Fanáticos por serviços de saúde

A Cleveland Clinic há muito tempo tem uma reputação de excelência médica e de reduzir os custos. Mas em 2009, Delos “Toby” Cosgrove, o CEO, examinou seu desempenho em relação ao de outros hospitais e admitiu para si mesmo que os pacientes internados não gostavam muito de sua experiência em seu principal centro médico ou em seus oito hospitais comunitários — e decidiu que algo precisava ser feito. Nos três anos seguintes, a clínica se transformou. Sua classificação geral na pesquisa dos Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS) sobre a satisfação dos pacientes saltou da média para um dos 8% melhores dos cerca de 4.600 hospitais incluídos. Executivos de hospitais de todo o mundo agora se reúnem em Cleveland para estudar as práticas da clínica e aprender como elas mudaram. A jornada da clínica também oferece lições para organizações fora da área de saúde, que até agora não precisavam competir criando uma experiência superior para os clientes. Essas empresas geralmente têm forças de trabalho que não foram contratadas pensando na satisfação do cliente. Eles podem melhorar a experiência do cliente sem comprometer seus pontos fortes tradicionais? O sucesso da clínica sugere que eles podem. A transformação da Cleveland Clinic envolveu ações que qualquer organização pode tomar. Cosgrove fez da melhoria da experiência do paciente uma prioridade estratégica, por fim nomeando James Merlino, um proeminente cirurgião colorretal (e coautor deste artigo), para liderar o esforço. Ao explicar os problemas de forma sistemática e sustentada, Merlino fez com que todos na empresa, incluindo médicos que achavam que apenas os resultados médicos importavam, reconhecessem que a insatisfação do paciente era um problema significativo e que todos os funcionários, até mesmo administradores e zeladores, eram “cuidadores” que deveriam desempenhar um papel na solução do problema. Ao realizar pesquisas e estudos e solicitar a opinião dos pacientes, a Clínica desenvolveu uma compreensão profunda das necessidades dos pacientes. Isso deu à Merlino uma equipe dedicada e um amplo orçamento para mudar mentalidades, desenvolver e implementar processos, criar métricas e monitorar o desempenho para que a organização pudesse melhorar continuamente. E se comunicou intensamente com pacientes em potencial para definir expectativas realistas sobre como seria seu tempo no hospital. Essas etapas não foram muito difíceis, mas mudaram a organização muito rapidamente. Além disso, os temores expressos por alguns médicos de que a iniciativa pudesse entrar em conflito com os esforços para manter altos padrões de qualidade e segurança e reduzir ainda mais os custos se mostraram infundados. Durante a transformação, a Clínica cresceu dramaticamente no ranking do University HealthSystem Consortium de 97 centros médicos acadêmicos em qualidade e segurança. Sua eficiência na prestação de cuidados também melhorou. Fundada em 1921 com um único local, a Cleveland Clinic é há muito tempo um dos centros médicos mais prestigiados dos Estados Unidos. Foi pioneira em muitos procedimentos (incluindo cateterismo cardíaco, bypass cardíaco aberto, transplante facial e estimulação cerebral profunda para transtornos psiquiátricos) e fez várias descobertas inovadoras (identificando genes ligados à degeneração macular juvenil e à doença arterial coronariana, por exemplo). Ela se expandiu agressivamente no final da década de 1990 e agora é uma das maiores prestadoras de serviços de saúde sem fins lucrativos dos Estados Unidos. Além do hospital principal com 1.200 leitos e dos hospitais comunitários, tem 18 centros de saúde familiar no nordeste de Ohio; um hospital terciário em Weston, Flórida; um centro de tratamento cerebral em Las Vegas; e operações no Canadá, Abu Dhabi e Arábia Saudita. Em 2012, seus 43.000 funcionários trataram 1,3 milhão de pessoas, incluindo mais de 50.000 pacientes internados no campus principal. Durante a maior parte da história da clínica, oferecer aos pacientes uma excelente experiência geral — em áreas como marcar consultas, oferecer um ambiente físico agradável, lidar com seus medos e preocupações