. Al centrarse estratégicamente en las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) más relevantes —o «materiales»— para el valor para los accionistas, las empresas pueden impulsar simultáneamente tanto el rendimiento financiero como el ESG. Para lograrlo, las empresas deben hacer cuatro cosas: Identificar qué cuestiones ESG son más críticas en su negocio en particular. Los mapas de materialidad que está creando el Consejo de Normas de Contabilidad Sostenible para 88 sectores pueden ayudar en este proceso. Cuantificar el impacto financiero que tendrían las mejoras en esas cuestiones. Llevar a cabo innovaciones importantes en productos, procesos y modelos de negocio para lograr las mejoras. Comunicar a los stakeholders esas innovaciones. La presentación de informes integrados, que combina la información sobre el rendimiento financiero y ESG en un solo documento, es una forma eficaz de hacerlo. Para facilitar el proceso, las empresas deben eliminar las barreras al cambio, es decir, los sistemas de incentivos y la presión de los inversores que hacen hincapié en el rendimiento a corto plazo; la escasez de los conocimientos especializados necesarios; y las limitaciones del presupuesto de capital que no tienen en cuenta el valor medioambiental y social de los proyectos. A estas alturas, la mayoría de las empresas cuentan con programas de sostenibilidad. Están reduciendo las emisiones de carbono, disminuyendo los residuos y mejorando la eficiencia operativa. Pero una mezcolanza de tácticas de sostenibilidad no equivale a una estrategia sostenible. Para perdurar, una estrategia debe abordar los intereses de todas las partes interesadas: inversores, empleados, clientes, gobiernos, ONG y la sociedad en general. Para ello, debe aumentar el valor para los accionistas y, al mismo tiempo, mejorar el rendimiento de la empresa en las dimensiones medioambiental, social y de gobernanza (ESG). Las empresas lo entienden, pero con demasiada frecuencia lanzan programas con la esperanza de obtener una recompensa económica por «hacer el bien», incluso cuando los problemas que abordan no son relevantes para su estrategia y sus operaciones. En gran medida, lo que falta en estas iniciativas es una comprensión clara de las compensaciones muy reales que existen entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG. Mejorar uno suele suponer un coste para el otro. Aunque el uso de la costosa energía solar es bueno para el medio ambiente, a menudo es malo para los resultados económicos; pagar a los trabajadores salarios superiores a los del mercado beneficia a la comunidad, pero merma los beneficios. Los mercados de capitales lo saben muy bien. Por ello, no recompensan a las empresas por los programas ESG que no mejoran el rendimiento financiero, y castigan a aquellas cuyos programas, sean relevantes o no, deprimen los resultados financieros. En este artículo examinamos las ventajas y desventajas y proporcionamos un marco para crear estrategias sostenibles que, por definición, impulsen simultáneamente el rendimiento financiero y el rendimiento ESG. Esto requiere que las empresas hagan dos cosas: centrarse estratégicamente en las cuestiones ESG más «importantes», aquellas que tienen mayor impacto en la capacidad de la empresa para crear valor para los accionistas; y producir innovaciones importantes en productos, procesos y modelos de negocio que den prioridad a esas cuestiones. Innovación y rendimiento Las sanciones por ignorar las cuestiones ESG pueden ser severas. Foxconn, el fabricante de Apple en China, lo recordó en 2010, cuando las revelaciones sobre las deplorables condiciones de trabajo en sus fábricas desataron una tormenta de mala prensa y, en última instancia, redujeron a la mitad su capitalización bursátil. BP sigue limpiando los restos tras la catástrofe de su plataforma petrolífera Deepwater Horizon en el Golfo de México, un desastre tanto de gestión como de ingeniería. Y el gigante bancario UBS aprendió, tras una salida estimada de 200 000 millones de dólares en activos de clientes privados, multas de 780 millones de dólares y la presión de los gobiernos nacionales para que revelara los nombres de sus clientes, que en la era de la transparencia, esconderse detrás de las leyes de secreto bancario suizas no es una buena estrategia. En cada caso, la empresa dio prioridad al rendimiento financiero sobre el rendimiento ESG, y solo