Execução como estratégia

Muitas multinacionais de mercados emergentes estão demonstrando uma capacidade surpreendente de superar os desafios de negócios que as empresas do mundo desenvolvido evitaram ou desistiram. Esse talento abriu caminhos para a expansão em regiões onde corporações estabelecidas têm lutado para crescer e pode dar às multinacionais emergentes uma vantagem à medida que elas competem cada vez mais com empresas do mundo desenvolvido. As multinacionais que nasceram em mercados emergentes têm alguma vantagem estratégica oculta que escapou às do mundo desenvolvido? Não — e sim. Nossa pesquisa aprofundada em 18 empresas sediadas na Ásia, no Oriente Médio e na América Latina mostra que as multinacionais emergentes não compartilham nenhuma estratégia específica — na verdade, muitas delas dão pouca importância à estratégia, pelo menos na forma clássica que é ensinada em escolas de negócios e adotada em salas de reuniões na América do Norte, Europa e Japão. Seus líderes gastam muito menos tempo planejando movimentos de longo prazo e fazendo previsões do que seus colegas de países desenvolvidos. A estratégia deles é aproveitar oportunidades, mesmo que haja riscos significativos, e adaptar suas metas em “tempo real”. Talvez seja por isso que eles não conquistaram o tipo de respeito no mundo desenvolvido que é concedido a empresas como GE, IBM e P&G; poucas multinacionais de mercados emergentes aparecem em Fortuna da lista das 50 empresas mais admiradas, por exemplo. Mas essas empresas têm uma vantagem distinta, que decorre de uma mentalidade formada por ambientes de negócios em constante fluxo — onde a mão de obra é abundante e barata, mas geralmente não qualificada, a infraestrutura está longe de ser o estado da arte, as regulamentações podem mudar de forma imprevisível e a instabilidade política é comum. Eles são mais impacientes do que as empresas do mundo desenvolvido — a velocidade do relógio interno parece mais rápida. Eles estão abertos a oportunidades negligenciadas por multinacionais estabelecidas. Eles têm maior apetite ao risco e maior tolerância ao fracasso. Essas qualidades os ajudaram a sair rapidamente de seus mercados domésticos e impulsionaram sua rápida expansão para outros mercados em todo o mundo. Em 2003, quando Forbes publicou pela primeira vez sua lista Global 2000 das maiores empresas públicas do mundo, as 10 principais inscrições foram de países desenvolvidos. Em 2012, duas empresas chinesas e uma brasileira haviam entrado no top 10, e dezenas de empresas de mercados emergentes estão chegando ao topo de seus setores industriais. A Arcor da Argentina é a maior fabricante de doces do mundo; a DP World of Dubai é a quarta maior operadora portuária; a russa Gazprom é o maior grupo de energia, excluindo as empresas de petróleo; a indiana Tata Communications é a principal operadora de voz por atacado do mundo. E a lista continua. Neste artigo, descreveremos detalhadamente a mentalidade das empresas emergentes explorando três exemplos: uma confeiteira que usa a excelência na execução para se adaptar às rápidas mudanças das circunstâncias e às preferências dos clientes; uma empresa de genômica que busca uma expansão acelerada mesmo diante de contratempos; e uma empresa de telecomunicações que abraça o caos inerente à realização de negócios em mercados difíceis como o seu. No mundo atual, todas as empresas precisam ser capazes de funcionar em ambientes de negócios caóticos e imprevisíveis. As multinacionais emergentes já sabem como fazer isso — é com isso que elas estão acostumadas. As lições de seu sucesso são aplicáveis a empresas globais de onde quer que sejam e onde quer que façam negócios. Essas empresas são mais impacientes do que as do mundo desenvolvido — a velocidade do relógio interno parece mais rápida. Foco na execução A Bimbo, a maior empresa de panificação do mundo, foi fundada em 1945 por um imigrante espanhol no México. Inicialmente buscando formas de crescimento de baixo custo e relativamente pouco sofisticadas, a empresa expandiu suas operações em toda a América Latina nas décadas seguintes. Ela fez sua primeira aquisição nos EUA em 1996, graças em grande parte ao foco na eficiência ideal na utilização do forno e nas rotas de entrega. Em 2012, havia engolido mais de uma dúzia de empresas dos EUA, incluindo as divisões de panificação da Weston Foods e da Sara Lee. Os executivos da Bimbo entendem que em um negócio de baixa margem como o deles, a