durante suas estadias e fornecer instruções claras de alta — não era uma prioridade. Como a maioria dos hospitais, especialmente os de prestígio, a clínica se concentrou quase exclusivamente nos resultados médicos. Foi um grande orgulho que U.S. News & World Report classificou-o repetidamente entre os cinco melhores hospitais dos EUA em qualidade geral de atendimento e listou seu programa cardíaco como o número um. Em 2007, a Clínica adotou um novo modelo de atendimento em um esforço para melhorar a colaboração e, assim, aumentar a qualidade e a eficiência e reduzir custos. Abandonou a estrutura hospitalar tradicional, na qual um departamento de medicina supervisiona especialidades como cardiologia, pneumologia e gastroenterologia, enquanto um departamento de cirurgia supervisiona a cirurgia geral junto com procedimentos cardíacos, transplantes e outros procedimentos especializados. Em vez disso, criou institutos nos quais equipes multidisciplinares tratam todas as condições que afetam um sistema orgânico específico. Seu instituto cardíaco e vascular, por exemplo, inclui tudo o que tem a ver com o coração e o sistema circulatório (cirurgia cardíaca, cardiologia, cirurgia vascular e medicina vascular), e cardiologistas e cirurgiões atendem pacientes juntos. O novo modelo teve efeitos positivos não apenas na qualidade e nos custos, mas também na experiência do paciente. Certos desenvolvimentos, porém, logo levaram a liderança da Clínica a perceber que essas mudanças e realizações não seriam suficientes. Em 2008, para ajudar os consumidores a fazerem escolhas mais informadas e incentivar os hospitais a melhorar o atendimento, o CMS começou a marcar pontos em seu pesquisa de satisfação e dados comparativos sobre a qualidade do atendimento disponíveis publicamente on-line. Anunciou que, a partir de 2013, cerca de 1 bilhão de dólares em pagamentos do Medicare aos hospitais dependeriam do desempenho nessas áreas, e o valor em risco dobraria até 2017. Os escores de satisfação do CMS são baseados nas respostas pós-alta dos pacientes selecionados aleatoriamente a perguntas sobre o quão bem os médicos e enfermeiros se comunicaram com eles, se os cuidadores os trataram com cortesia e respeito, a capacidade de resposta da equipe ao botão de chamada, o quão bem sua dor foi controlada e a limpeza do quarto e do banheiro, entre outras coisas. Os pacientes também devem dar ao hospital uma avaliação geral e dizer se o recomendariam a amigos e familiares (veja a exposição “Do medíocre ao melhor nível”). De medíocre a nível superior Em uma pesquisa do governo dos EUA, a proporção de pacientes que deram ao principal centro da Cleveland Clinic a maior pontuação possível de satisfação geral aumentou nos últimos anos. Agora está no 92º percentil entre os cerca de 4.600 hospitais pesquisados. Fonte: Centros de serviços Medicare e Medicaid A pontuação geral da clínica foi apenas média naquele ano, e seu desempenho em algumas áreas foi absolutamente sombrio: ela ficou entre os 4% inferiores em capacidade de resposta da equipe e limpeza do quarto, 5% em se a área próxima ao quarto do paciente era silenciosa à noite, 14% em habilidades de comunicação dos médicos e 16% nas habilidades de comunicação dos enfermeiros. “Os pacientes vinham até nós em busca da excelência clínica, mas não gostavam muito de nós”, diz Cosgrove. E com base nas histórias que ouviu de pacientes e suas famílias e nas pesquisas de consumidores que ele leu, ele percebeu que não podia contar com a excelência médica para continuar atraindo pacientes. Para muitas pessoas que escolhem um hospital, a experiência esperada do paciente superou a excelência médica. Ele decidiu fazer da melhoria da experiência do paciente uma prioridade em toda a empresa. Como a Cleveland Clinic se destaca A classificação percentual da clínica entre os hospitais pesquisados para a proporção de pacientes que deram à instituição a pontuação mais alta possível Fonte: Centros de serviços Medicare e Medicaid Liderando a mudança Cosgrove entendeu que, para atingir esse objetivo, a clínica precisaria mudar significativamente a forma como operava. Fazer com que os funcionários modifiquem