después de los hechos estableció controles para evitar debacles similares. Se toman decisiones erróneas como estas porque los costes de las externalidades negativas (consecuencias externas de las actividades de la empresa), como la contaminación o las prácticas laborales abusivas, suelen recaer sobre la sociedad, en beneficio de los accionistas. Por el contrario, las actividades que ayudan a la sociedad, como la reducción voluntaria de las emisiones o la inversión en iniciativas de educación para los jóvenes, suelen generar costes para la empresa. La siguiente ilustración presenta un modelo conceptual de esta relación. Hemos desarrollado este modelo a partir de entrevistas, encuestas y varios años de investigación de campo en la que han participado cientos de empresas de numerosos sectores. El rendimiento financiero, medido en función de los ingresos, los márgenes de beneficio, el precio de las acciones y otros parámetros, se representa en el eje Y; el rendimiento ESG, representado por menores emisiones de carbono y residuos, prácticas laborales justas, gestión eficaz de riesgos y otros parámetros, se representa en el eje X. La pendiente de una línea (lo que se muestra representa una imagen compuesta de más de 3000 empresas entre 2002 y 2011) revela la relación entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG. Cuanto más pronunciada es la pendiente descendente de la línea, mayor es el impacto negativo que las mejoras ESG de una empresa tienen en el rendimiento financiero; cuanto más pronunciada es la pendiente ascendente, mayor es el impacto positivo que tienen dichas mejoras. A esta línea la denominamos «la frontera del rendimiento». La frontera del rendimiento En ausencia de una innovación sustancial, el rendimiento financiero de las empresas disminuye a medida que mejora su rendimiento medioambiental, social y de gobernanza (ESG). Para mejorar simultáneamente ambos tipos de rendimiento, necesitan inventar nuevos productos, procesos y modelos de negocio. Fuente: Análisis econométrico de los autores de más de 3000 organizaciones. Debido a las limitaciones en la medición del rendimiento ESG y a la presencia de innumerables variables de confusión, como el estilo de liderazgo y la cultura empresarial, aún no es posible trazar un gráfico preciso para una sola empresa. Sin embargo, nuestros análisis econométricos de más de 3000 organizaciones confirman que, si las empresas innovan, pueden mejorar simultáneamente el rendimiento ESG y financiero y hacer que la trayectoria de la línea fronteriza se desplace hacia arriba. Ampliando la frontera Si bien las innovaciones menores, como las mejoras en la eficiencia, pueden impulsar ligeramente al alza una frontera de rendimiento descendente, solo las innovaciones importantes en productos, procesos o modelos de negocio pueden cambiar la pendiente de descendente a ascendente. Estas innovaciones son de alto riesgo, implican inversiones a gran escala y largos periodos de amortización (a menudo de cinco años o más). Por lo general, se refieren a un conjunto de cuestiones ESG relacionadas y abordan retos importantes y sin resolver en un sector. Se requieren cuatro iniciativas generales para desarrollar el tipo de programas de innovación que crean una estrategia sostenible. 1. Identificar cuestiones ESG relevantes La lista de cuestiones ESG que podrían tener un gran impacto en los resultados financieros es larga y amplia. Abarca desde las emisiones, el consumo de agua y energía y la gestión de residuos hasta las prácticas laborales, el desarrollo de la comunidad, la seguridad de los empleados y la remuneración de los ejecutivos. El hecho de que una cuestión afecte significativamente a la capacidad de una empresa para crear valor a largo plazo para los accionistas depende tanto del sector en el que opera la empresa (las emisiones de carbono son más importantes para una empresa de servicios públicos que utiliza carbón que para un banco) como de su estrategia particular (los derechos humanos son más importantes para una empresa que utiliza mano de obra barata en países en desarrollo que para una empresa que utiliza trabajadores cualificados en países desarrollados). La Junta de Normas de Contabilidad Sostenible (SASB), de la que uno de nosotros (Bob) es presidente y el otro (George) es miembro del Consejo de Normas, está elaborando actualmente un marco para ayudar a las empresas a determinar