execução é crucial. Os lucros dependem muito de levar a quantidade certa de produtos altamente perecíveis às lojas no momento certo e a um custo razoável. Em muitos mercados, as “lojas” são principalmente lojas familiares espalhadas por muitos quilômetros umas das outras em estradas precárias. Para tornar esses clientes lucrativos, a Bimbo busca incansavelmente maneiras de eliminar o desperdício e aumentar a eficiência de suas operações. Grupo Bimbo Grandes negócios com margens baixas Sede: Cidade do México Classificação da indústria: A maior empresa de panificação do mundo Receita de 2011: $9,5 bilhões No México, mais de 80% das vendas são feitas em lojas familiares; nos EUA, mais de 80% são em grandes supermercados. A mesma abordagem serviu bem à Bimbo quando ela adquiriu a divisão de panificação da Sara Lee, a grande empresa americana de alimentos, bebidas e cuidados pessoais. Durante anos, as vendas do negócio de pães de Sara Lee vinham diminuindo devido ao que consideramos uma falta de foco em manter altos padrões de execução. O sucesso teria implicado em melhorias contínuas na eficiência de produção e distribuição, mas a empresa não optou por seguir essa abordagem. Em 2010, Sara Lee vendeu o negócio de pães para a Bimbo, que aplicou seu foco de execução ao negócio. Os líderes da Bimbo estão continuamente na estrada, procurando maneiras de melhorar a produtividade de suas 100 fábricas em três continentes, sua enorme frota de caminhões e outros elementos operacionais. Por exemplo, usa bicicletas de entrega de triciclos em áreas urbanas da China, onde as ruas são muito estreitas para caminhões, uma prática que foi implementada pela primeira vez na América Latina. Ao mesmo tempo, todos os seus caminhões são equipados com sofisticados sistemas de computador para otimizar as rotas de entrega. À medida que a Bimbo se expandiu, ela se adaptou às tendências do consumidor e às preferências locais, criando nichos em todo o mundo. Mesmo na China, um país em que o pão é pouco mais do que uma nota de rodapé culinária, a Bimbo encontrou uma base de clientes ágil entre consumidores jovens e urbanos, oferecendo com sucesso lanches embalados individualmente, como carne enrolada no pão. Se há uma visão na Bimbo, é a insistência do CEO Daniel Servitje em manter “um controle firme sobre a realidade cotidiana” das operações. Muitas multinacionais emergentes mantêm um foco semelhante na execução. Muitas vezes, a única maneira de essas empresas competirem com seus rivais mais bem capitalizados no mundo desenvolvido é manter os custos muito baixos por meio de uma combinação de excelência operacional e mão de obra barata. A escolha da Bimbo de se concentrar mais na execução do que no planejamento detalhado sugere que os líderes da empresa entendem o perigo de se tornarem sobrecarregados por regras internas rígidas sobre quais mercados e como atingir — regras que impediram que multinacionais do mundo desenvolvido entrassem mais rapidamente nos mercados em expansão do mundo em desenvolvimento. Em vez de ficar atolada no planejamento, a Bimbo se arrisca, experimenta, obtém feedback do mercado rapidamente e faz o que é necessário para melhorar sua proposta de valor para os clientes. Expanda com abandono As empresas do mundo desenvolvido geralmente formulam seus planos no exterior em termos de décadas. O McDonald's levou meio século para gerar mais vendas no exterior do que nos Estados Unidos. A H&M da Suécia também esperou cerca de 50 anos após sua fundação, em 1947, antes de se aventurar nos EUA; até hoje sua presença é pequena na Ásia e praticamente inexistente na América Latina. Essas empresas e muitas outras optaram por construir organizações poderosas e posições de mercado em seus mercados domésticos antes de se expandirem para o exterior. As multinacionais de mercados emergentes, por outro lado, tendem a ser impacientes para se expandir internacionalmente. A escassez de recursos, como capital, significa que essas empresas nunca se sentem totalmente confortáveis em seus mercados domésticos, portanto, se aventurar no desconhecido não é um salto tão grande. Em vez de esperar para se tornarem globais, eles mergulham, usando seu conhecimento arduamente adquirido de como fazer mais com menos. Considere a Ocimum Biosolutions, uma das principais empresas do setor indiano de bioinformática. Embora relativamente pequeno, o Ocimum é intensamente ambicioso e ilustra a amplitude dos segmentos que as multinacionais