suas mentalidades e comportamentos não seria fácil. Nos últimos anos, as pressões de custos forçaram os hospitais a cortar a equipe de apoio, mesmo com o aumento da complexidade médica e das demandas regulatórias. Lançar uma iniciativa que aumentasse a carga seria um desafio. Obter a adesão dos médicos seria especialmente difícil. A clínica difere de muitos hospitais porque seus médicos são funcionários, mas eles exercem mais poder do que os funcionários costumam ter. Muitos são superstars em suas especialidades; eles são um dos principais motivos, talvez a razão — os pacientes escolhem a clínica. Cosgrove não esperava emitir um decreto e fazer com que eles cumprimentassem e obedecessem. Por todas essas razões, ele decidiu criar uma nova posição, diretor de experiência. Inicialmente, ele nomeou um estranho que não era médico praticante. Ela saiu depois de 24 meses. Ele então decidiu chamar um médico sênior de dentro da organização — alguém que entendesse totalmente os desafios de oferecer uma ótima experiência ao paciente e, ao mesmo tempo, se concentrar nos resultados médicos e que tivesse credibilidade imediata. Ele escolheu Merlino. Merlino havia mudado recentemente seu consultório do MetroHealth Medical Center, um grande hospital municipal em Cleveland, para a Clínica, onde recebeu uma bolsa de estudos no início de sua carreira. Ele já estava trabalhando para tornar o instituto de doenças digestivas uma organização “centrada no paciente”. Antes de construir sua prática cirúrgica, ele trabalhou na administração governamental e em pesquisas políticas de opinião pública e atuou no conselho de um hospital comunitário. Durante sua entrevista com Cosgrove, Merlino contou uma história sobre seu pai, que havia sido paciente na clínica vários anos antes. Essa experiência foi terrível: entre outras coisas, seu pai achava que as enfermeiras não respondiam e que seu médico nem sempre o atendia diariamente. Ele morreu no hospital pensando que era o pior lugar do mundo. “Ninguém mais deveria morrer aqui acreditando nisso”, disse Merlino. Os dois homens admitiram que não sabiam o que seria necessário para atingir esse objetivo. “Precisaremos descobrir isso juntos”, disse Merlino ao CEO. Vinte minutos após a entrevista, o chefe de gabinete de Cosgrove ligou para Merlino para lhe oferecer o emprego, pedindo-lhe que dedicasse 50% de seu tempo à iniciativa (ele agora dedica 80%). Para ajudar a cumprir o mandato, Cosgrove concedeu à Merlino o Office of Patient Experience, que atualmente tem um orçamento anual de 9,2 milhões de dólares e 112 pessoas, incluindo gerentes de projeto, especialistas em dados e instrutores de excelência em serviços. Suas responsabilidades incluem conduzir e analisar pesquisas com pacientes, interpretar as reclamações dos pacientes, administrar conselhos consultivos da “voz do paciente”, treinar funcionários e trabalhar com unidades para identificar e corrigir problemas. Reconhecendo publicamente o problema Fazer com que os funcionários levassem a sério o novo mandato foi um desafio considerável. Médicos e enfermeiros geralmente se concentram na realização de procedimentos e tratamentos e muitas vezes não conseguem explicá-los completamente e em termos que os pacientes possam entender. Os cuidadores da clínica não foram diferentes. A ignorância e as pressões de custos apresentaram outros dois obstáculos. Os funcionários da maioria dos hospitais desconhecem as pontuações do CMS ou não acreditam que elas sejam muito importantes e não entendem como melhorar a experiência do paciente. Alguns executivos acreditam incorretamente que comodidades como comida melhor e TVs maiores são a chave, e outros relutam em investir fundos escassos em um grande programa de mudanças. Também nessas áreas, a Clínica não foi exceção. Um dos primeiros projetos da OPE sob o comando de Merlino foi divulgar amplamente os resultados detalhados da pesquisa do CMS, tanto para a Clínica como um todo quanto para unidades individuais. Essa foi a ideia de Cosgrove. Antes de se tornar CEO, Cosgrove liderou o departamento de cirurgia cardiotorácica e recebeu a tarefa de melhorar os resultados cirúrgicos do departamento. Um