sus cuestiones ESG relevantes. Esta organización sin ánimo de lucro está desarrollando normas para que las empresas públicas las utilicen en la divulgación de sus resultados en docenas de medidas ESG. Un elemento central del proyecto es la creación de mapas de relevancia para 88 industrias en 10 sectores. Cada mapa prioriza 43 cuestiones ESG, clasificando su materialidad para un sector determinado en una escala de 0,5 a 5, siendo 5 la más material. Cuanto mayor sea la puntuación de una cuestión, mayor será su probable impacto en el rendimiento financiero de una empresa. En el momento de redactar este artículo, el SASB había completado los mapas de dos sectores y 13 industrias; se espera que los nuevos mapas sectoriales estén disponibles aproximadamente cada tres meses. La materialidad se evalúa mediante un riguroso proceso que examina las «pruebas de interés» buscando palabras clave relacionadas con ESG en miles de documentos fuente, desde formularios 10-K hasta informes de los medios de comunicación, y las «pruebas de impacto económico» evaluando si la gestión (o la mala gestión) de la cuestión afectará a parámetros de valoración como el crecimiento de los ingresos y el rendimiento del capital. (Véase el recuadro «Cómo determinar la «materialidad»»). Cómo determinar la «importancia relativa» El Consejo de Normas de Contabilidad Sostenible (SASB) ha identificado cinco amplias categorías de cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) que pueden afectar al rendimiento financiero de una empresa y, por lo tanto, ser muy importantes para los inversores. Sin embargo, la importancia de cualquier cuestión varía de un sector a otro. Para medirla dentro de un sector, el SASB evalúa las pruebas de interés de los diferentes tipos de stakeholders y las pruebas de impacto económico. Las empresas pueden utilizar un enfoque similar para averiguar qué cuestiones ESG son más importantes para sus inversores si aún no se dispone de las evaluaciones del SASB para su sector. Las pruebas de interés se determina mediante la búsqueda de palabras clave en decenas de miles de documentos originales. Los resultados revelan la intensidad con la que surgen las cuestiones en cada sector. Los documentos examinados incluyen formularios 10-K, noticias jurídicas, informes de RSE, resoluciones de accionistas, informes de medios de comunicación y revistas de innovación. La evidencia del impacto económico se determina evaluando tanto informes anecdóticos como estudios cuantitativos para calibrar si la gestión (o la mala gestión) de la cuestión afectará a los parámetros tradicionales de valoración de las empresas: crecimiento de los ingresos, rendimiento del capital, gestión de riesgos y calidad de la gestión. Un ajuste prospectivo reconoce una cuestión emergente que aún no se refleja en estas pruebas basadas en pruebas. En un pequeño número de casos, el SASB puede realizar un ajuste para aumentar la importancia de una cuestión si su gestión (o mala gestión) puede generar efectos positivos o negativos que otras partes interesadas, industrias o generaciones tendrán que afrontar, o si existe la posibilidad de que se produzca una disrupción sistémica. En cualquier caso, los efectos deben ser razonablemente probables y de magnitud significativa para que se consideren importantes. La exposición «¿Qué cuestiones son las más importantes?» contiene un mapa del sector sanitario y clasifica las dimensiones ESG de seis industrias. Las cuestiones ESG más importantes aparecen sombreadas en un color más oscuro. Se puede observar que, en la industria biotecnológica, por ejemplo, la calidad y la seguridad de los productos son primordiales, mientras que las cuestiones normativas, el acceso a los servicios y la satisfacción del cliente se encuentran entre las cuestiones más importantes para los proveedores de atención médica gestionada. Por el contrario, la gestión del combustible apenas tiene importancia en la industria biotecnológica (aunque es bastante importante en la distribución de la atención sanitaria), mientras que las normas de la cadena de suministro son menos importantes para la distribución de la atención sanitaria (aunque son bastante importantes en la biotecnología). ¿Qué cuestiones son las más importantes? Los mapas de materialidad de SASB, como este para el sector sanitario, califican la relevancia de 43 cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza en cinco categorías para los accionistas, en una escala del 0,5 al 5,0. Cuanto mayor sea la cifra, mayor será el impacto probable en los resultados financieros de una empresa. Si no se dispone de un mapa de materialidad para un sector, una empresa puede unirse al grupo de trabajo sectorial del SASB correspondiente a su sector para ver el análisis en curso y colaborar con los accionistas y otros stakeholders para desarrollar una idea general de la relevancia de diversas cuestiones. 