de mercados emergentes têm como alvo. Anuradha Acharya, que nasceu e foi criada na Índia e estudou física e tecnologia da informação nos EUA, lançou o negócio em 2000 com seu marido, Subash Lingareddy, depois de considerar e rejeitar várias outras ideias de negócios, incluindo um serviço de mensagens e um serviço de troca de largura de banda. Dez anos depois, a Ocimum se tornou uma das principais empresas de terceirização de genômica do mundo. Seu sucesso se deve muito ao seu zelo pelo crescimento rápido. Como CEO, Acharya lançou novos produtos, buscou novos mercados e fez aquisições em um cronograma que poucas empresas do mundo desenvolvido achariam confortável. Por exemplo, em 2001, ela montou uma pequena equipe para criar o Biotracker, uma ferramenta de planejamento de recursos que ajuda cientistas em laboratórios acadêmicos a gerenciar amostras e processos de pesquisa. Antes do fim do ano — e antes que o produto estivesse completamente pronto — ela fechou a primeira venda. Biosoluções Ocimum Crescimento aos trancos e barrancos Indústria: Contrato de P&D em ciências da vida Fundado: 2000 Sede: Hyderabad Em sua curta existência, a Ocimum adquiriu duas organizações na Alemanha e na Holanda e anunciou recentemente uma expansão para a Malásia. Apenas cinco anos após sua fundação, a Ocimum se estabeleceu na Europa ao comprar uma divisão da alemã MWG, uma das clientes da empresa e a empresa líder em genômica na Europa na época. A aquisição deu à Ocimum não apenas uma tecnologia valiosa, mas também uma equipe de vendas pronta para um mercado desconhecido. Em 2006, a Ocimum adquiriu uma divisão da Isogen Life Science, uma empresa holandesa, que reuniu à empresa tecnologias complementares e uma grande base de clientes. A empresa deu um passo ainda maior em 2007, quando adquiriu uma divisão da Gene Logic, uma empresa de genômica dos EUA com uma capitalização de mercado de 2 bilhões de dólares. Naguib Sawiris reconheceu o enorme potencial das telecomunicações móveis e que as empresas do mundo desenvolvido estavam relutantes em entrar em mercados politicamente instáveis. A empresa também tropeçou. Em 2011, a diminuição dos pedidos de empresas farmacêuticas dos EUA forçou a empresa a colocar sua subsidiária americana à venda. Mas a empresa parece ter uma alta tolerância a essas falhas. Apesar do revés nos EUA, a empresa fez planos para se expandir significativamente na Malásia. Sem assumir riscos agressivos, a Ocimum nunca teria chegado onde está hoje: a empresa estabeleceu uma presença em uma ampla variedade de mercados, como bancos de dados de referência, soluções de gerenciamento de informações laboratoriais de ciências biológicas e consultoria em bioTI. Possui mais de 2.000 clientes, incluindo a maioria das 25 maiores empresas farmacêuticas globais. Há uma certa lógica em ser cauteloso com a expansão global: ao dedicar um tempo para aprender sobre mercados estrangeiros e como operar neles, as empresas podem evitar problemas significativos. Mas a rápida expansão no exterior oferece benefícios próprios: as empresas podem rapidamente construir relacionamentos com uma grande variedade de novos clientes, parceiros e entidades governamentais. Esperar décadas antes de se tornar global é um luxo que a maioria das empresas simplesmente não pode pagar hoje. Aceite o caos As multinacionais geralmente evitam regiões turbulentas. Eles se sentem desconfortáveis em operar em áreas onde o suporte legal, financeiro, de transporte e comunicação é fraco e onde as burocracias governamentais e as mudanças nas regras dificultam as operações. Mas muitas multinacionais emergentes foram fortalecidas por esses ambientes. Considere a Orascom, com sede no Cairo. A empresa, fundada em 1950, começou como uma pequena empresa de construção que acabou construindo de tudo, de rodovias a shopping centers. A empresa teve um gostinho do risco político em 1971, quando foi nacionalizada pelo governo egípcio. Cinco anos depois, sob um novo regime político mais favorável aos negócios privados, o fundador Onsi Sawiris formou uma segunda empresa de construção que se tornou o ponto de partida do Grupo Orascom, um conglomerado diversificado. Orascom Telecom Uma afinidade com o risco Sede: Cairo Receita de 2010: $3,8 bilhões Crescimento de assinantes (2004—2010): 703% A maioria dos países onde a Orascom opera está classificada no último quartil da lista de Facilidade de Fazer Negócios do Banco Mundial. Em sua incursão inicial