método que ele considerou eficaz foi liberar dados de resultados de cada cirurgião e programa para que todos pudessem ver como seu desempenho se compara ao de outros. Ele esperava que a divulgação dos dados do CMS tivesse um efeito semelhante. Em certo sentido, sim: os funcionários ficaram chocados com as pontuações e entenderam que o problema era importante. Mas eles estavam confusos sobre o que poderiam fazer pessoalmente para criá-los. Entendendo as necessidades dos pacientes Merlino reconheceu que, para promover mudanças significativas, ele precisava criar uma estratégia e um plano para executá-la. Para medir o progresso, ele decidiu confiar nas métricas usadas nas pesquisas de satisfação do CMS — a Avaliação do Consumidor Hospitalar de Provedores e Sistemas de Saúde. Essa foi uma escolha fácil: os dados do CMS tinham credibilidade, estavam disponíveis on-line para os consumidores e os reembolsos do Medicare dos hospitais logo seriam afetados por eles. Mas a compreensão do setor sobre Por que os pacientes avaliavam os hospitais da mesma forma que avaliavam — quais eram as necessidades subjacentes dos pacientes — era limitado. A clínica tentou se tornar mais atraente para os pacientes fazendo coisas como receber recepcionistas na porta, redesenhar seus vestidos e melhorar os serviços de alimentação. Mas essas comodidades foram esforços superficiais — e fotos no escuro. Não ficou claro o que, se houver, afetou as pontuações do CMS. Merlino percebeu que, se a experiência do paciente fosse uma prioridade estratégica, os funcionários precisavam entender exatamente o que isso significava e qual era a responsabilidade de cada pessoa em entregá-la. Ele elaborou uma definição ampla e holística: a experiência do paciente era tudo e qualquer pessoa que as pessoas encontravam desde o momento em que decidiram ir à clínica até receberem alta. O esforço para melhorá-lo ficou conhecido como “gerenciar o 360". Embora as instituições falem muito sobre a importância da empatia na prestação de um bom atendimento, elas realmente têm pouco conhecimento sobre o que os pacientes vivenciam enquanto navegam pelos cuidados de saúde, exceto por suas interações com médicos e enfermeiros. Então Merlino encomendou dois estudos. O primeiro envolveu um grupo selecionado aleatoriamente de ex-pacientes que haviam respondido à pesquisa do CMS por telefone. Os pesquisadores os acompanharam, perguntando por que haviam respondido cada pergunta da maneira que haviam respondido. O segundo foi um exame antropológico de uma unidade de enfermagem que recebeu algumas das piores pontuações da clínica na pesquisa do CMS. Os pesquisadores observaram interações entre pacientes e funcionários e questionaram ambas as partes sobre coisas que aconteceram. Os estudos produziram uma série de descobertas. Embora várias áreas problemáticas não fossem especialmente surpreendentes, ficou claro que os funcionários nem sempre as tinham em mente. Os pacientes não queriam ficar no hospital. Eles estavam com medo, às vezes aterrorizados, muitas vezes confusos e sempre ansiosos. Eles queriam a garantia de que as pessoas que cuidavam deles realmente entendiam o que era ser paciente. Suas famílias se sentiam da mesma maneira. Os pacientes também queriam uma melhor comunicação: queriam informações sobre o que estava acontecendo em seu ambiente e sobre o plano de tratamento; queriam se manter atualizados até mesmo sobre atividades minuciosas. E eles queriam uma melhor coordenação de seus cuidados. Quando enfermeiras e médicos não se comunicavam, os pacientes sentiam que ninguém estava assumindo a responsabilidade por eles. Os estudos também revelaram que os pacientes costumavam usar proxies em suas avaliações: se o quarto estivesse sujo, por exemplo, eles poderiam interpretar isso como um sinal de que o hospital prestou cuidados precários. Outra descoberta marcante foi a importância do comportamento dos médicos e enfermeiros. Os pacientes tendiam a ficar mais satisfeitos quando seus cuidadores estavam felizes. Não era que eles desejassem interagir com funcionários satisfeitos; ao contrário, acreditavam que, se seus cuidadores estavam infelizes, isso