2. Cuantifique la relación entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG Una vez que comprendan las cuestiones ESG materiales de su empresa, evalúen el impacto que las mejoras en cada una de ellas tendrían en el rendimiento financiero. Por supuesto, dicho rendimiento tiene muchas dimensiones. Dependiendo de la estrategia de la empresa y de la cuestión que se esté considerando, la dimensión más importante podría ser la reducción de costes, el crecimiento de los ingresos o la defensa del margen bruto. En su programa de sostenibilidad «Plan A», la cadena minorista británica Marks & Spencer evaluó 180 iniciativas ESG, desde alcanzar la neutralidad en carbono hasta mejorar la salud de los empleados, analizando cómo afectarían a las ventas, los costes, la marca, la motivación de los empleados y la resiliencia del negocio. En algunos casos, el impacto fue fácil de medir; en otros, no tanto. En algunos casos, las compensaciones entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG eran claras. Dado que muchas iniciativas requerían inversiones, Marks & Spencer llevó a cabo análisis de rentabilidad para determinar a qué proyectos dedicar más recursos. Hay una serie de factores que complican la evaluación de la relación entre los criterios ESG y los resultados financieros. Uno de los más importantes es la dificultad para medir con precisión el rendimiento ESG, un reto que SASB y otras entidades están tratando de abordar. No obstante, las empresas pueden realizar una estimación fundamentada de la pendiente de la curva de la frontera de rendimiento para cualquier par de variables ESG y financieras determinando si cada mejora incremental en el rendimiento ESG provoca un cambio positivo o negativo correspondiente en los resultados financieros, o si no tiene ningún impacto. 3. Innovar en productos, procesos y modelos de negocio Los análisis que ha realizado sentarán las bases de su estrategia de innovación. Una vez que sepa en qué cuestiones ESG debe centrarse, debe determinar cómo se compara la empresa con sus competidores en ese aspecto. Las asociaciones comerciales y la prensa especializada pueden ser recursos útiles para ello. Si el rendimiento de su empresa en un área, por ejemplo, el consumo energético o las prácticas laborales, está por debajo de los estándares del sector, la primera prioridad es situarlo por encima de la media. Como mínimo, mitigará sus riesgos, ya que los stakeholders tienden a centrarse en los rezagados del sector en las campañas destinadas a mejorar el rendimiento ESG de las empresas. Muchas mejoras, como la reducción de los residuos de fabricación, implican innovaciones menores o moderadas que pueden aumentar la eficiencia y, por lo tanto, el rendimiento financiero. Este tipo de innovaciones son cada vez más necesarias (pero no suficientes) para garantizar la competitividad. Abordar las compensaciones más significativas entre el rendimiento financiero y el rendimiento ESG —retos que a menudo quedan sin resolver en un sector— requiere una innovación importante en toda la organización: productos, procesos y modelos de negocio completamente nuevos que mejoren el rendimiento en «paquetes» de cuestiones importantes. Desarrollar una única innovación de producto o proceso para abordar una cuestión específica puede ser parte de la solución, pero por sí solo no cambiará la frontera del rendimiento de la empresa en su conjunto. Consideremos los casos de tres empresas muy diferentes que han puesto en marcha el tipo de iniciativas amplias de las que estamos hablando: Natura. La empresa brasileña de cosméticos y fragancias ha implementado una importante innovación en sus procesos que respalda su cultura de gestión y su modelo de negocio pioneros. Para el año fiscal 2002, Natura publicó su primer informe anual integrado, que recogía los resultados financieros, medioambientales y sociales. Natura fue una de las primeras empresas