Fundador da Celtel fala sobre a construção de um negócio no continente mais pobre do mundo

Fotografia: Timothy Allen/Redux

A ideia:

Frustrado pela ignorância ocidental sobre a África, Ibrahim decidiu aproveitar sozinho a enorme oportunidade de telecomunicações do continente. Entre os desafios que ele enfrentou estava criar uma infraestrutura do zero.

Como natural do Sudão, que passou a maior parte da minha vida adulta no Ocidente, sempre soube o quão ignorantes os ocidentais podem ser sobre a África. Mas de vez em quando alguém diz algo que consegue me surpreender. Uma dessas conversas ocorreu em 1998. Eu dirigia a MSI, uma empresa de software e consultoria no Reino Unido, e trabalhava regularmente com as maiores empresas de telecomunicações do mundo. Para mim, era óbvio que existiam grandes oportunidades para essas empresas desenvolverem comunicações móveis na África, um continente que havia sido amplamente ignorado pelo setor de telecomunicações. Comecei a perguntar a todos os meus clientes: “Por que vocês não estão indo para a África? Você está pagando milhões de dólares para obter licenças em outros países que você poderia obter gratuitamente em alguns países africanos.” Um dia, deixei de lado um executivo sênior de telecomunicações e pedi que ele solicitasse uma licença em Uganda, que estava buscando ajuda. Ele disse: “Não, eu pensei que você era mais esperto do que isso! Você quer que eu vá ao meu conselho e diga que quero começar um negócio em um país dirigido por esse cara maluco Idi Amin?” Eu fiquei surpreso. Eu disse: “Idi Amin deixou Uganda anos atrás!”

Na época, eu não me considerava especialista em avaliar oportunidades de negócios. Passei minha vida adulta primeiro como acadêmico, depois como diretor técnico da incursão inicial da British Telecom nas comunicações celulares e, finalmente, administrando minha própria empresa de consultoria. Eu era engenheiro técnico. Meu herói foi Albert Einstein. Eu nunca sonhei em ser um empresário normal.

Mas até eu pude ver o desenvolvimento das comunicações móveis na África Subsaariana, onde a maioria das pessoas nunca tinha visto usou um telefone, quanto mais possuir um — era uma oportunidade grande demais para ser desperdiçada. Percebi que, na mente de muitos ocidentais, a África conotava revoltas, ditadores, desertos, AIDS e pobreza — e ainda é assim, mesmo agora. Mas a história é muito mais complexa. O continente africano inclui mais de 50 países e tem uma população total de cerca de um bilhão espalhada por 11,7 milhões de milhas quadradas. A África vai dos bazares de Marrocos aos grandes complexos comerciais de Joanesburgo. No final da década de 1990, também era o mercado de telecomunicações mais carente do mundo. Em toda a República Democrática do Congo (RDC), por exemplo, que tinha uma população de aproximadamente 55 milhões, havia apenas 3.000 telefones em 1998. As possibilidades eram enormes.

A enorme lacuna entre oferta e demanda não foi o único aspecto atraente de levar telefones celulares para a África. Ao contrário do mundo desenvolvido, a África não tinha redes telefônicas fixas, então os telefones celulares não enfrentariam concorrência. No Ocidente, as pessoas estão acostumadas a ter muitos canais de comunicação — cartas, e-mail, mídias sociais — e, por mais vitais que tenham se tornado os telefones celulares, eles ainda são apenas mais uma forma de entrar em contato com outras pessoas. A África é um mundo diferente. Se você mora longe da vila onde sua mãe mora e quer falar com ela, talvez seja necessário fazer uma viagem de sete dias. Se você pudesse pegar um dispositivo e falar com ela instantaneamente, qual seria o valor disso? Quanto dinheiro você economizaria? Quanto tempo? Para mim, era óbvio que os telefones celulares seriam um grande sucesso.

Meus clientes se recusaram a ver dessa forma: a África era muito desconhecida e muito arriscada. Então eu decidi que tinha que fazer isso sozinho. Apesar do tamanho da oportunidade, eu enfrentaria grandes desafios. Não tive apoio de empresas de telecomunicações estabelecidas. Eu não tinha experiência em construir esse tipo de empresa sozinha. Eu sabia que enfrentaria obstáculos, mas não tinha ideia do quanto eles seriam significativos.

Estabelecendo credibilidade

Em 1998, quando decidi lançar um projeto para explorar a criação de comunicações móveis na África (que mais tarde se tornou a empresa Celtel), a empresa de consultoria que eu dirigia tinha 800 funcionários. Tivemos poucos problemas. Faturamos nossos clientes e a receita chegou. A Celtel começou com apenas cinco funcionários. Embora a empresa de consultoria tenha fornecido nosso investimento inicial, passei uma quantidade significativa de tempo levantando capital: $16 milhões no primeiro ano, para adquirir licenças e começar a construir infraestrutura e, finalmente, mais de $415 milhões durante nossos primeiros cinco anos. Com o financiamento estabelecido, tivemos que projetar, construir e operar sistemas telefônicos em países com infraestrutura antiquada ou inexistente.