significava que o paciente estava fazendo algo para que se sentissem assim ou que algo estava acontecendo que eles não queriam revelar. Tornando todos cuidadores Na maioria dos hospitais, a relação principal é considerada entre o médico e o paciente; o resto dos funcionários se veem em papéis coadjuvantes. Mas, aos olhos dos pacientes, todas as suas interações são importantes. Para entender quantas pessoas um paciente normalmente encontra, Merlino pediu a uma paciente — uma mulher submetida a uma cirurgia colorretal sem complicações — que mantivesse um diário de todos que cuidaram dela durante sua estadia de cinco dias. Descobriu-se que havia oito médicos, 60 enfermeiras e tantos outros (flebotomistas, trabalhadores de serviços ambientais, transportadores, trabalhadores da alimentação e funcionários domésticos) que o paciente perdeu o controle. Poucas de suas 120 horas na clínica foram passadas com médicos. Além disso, seu diário nem mesmo levou em conta funcionários em áreas não clínicas, como faturamento, marketing, estacionamento e operações de alimentação — pessoas que não interagiram diretamente com ela, mas que poderiam ter tido um grande impacto em sua estadia. Merlino percebeu que tudo os funcionários são cuidadores e que a relação centrada no médico deve ser substituída por uma centrada no cuidador. Para que todos na organização começassem a pensar e agir de acordo, Merlino propôs que todos os 43.000 funcionários participassem de um exercício de meio dia. Grupos de oito a 10 pessoas reunidos aleatoriamente se reuniam em torno de uma mesa com um facilitador treinado — um zelador poderia estar sentado entre um neurocirurgião e uma enfermeira. Todos participariam como cuidadores, compartilhando histórias sobre o que fizeram — e o que poderiam fazer melhor — para colocar o paciente em primeiro lugar e ajudar a clínica a oferecer cuidados de classe mundial. Eles também seriam treinados em comportamentos básicos praticados por trabalhadores de organizações de serviços exemplares: sorrir; dizer aos pacientes e a outros membros da equipe seus nomes, funções e o que esperar durante a atividade em questão; ouvir e ajudar ativamente os pacientes; construir relacionamento aprendendo algo pessoal sobre eles; e agradecendo-os. O custo do programa de meio dia, incluindo os salários dos funcionários, seria de 11 milhões de dólares. Cosgrove aceitou a ideia, mas alguns membros da equipe executiva estavam céticos. Os médicos da equipe acreditavam que os médicos nunca concordariam com o plano e não deveriam perder tempo com suas agendas lotadas. A chefe de enfermagem da época se preocupava com o impacto na produtividade de tirar enfermeiras do chão e questionou se isso poderia ser justificado sem um ROI quantificável. Cosgrove ouviu a discussão em silêncio e depois falou. Fazer qualquer exceção, disse ele, prejudicaria um dos principais objetivos do programa: eliminar a divisão entre médicos e o resto da equipe e criar uma cultura unificada na qual todos trabalhassem juntos para fazer o que era melhor para os pacientes. E sim, o ROI não estava claro. “Mas qual será o custo [para os pacientes e a organização] do não prosseguindo?” ele perguntou. A equipe executiva concordou. O programa foi lançado no final de 2010. Demorou um ano inteiro para que todos passassem por isso. Alguns médicos pediram licença, mas foram recusados. Como esperado, o programa teve um impacto profundo. Funcionários não médicos ficaram maravilhados com a experiência de conversar com médicos e discutir como eles também eram cuidadores. Os participantes compartilharam frustrações por nem sempre serem capazes de proporcionar um ambiente acolhedor. Até mesmo médicos que estavam céticos em relação ao exercício acharam que valeu a pena. Alterações de incorporação Para continuar promovendo mudanças e alterando permanentemente a forma como as pessoas realizavam seus trabalhos, a Clínica instituiu uma série de outras medidas: Identificação de problemas. A Merlino implementou sistemas para rastrear e analisar as atitudes e reclamações dos pacientes e para determinar e abordar as causas básicas dos problemas. Como muitos hospitais, a clínica