del mundo en dar este paso, mucho antes de que la práctica se popularizara gracias al trabajo de organizaciones como el Consejo Internacional de Informes Integrados (IIRC, del que Bob es miembro). La empresa consideró que los informes integrados eran la mejor manera de mostrar el interés de su dirección por la gestión medioambiental y social y de garantizar el compromiso de los directivos con esos objetivos. Además, la empresa ha vinculado las calificaciones de rendimiento y las bonificaciones de los directivos a objetivos medioambientales y sociales, así como a los resultados financieros, de modo que la toma de decisiones se guíe por estos tres tipos de medidas. La empresa también presta mucha atención a los stakeholders, solicitando formalmente la opinión de los inversores, los clientes y los empleados sobre las decisiones que afectan a sus intereses. De hecho, el modelo de negocio de Natura se basa en una forma particular de compromiso: su fuerza de ventas, compuesta por 1,4 millones de «consultores», participa en los beneficios de la empresa y actúa como emisaria de la marca y conducto para las opiniones de los clientes y la comunidad. El rendimiento de Natura pone de manifiesto el impacto de su cultura de gestión, su modelo de negocio y su capacidad de innovación tanto en productos como en procesos. (En 2011, Forbes situó a Natura entre las 10 empresas más innovadoras). En Brasil, Natura, que lanzó 435 nuevos productos entre 2009 y 2011, tiene una cuota de mercado líder del 23,2 % (superior a la de Unilever o Avon), una tasa de penetración en los hogares del 62 % y un reconocimiento de marca de casi el 100 %. Entre 2002 y 2011, los ingresos de la empresa crecieron un 463 % y sus ingresos netos un 3722 %, y la empresa tuvo un margen bruto medio del 68 %, en comparación con la media del sector, que fue del 40 %. En 2010, el rendimiento de los activos (24,7 %) y el rendimiento del capital (62,1 %) de la empresa también superaron con creces los promedios del sector. El análisis financiero muestra que la alta rentabilidad de la empresa se debió a un rendimiento operativo excepcional y no al apalancamiento financiero. Desde 2002, Natura ha reducido significativamente sus emisiones de gases de efecto invernadero y su consumo de agua, ha desarrollado envases más respetuosos con el medio ambiente y ha ofrecido oportunidades de formación y educación a unas 560 000 consultoras. Dow Chemical Company. Dow ha sido objeto de feroces críticas públicas por su historial medioambiental, incluyendo protestas por la fabricación del defoliante Agente Naranja y la contaminación por dioxinas cerca de sus instalaciones de Midland, Michigan. Para comprender y responder a las preocupaciones de los stakeholders, en 1992 la empresa reclutó a un grupo de científicos y expertos en políticas de primer orden para formar un órgano consultivo encargado de desafiar a la empresa en sus objetivos y procesos medioambientales. Entre otras cosas, los expertos recomendaron que la empresa cambiara su enfoque de cómo deshacerse de los residuos a cómo eliminarlos por completo. Dow finalmente adoptó objetivos agresivos de reducción de residuos y, con ese fin, lanzó dos décadas de innovaciones masivas en nuevos productos, como tejas con células solares, y procesos, incluidos nuevos procedimientos de salud y seguridad que redujeron drásticamente el número de fugas, roturas y derrames. A medida que Dow mejoraba su desempeño en materia de sostenibilidad, su estrategia evolucionó para incluir la ayuda a sus clientes a abordar sus propios retos medioambientales, lo que supone una oportunidad de mercado de 350 000 millones de dólares. Desde 2009, el EBITDA directamente atribuible a la innovación en nuevos productos ha superado los 400 millones de dólares en Dow. Alcanzó los 1000 millones de dólares en 2012 y se prevé que alcance los 2000 millones de dólares en 2015. La empresa también ha aumentado el valor actual neto de su cartera de I+D de 5000 millones de dólares en 1997 a 33 000 millones de dólares en 2011. Los nuevos productos innovadores, muchos de los cuales ofrecen un mejor rendimiento en materia de sostenibilidad, representan el 90 % del valor de esa cartera. Grupo CLP. Las empresas eléctricas se encuentran en una encrucijada a la hora de optimizar tanto las emisiones de carbono como los resultados financieros. Por un lado, la presión para limitar las emisiones