no setor de telecomunicações, em 1994, o Grupo Orascom comprou a InTouch, um provedor doméstico de serviços de internet. Três anos depois, a Orascom Telecom foi incorporada e logo se uniu à Motorola e à France Télécom para licitar com sucesso a privatização de 51% da empresa egípcia de telefonia móvel ECMS. Naguib Sawiris, que substituiu seu pai como CEO da Orascom Telecom, percebeu que, devido à infraestrutura limitada de telefonia fixa nos mercados emergentes, o potencial das telecomunicações móveis era enorme. Ele também reconheceu que, apesar da promessa de crescimento rápido, as empresas de telecomunicações do mundo desenvolvido estavam relutantes em entrar nesses mercados, em parte devido ao risco de instabilidade. Sawiris não se incomodou com a agitação política e os conflitos civis que assustaram as multinacionais. De fato, os países em que a Orascom entrou são uma lista de hotspots turbulentos: Jordânia (1999), Iêmen (2000), Paquistão (2000), Zimbábue (2000), Argélia (2001), Tunísia (2002), Iraque (2003), Bangladesh (2004), Coreia do Norte (2008), Burundi (2008), República Centro-Africana (2008), Namíbia (2009) e Líbano (2009). A entrada da Orascom na Coreia do Norte é um bom exemplo de sua abordagem a mercados caóticos. A empresa, que tinha projetos em andamento na China perto da fronteira e queria acesso à mão de obra norte-coreana, iniciou negociações com o governo norte-coreano. Em 2007, a Orascom concordou em investir 115 milhões de dólares na modernização de uma fábrica de cimento em troca de uma participação acionária de 50% na operação e permissão para usar mão de obra norte-coreana em seus projetos na China. Por meio desse acordo, a Orascom não apenas conquistou a confiança das autoridades, mas também obteve informações sobre os planos de infraestrutura do governo norte-coreano. Em 2008, Pyongyang concedeu à Orascom uma licença de 25 anos para operar uma rede nacional de telefonia celular com exclusividade por quatro anos. Sem concorrência no mercado e sem taxas de licenciamento a pagar, foi uma oportunidade de ouro. Desde então, a Orascom se diversificou ainda mais em um banco norte-coreano e projetos de construção como o Ryugyong Hotel, um arranha-céu de 105 andares em Pyongyang. Em cada negociação com o governo, a Orascom orquestrou um acordo ganha-ganha. Em troca de investimentos e serviços que ajudaram a impulsionar o desenvolvimento do país, a Orascom obteve excelentes condições de entrada. Em seguida, aumentou os compromissos no país, dando uma série de pequenos passos ao longo do tempo. A abordagem geralmente inteligente e sensata da Orascom para assumir riscos em economias emergentes nem sempre teve sucesso. Na Argélia, o mercado mais lucrativo da Orascom, o relacionamento da empresa com o governo se deteriorou depois de dezembro de 2007, quando seu braço de construção vendeu seu negócio de cimento para o grupo francês Lafarge por 12,8 bilhões de dólares, sem notificar previamente o governo argelino. Em retaliação, o governo perseguiu a Orascom Telecom Argélia por supostos impostos não pagos e ameaçou a empresa de nacionalização. A Orascom recuou, buscando apoio dos governos egípcio e dos EUA (a maior parte do patrimônio da empresa é detida por investidores americanos). Seja qual for a situação na Argélia, a abordagem híbrida da Orascom para investir em países de alto risco — combinando negociações proativas com o governo e uma estratégia defensiva de dar pequenos passos — valeu a pena. Após uma fusão com a operadora russa Vimpelcom em 2010, a Orascom tornou-se parte da sexta maior empresa de telecomunicações do mundo. Antigamente, havia mercados previsíveis e mercados imprevisíveis, e os menos previsíveis costumavam estar no mundo em desenvolvimento. As empresas desses mercados necessariamente aprenderam a se adaptar à turbulência — fazendo mais com menos, adotando métodos não convencionais para competir e dando pouca atenção à elaboração de estratégias corporativas elaboradas. Hoje, muitos mercados desenvolvidos estão em um estado de turbulência. As empresas de mercados desenvolvidos não enfrentam mais um futuro previsível, exceto no sentido de que há uma alta probabilidade de interrupção. Nessas circunstâncias, a abordagem das multinacionais emergentes em relação ao crescimento, ao risco e ao caos parece mais adequada do que uma estratégia complicada de longo prazo.

Execução como estratégia

Resumo.

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