usou uma abordagem semelhante para melhorar a segurança. Aplicar a metodologia a questões como salas sujas, ambientes ruidosos e comunicação paciente-cuidador não foi um grande salto. Além disso, o departamento de inteligência de negócios da clínica configurou painéis eletrônicos que exibiam dados em tempo real disponíveis para visualização de todos os gerentes. Estabelecendo processos e normas. A Merlino criou um departamento de “melhores práticas” dentro do OPE para identificar, implementar, promover e monitorar as abordagens usadas pelos melhores desempenhos na pesquisa do CMS. Em muitos casos, testou práticas em projetos piloto antes de implementá-las amplamente. Alguns esforços foram relativamente simples. Por exemplo, um programa reforçou os comportamentos básicos ensinados no exercício de meio dia. Como parte do programa, os gerentes monitoraram seus funcionários e treinaram aqueles que estavam aquém. Uma iniciativa relacionada teve como alvo pacientes em potencial — pessoas que decidem onde procurar atendimento. Uma queixa comum de pacientes em potencial que optaram por ir para outro lugar era que a clínica era muito grande e de difícil acesso; as pessoas precisavam de uma conexão especial — “conhecer alguém” — para marcar uma consulta. Portanto, Cosgrove determinou que todos os pacientes tivessem a opção de marcar uma consulta no mesmo dia em que ligaram, tornando a clínica a primeira grande provedora dos EUA a oferecer esse serviço. Ele criou um único número de telefone para agendamento de compromissos e agendamento centralizado em toda a empresa. Quando os pacientes ligaram para o número dedicado, os operadores foram treinados para dizer: “Obrigado por ligar para a Cleveland Clinic. Você gostaria de ser visto hoje?” Uma campanha publicitária na televisão e no rádio, “Today”, promoveu o novo serviço e enviou uma mensagem clara de que a clínica ajudaria os pacientes com tudo o que precisassem, não apenas em condições complicadas. A campanha foi um sucesso instantâneo: durante o primeiro ano, as visitas de novos pacientes aumentaram 20%. As consultas no mesmo dia agora representam mais de um milhão de visitas de pacientes por ano. Outra queixa comum foi que, apesar da criação dos institutos multidisciplinares, os cuidadores não se comunicavam nem se coordenavam bem entre si. Merlino decidiu começar a resolver esse problema testando um processo para determinar as causas-raiz das falhas de comunicação em cada unidade; as soluções seriam então elaboradas caso a caso. Ele encomendou um estudo sobre as reuniões semanais de líderes de andares críticos, selecionando para o piloto um andar com uma das piores pontuações do hospital na pesquisa do CMS. Uma equipe composta pela gerente de enfermagem do andar; sua gerente assistente de enfermagem; um médico da especialidade que tinha mais pacientes; o supervisor de serviços ambientais (que supervisionava as tarefas domésticas); o gerente de caso responsável pela alta, seguro e necessidades domésticas; uma assistente social; e um representante do Escritório de Experiência do Paciente começaram a se reunir todas as semanas para discutir as queixas e preocupações dos pacientes. Ele identificou rapidamente vários problemas. Primeiro, a assistente social e o gerente do caso — funcionários essenciais para garantir um processo de alta sem problemas — não gostavam um do outro e nunca conversavam. O andar, que realizava um grande volume de procedimentos de gastroenterologia e radiologia, estava constantemente atrasado. Pacientes que não comiam nem bebiam antes de um procedimento poderiam passar fome o dia todo se o procedimento fosse adiado; pior ainda, os procedimentos às vezes eram adiados até o dia seguinte sem que o paciente fosse informado, deixando-o não apenas com fome, mas também confuso. Finalmente, os médicos nem sempre se comunicavam com as enfermeiras após as rodadas, então as enfermeiras muitas vezes desconheciam os planos para o atendimento de seus pacientes naquele dia. Esses problemas não foram difíceis de resolver. A maioria deles foi resolvida instituindo processos simples para resolver problemas, fazer com que as pessoas trabalhassem