es cada vez mayor, aunque el carbón, barato y contaminante, sigue siendo la principal tecnología para la generación de electricidad. Por otro lado, los consumidores esperan precios bajos y los inversores quieren rendimientos decentes y predecibles. Para complicar aún más las cosas, el marco normativo que regula las emisiones de carbono es, en el mejor de los casos, confuso y varía de un país a otro. ¿Cómo puede una empresa satisfacer estas expectativas contradictorias en un entorno incierto? El grupo CLP, con sede en Hong Kong, ha encontrado la respuesta a través de una innovación en su modelo de negocio que le proporciona una agilidad inusual a la hora de equilibrar las fuentes de energía renovables y no renovables en todas las regiones, a medida que cambian las condiciones normativas y las tecnologías. En primer lugar, ha desarrollado capacidades analíticas que le permiten optimizar cuándo y cómo utiliza las fuentes de energía bajas en carbono, incluidas la solar, la eólica y la hidroeléctrica. En segundo lugar, se ha especializado en responder estratégicamente a los regímenes normativos de sus diversos mercados. Y, por último, CLP ha aprendido a supervisar los nuevos avances tecnológicos y a determinar cómo pueden hacer más viables las fuentes de energía alternativas. El mercado bursátil ha reconocido el potencial de este nuevo modelo de negocio más flexible. Entre 2005 y 2012, las acciones de CLP superaron al índice S&P de empresas eléctricas en 20 puntos porcentuales (48 % frente a 28 %). La relación precio/beneficio de CLP aumentó de 17 en 2005 a 24 en 2012, lo que supone un incremento del 41 %. Por el contrario, la relación precio/beneficio del índice de empresas eléctricas descendió un 10 %, de 19 a 17, en el mismo periodo. Dado que la relación precio/beneficio refleja el crecimiento esperado de los beneficios de la empresa y el coste de capital que los inversores necesitan como compensación por su riesgo, estas cifras sugieren que los inversores exigen un menor coste de capital a CLP, ya que está haciendo un mejor trabajo a la hora de mantener el equilibrio entre las emisiones de carbono y el rendimiento económico. 4. Comunicar las innovaciones de la empresa a los stakeholders Una empresa no puede dar por sentado que los accionistas y otros stakeholders comprenderán cómo sus innovaciones han mejorado el rendimiento financiero y en materia de ESG, y cómo ambos aspectos están interrelacionados, si no se comunica de forma eficaz. Se trata de algo más que una cuestión de relaciones públicas: las innovaciones importantes suelen requerir inversiones sustanciales cuyos beneficios no se verán hasta pasados varios años. Si una empresa espera que los accionistas se comprometan a largo plazo para obtener esos beneficios, debe proporcionarles información que justifique sus inversiones. Combinar la información sobre el desempeño financiero y ESG en un solo documento, como hizo Natura, es una forma eficaz de hacerlo. Aunque este tipo de informes integrados siguen siendo la excepción, están ganando impulso en gran medida como práctica voluntaria en todo el mundo, aunque ahora son obligatorios para todas las empresas que cotizan en la Bolsa de Johannesburgo. Para ayudar a promoverlos, el IIRC publicó un borrador del marco para los informes integrados en la primavera de 2013 y espera publicar la «versión 1.0» definitiva en diciembre. Como herramienta de comunicación, la presentación de informes integrados implica mucho más que publicar un PDF en el sitio web de una empresa. La presentación de informes más eficaz consiste tanto en escuchar como en hablar, y sirve como plataforma clave para la participación de los stakeholders. Es una forma de establecer un diálogo que tenga en cuenta el rendimiento de la empresa de manera holística, identifique las difíciles concesiones y argumente a favor de la innovación y los beneficios que esta puede generar. Esta participación también es fundamental para obtener comentarios sobre el grado en que la empresa está cumpliendo las expectativas, la calidad de sus comunicaciones y lo que puede hacer para mejorarlas. Natura, por ejemplo, desarrolló una red social virtual llamada Natura Conecta que invitaba al público a participar en debates sobre responsabilidad corporativa, sostenibilidad y las expectativas de las personas respecto a la empresa. En el primer año, más de 8000 personas se registraron y contribuyeron al proceso de información integrada de la empresa. Se invitó a los participantes en la red a crear un WikiReport para incluirlo en el informe anual integrado final. Por último, la presentación de informes integrados mejora la disciplina. Obliga a la dirección y a los empleados a pensar en las implicaciones financieras y ESG de sus decisiones y ayuda a estimular la innovación, ya que buscan mejorar ambos tipos de rendimiento. Barreras organizativas para el cambio Aunque la necesidad de desarrollar una estrategia sostenible es evidente, el proceso a menudo no lo es. Tras entrevistar a más de 200 ejecutivos y realizar una investigación en profundidad sobre 30 empresas que participan en el proceso, hemos identificado cuatro obstáculos para el cambio que deben superarse: Incentivos a corto plazo. Muchos empleados, incluidos los altos directivos, son recompensados por sus resultados a corto plazo. Dado que abordar la mayoría de las cuestiones relacionadas con la sostenibilidad requiere una perspectiva a largo plazo, las estructuras de incentivos de las empresas a menudo socavan su capacidad para mejorar las medidas ESG. Además, con frecuencia se ofrecen incentivos a los empleados para impulsar el rendimiento de su división o unidad, pero no el rendimiento de toda la empresa. Esto también va en contra de la mejora de los criterios ESG, ya que desalienta la colaboración entre divisiones, que es esencial para la innovación. Como empresa productora de materias primas importantes, como aluminio, cobre, hierro, carbón, petróleo y gas, BHP Billiton comprende los riesgos comerciales que plantea la mala gestión medioambiental, por lo que ha estructurado la remuneración de los ejecutivos de toda la empresa para proteger su licencia de explotación. En 2011, la empresa adoptó un enfoque de cuadro de mando integral para sus métricas ESG, que incluyen accidentes mortales, incidentes medioambientales, gestión de riesgos de salud, seguridad y medio ambiente (HSE), evaluación del impacto sobre los derechos humanos y salud medioambiental y laboral. El 15 % de los incentivos a corto plazo de los ejecutivos se basa ahora en el cumplimiento de los objetivos en esas áreas. (Aunque son a corto plazo, los incentivos están diseñados para mejorar el rendimiento ESG a largo plazo). Según la empresa, vincular la remuneración al rendimiento ESG ha tenido un impacto significativo. Por ejemplo, la cantidad de gases de efecto invernadero que la empresa emitió por unidad de energía consumida se redujo en un 16 % entre 2006 y 2012, y en 2012 Billiton registró su tasa de lesiones más baja en más de una década. ¿Qué es una licencia para operar? En los debates sobre la sostenibilidad corporativa, suele surgir el concepto de «licencia para operar» de una empresa, así como la posibilidad de que dicha licencia se vea reducida o incluso se pierda. El Estado es la fuente última de la carta constitutiva de una empresa, que es donde comienza la licencia para operar. En términos más generales, la licencia es otorgada por la sociedad y representa un permiso continuo para hacer negocios. Los clientes deben estar dispuestos a comprar los productos de la empresa, los proveedores a suministrar los materiales que la empresa necesita para fabricarlos y las personas a trabajar en ella. Los cambios en las expectativas sociales, como las relativas a la responsabilidad de las empresas con el medio ambiente y sus comunidades, pueden poner en peligro la licencia de la empresa. Estas expectativas suelen estar representadas por organizaciones no gubernamentales, que pueden ejercer presión sobre una empresa de diversas maneras (boicots, campañas en las redes sociales y demandas judiciales, por ejemplo). Si la empresa se niega a cambiar su comportamiento y la actividad de las ONG induce a los clientes, proveedores y empleados a dejar de relacionarse con ella, o si el Estado toma medidas (como imponer multas), la capacidad de la empresa para competir se ve mermada. La licencia, aunque no se revoca literalmente, se ve disminuida, una situación en la que ninguna empresa quiere encontrarse. Escasez de conocimientos especializados. Las nuevas estrategias que abordan los retos medioambientales y sociales suelen requerir nuevas habilidades. Cuando CLP se dio cuenta de que tenía que diversificar sus fuentes de energía alejándose de los combustibles fósiles para incluir más energía