melhor em conjunto e manter os pacientes informados sobre o que estava acontecendo. Por exemplo, os encontros semanais forçaram os cuidadores a se comunicarem regularmente com seus colegas, incluindo aqueles de quem não gostavam particularmente. As pontuações do piso na pesquisa do CMS passaram das mais baixas do hospital para as mais altas em menos de um mês. Outra área que estava prejudicando a clínica na pesquisa do CMS foram as rodadas de enfermagem. O arredondamento de pacientes de hora em hora é uma prática recomendada estabelecida que melhora a segurança, a qualidade e a satisfação do paciente. Mas, em 2010, a Clínica não exigia rodadas de hora em hora; algumas unidades as conduziam, outras não. As unidades que tinham pontuações mais altas de experiência do paciente e, quando os líderes da clínica souberam da correlação, decidiram lançar um projeto piloto no instituto cardíaco e vascular sob a direção de K. Kelly Hancock, que era então diretora de enfermagem e agora é diretora executiva de enfermagem da clínica. Por um período de 90 dias, as enfermeiras ou auxiliares de enfermagem nos andares designados foram obrigadas a ver os pacientes a cada hora e fazer cinco perguntas: Você precisa de alguma coisa? Você tem alguma dor? Você precisa ser reposicionado? Você precisa que seus pertences pessoais sejam movidos para mais perto de você? Você precisa ir ao banheiro? Eles tiveram que preencher folhas para verificar se haviam feito isso. Os gerentes de enfermagem realizaram auditorias pontuais e os pacientes que receberam alta foram questionados se as rondas haviam sido realizadas. Cerca de 4.000 pacientes ao todo estavam envolvidos, e os resultados foram impressionantes. As unidades que sempre concluíram as rodadas ficaram entre os 10% melhores nas partes relacionadas à enfermagem da pesquisa do CMS; as unidades que realizaram as rodadas de forma inconsistente tiveram uma pontuação muito menor. As unidades que nunca realizaram rodadas de hora em hora ficaram entre os 1% mais pobres de todos os hospitais. Então Cosgrove determinou rodadas de hora em hora em toda a instituição. Engajando e motivando funcionários. Os líderes da clínica sabiam que, para melhorar a experiência do paciente e, ao mesmo tempo, promover a segurança e a qualidade, seriam necessários cuidadores engajados e satisfeitos que entendessem e se identificassem com sua missão: fornecer atendimento exemplar, destacando-se em atendimento especializado; desenvolvendo, aplicando, avaliando e compartilhando novas tecnologias; atraindo a melhor equipe; destacando-se no serviço; e fornecendo acesso eficiente a cuidados acessíveis. Uma pesquisa da Gallup de 2008 sobre o engajamento de funcionários em organizações de saúde destacou a magnitude do problema nesse sentido: a Clínica ficou apenas no 38º percentil. Uma etapa tomada para resolver esse problema foi o lançamento de um programa de “celebração do cuidador”. Isso permitiu que tanto os gerentes quanto os funcionários da linha de frente reconhecessem colegas que haviam feito algo excepcional para os pacientes ou para a organização. O reconhecimento tornou os funcionários elegíveis para receber prêmios monetários de valores variados, culminando no Prêmio de Excelência do CEO de $25.000, concedido ao melhor cuidador e aos membros da equipe em uma cerimônia anual. De forma mais ampla, Merlino, Cosgrove e outros membros da equipe executiva reconheceram que precisavam fazer um investimento substancial no desenvolvimento e no gerenciamento da força de trabalho. Eles viram que os 2.300 gerentes da organização precisavam ser educados sobre como aumentar o engajamento dos membros de suas equipes. Agora, todos os gerentes precisam participar de uma sessão de um dia inteiro a cada três ou quatro meses, durante a qual são treinados em coisas como inteligência emocional, comunicação e implementação de mudanças e aumento do engajamento. Eles devem apresentar planos anuais sobre como melhorarão o engajamento e a satisfação das pessoas que gerenciam (as ações podem incluir discutir as expectativas de trabalho com mais frequência, melhorar a comunicação sobre as atividades no departamento ou na clínica