hidroeléctrica, eólica y solar, tuvo que contratar a docenas de ingenieros con conocimientos en esas tecnologías. Los nuevos talentos ayudaron a CLP a aumentar el porcentaje de electricidad procedente de fuentes renovables que suministra a sus clientes, pasando de menos del 1 % en 2004 al 18 % en 2011. Limitaciones del presupuesto de capital. Las inversiones a largo plazo que requieren la mayoría de las mejoras en materia de sostenibilidad las hacen poco atractivas para las empresas que aplican altas tasas de descuento al calcular el valor actual neto de los proyectos. Las empresas deben considerar una definición más amplia del valor que tenga en cuenta el valor medioambiental y social de un proyecto y lo que eso significa para la marca de una empresa, su capacidad para atraer empleados y su licencia para operar. En Natura, el vicepresidente senior de finanzas, Roberto Pedote, y su equipo están trabajando para desarrollar un modelo de valoración que incorpore de forma más explícita los factores ESG. En un caso concreto, la empresa evaluó una política que animaría a los directivos a contratar a un número significativo de personas con discapacidad en un nuevo centro de distribución. Si bien los costes financieros de esta política eran relativamente fáciles de determinar, el valor para la sociedad, el valor derivado del aumento de la moral de los empleados y la productividad a largo plazo, así como el impacto positivo en la reputación y la marca de Natura, eran más difíciles de cuantificar. Finalmente, Natura determinó que la política era una buena inversión. Según João Paulo Ferreira, vicepresidente de operaciones y logística, se están realizando ajustes en el equipamiento del centro para adaptarlo a los empleados con discapacidades físicas y cognitivas. El primer grupo de empleados contratados en virtud de la nueva política ha recibido formación y ya está trabajando en las instalaciones. Las organizaciones que desarrollen herramientas para incorporar con precisión métricas no financieras en sus métodos de valoración y procesos de presupuestación de capital comprenderán mejor la relación entre los criterios ESG y el rendimiento financiero. Sin estas herramientas, a las empresas les resultará difícil cambiar la pendiente de la frontera de rendimiento. Presión de los inversores. Una empresa que desarrolle una estrategia sostenible necesita atraer a inversores con visión de futuro que apoyen este objetivo. Unilever, bajo la dirección de su CEO Paul Polman, lo consiguió al dejar de publicar sus previsiones de beneficios trimestrales en 2009. Esta medida envió una señal clara de que la empresa quería inversores interesados en sus perspectivas a largo plazo y que no pusieran en peligro su estrategia exigiendo la máxima rentabilidad a corto plazo. Nuestra investigación demuestra que, mediante comunicaciones específicas e informes integrados, una empresa puede aumentar su proporción de inversores a largo plazo. Al analizar el lenguaje que utilizan los ejecutivos durante las conferencias telefónicas con analistas de venta, por ejemplo, George ha podido documentar que las empresas con comunicaciones más orientadas al largo plazo tienden a atraer a más inversores que apuestan por el largo plazo. Hoy en día, las empresas son más grandes que nunca: solo 1000 empresas representan la mitad del valor total de mercado de las 60 000 empresas que cotizan en bolsa en todo el mundo. A medida que crecen, las empresas se verán sometidas a una presión cada vez mayor para diseñar estrategias sostenibles, creando valor económico de forma coherente con los intereses de los clientes, los empleados y la sociedad en general. Las herramientas organizativas y de gestión para lograrlo, como el mapeo de materialidad y la información integrada, siguen evolucionando y se perfeccionarán a través de la experimentación y la experiencia. Esta enorme concentración de poder económico otorga a las empresas la capacidad y la responsabilidad de asumir funciones que antes eran competencia exclusiva de los Estados. Mediante la elaboración de estrategias sostenibles, las empresas más influyentes e innovadoras del mundo pueden allanar el camino hacia una sociedad sostenible —quizás de forma más eficaz que los propios Estados— que satisfaga las necesidades de la generación actual sin sacrificar las de las generaciones futuras.

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