e garantir que os funcionários tenham os recursos necessários para realizar seus trabalhos). Essas etapas ajudaram a clínica a subir para o 57º percentil na pesquisa da Gallup. Embora isso seja um progresso, os líderes da clínica reconhecem que isso não é suficiente. Definindo as expectativas dos pacientes O paciente nem sempre está certo: às vezes, os pacientes têm desejos cuja realização não seria do seu interesse. Aqui está um exemplo: os pacientes, compreensivelmente, preferem não ser incomodados à noite. Mas, às vezes, eles precisam ser despertados para receber medicamentos, realizar um procedimento ou verificar seus sinais vitais. Como alguns pacientes da clínica não entendiam os motivos de tais distúrbios, eles foram críticos quando questionados na pesquisa do CMS se seus quartos estavam silenciosos à noite. Da mesma forma, o OPE descobriu que os pacientes ficavam chateados se usassem o sistema de chamadas para pedir a ajuda de uma enfermeira e não recebiam uma resposta imediata, mesmo que sua necessidade não fosse urgente. Quando se aprofundou, descobriu que, mesmo quando os pacientes reconheciam que sua necessidade não era urgente, a falta de uma resposta imediata muitas vezes os deixava ansiosos — muitos temiam que, se houvesse estavam em caso de emergência, ninguém viria. Eles não sabiam que a pessoa que atende as chamadas as prioriza de acordo com a urgência da solicitação. A clínica descobriu que poderia aliviar esses problemas informando os pacientes. antes eles deram ao hospital o que esperar enquanto estavam lá. Ela criou materiais impressos e um vídeo on-line interativo para pacientes que chegam, descrevendo o ambiente e os procedimentos hospitalares e explicando a justificativa para eles. Também os educou sobre o controle da dor e como se comunicar com os profissionais. Além disso, Merlino percebeu que a clínica poderia solicitar a ajuda dos pacientes para melhorar a experiência hospitalar. Por exemplo, começou a pedir aos pacientes em salas semiprivadas que limitassem o ruído noturno. Começou a depender mais dos pacientes para identificar problemas e melhorar os processos. Agora, pede aos pacientes que relatem quartos que não foram limpos adequadamente e perguntem rotineiramente aos cuidadores se eles lavaram as mãos. Essas medidas podem parecer insignificantes, mas os efeitos são importantes, tanto em termos de custo quanto de satisfação do paciente. Em 2012, salários, salários e benefícios totalizaram 56% da receita operacional da Clínica (suprimentos representaram apenas 10%, produtos farmacêuticos 7%). Para reduzir os custos, os hospitais claramente precisarão aumentar a produtividade dos funcionários. Uma abordagem que tem funcionado bem nos setores de varejo e serviços é incentivar os clientes a realizar tarefas que os funcionários têm feito tradicionalmente, por exemplo, reservar passagens aéreas, fazer compras em lojas e responder às perguntas de outros clientes. Se esse processo for projetado de forma empática, ele pode melhorar as experiências dos pacientes, ao mesmo tempo em que reduz os custos. Os líderes do hospital podem acreditar que não podem justificar os tipos de programas descritos aqui. A vinculação do CMS entre o reembolso do Medicare e a satisfação do paciente deve ajudar a convencê-los do contrário. Eles também devem se lembrar disso: mudar a cultura e os processos para melhorar a experiência do paciente pode levar a melhorias substanciais na segurança e na qualidade. Para ser franco, uma abordagem de atendimento centrada no paciente, que inclui oferecer aos pacientes uma experiência excepcional, não é uma opção; é uma necessidade. Apesar do progresso da Clínica, seus líderes sabem muito bem que não podem proclamar a vitória. Algumas deficiências óbvias, como o grau ainda modesto de engajamento dos funcionários, permanecem. E, em um nível fundamental, operar uma organização verdadeiramente centrada no paciente não é um programa; é um estilo de vida. Fazer o melhor pelos pacientes significa analisar continuamente o que pode ser feito melhor e depois descobrir como. Sempre haverá alguma coisa.

Fanáticos por serviços de saúde

Resumo.

Partner Center