O primeiro desafio foi estabelecer nossa credibilidade. Tínhamos um ótimo pessoal técnico e um bom histórico em design de rede, mas nunca tínhamos administrado nossa própria rede antes. Então, tivemos que desenvolver nossa competência e convencer os reguladores e os ministérios de telecomunicações de que poderíamos cumprir. Felizmente, praticamente não tínhamos concorrentes e consegui recrutar um conselho experiente, que incluía Sir Gerry Whent, o primeiro CEO da Vodafone; Sir Alan Rudge, ex-diretor executivo adjunto da British Telecom; e Salim Ahmed Salim, ex-primeiro ministro da Tanzânia. Nossos membros do conselho não apenas nos deram credibilidade, mas também nos ajudaram a recrutar os talentos de que precisávamos para crescer.

Um dos motivos pelos quais os principais players de telecomunicações tinham medo da África era sua reputação de corrupção. Desde o início, precisávamos de um plano para lidar com isso. Insistimos em aceitar apenas as licenças que havíamos conquistado em um processo de licitação aberta; nunca as aceitaríamos se fossem oferecidas debaixo da mesa ou depois de jantar com algum primeiro-ministro. (Nós nos recusamos a buscar oportunidades na Guiné e em Angola por motivos relacionados.) Para garantir que ninguém na empresa tentasse resolver o problema sozinho, instituímos uma regra de que toda a diretoria deveria aprovar qualquer despesa acima de $30.000. Não foi fácil manter essa linha, mas no final foi muito útil, pois nos permitiu construir uma empresa totalmente transparente. Os membros do conselho também ajudaram a evitar a corrupção. Por exemplo, Salim, secretário-geral da Organização da Unidade Africana (agora União Africana) por 12 anos, é tão respeitado em todo o continente que, se um oficial sugerisse um suborno, ele poderia ligar para a pessoa certa do governo e enquadrar a situação como uma vergonha para a África. Isso geralmente era suficiente para pará-lo. As conexões de nossos diretores criaram uma camada protetora em torno de nossa empresa.

Primeiro, nos concentramos em alguns países que tinham licenças de rede baratas ou gratuitas disponíveis, incluindo Uganda, Malawi, os dois Congos, Gabão e Serra Leoa. A demanda reprimida era quase avassaladora; não conseguíamos agir rápido o suficiente. Quando montamos operações no Gabão, por exemplo, os clientes realmente bateram na porta de um de nossos escritórios tentando entrar. Isso é o quanto as pessoas queriam fazer chamadas telefônicas.

No Ocidente, os telefones celulares começaram como produtos para os ricos e uma década se passou antes que estivessem amplamente disponíveis para a classe média. Na África, precisávamos disponibilizá-los imediatamente para consumidores muito pobres. Nossos clientes não teriam acesso ao tipo de dinheiro que os ocidentais pagavam por contratos móveis mensais. Por isso, criamos opções melhores para cada mercado, como cartões pré-pagos (ou “raspadinhas”) que, por apenas alguns dólares em moeda local, poderiam ser usados para comprar serviços de celular. Isso eliminou a perspectiva de contas não pagas e garantiu que nosso fluxo de caixa em cada país fosse tranquilo.

No início, a Celtel era uma linha secundária da MSI. Mas rapidamente ficou claro que o desafio e o entusiasmo de construir uma operação tão ambiciosa eram suficientes para merecer minha atenção concentrada. Então, em 2000, vendi a MSI para a Marconi por mais de 900 milhões de dólares e, nos anos seguintes, coloquei toda a minha energia na construção de uma empresa de comunicações celulares que desafiaria os pessimistas sobre a África.

Construindo a rede

Cada país em que estabelecemos operações ofereceu desafios únicos. Fazer negócios em um lugar como a RDC era um pesadelo, porque não tinha boas estradas — e às vezes nem estradas ruins. Tivemos que usar helicópteros para mover nossas estações base e levar equipamentos pesados até uma colina ou para o meio do nada. Também tivemos que descobrir como levar energia para esses pontos. Construir qualquer coisa na África Subsaariana é uma tarefa muito difícil. Tivemos que fornecer nossa própria eletricidade e nossa própria água. Tivemos que reabastecer nossos geradores e reabastecer nossas baterias todos os dias. Construir uma empresa móvel na Europa exige fazer negócios com empresas de telecomunicações existentes, preencher formulários e fazer chamadas. Na África, tivemos que literalmente construir a rede, torre por torre.

E houve desafios políticos. As capitais dos dois Congos, por exemplo, estão próximas uma da outra, separadas por um rio. Quando nos instalamos pela primeira vez nesses países, uma chamada sem fio na fronteira tinha que ser roteada via satélite pela Europa, a um custo de mais de 3 dólares por minuto — uma despesa proibitiva para clientes locais. Os Congos protegiam tanto suas fronteiras que, de qualquer forma, não gostavam dessas transmissões. Eles concordaram com a nossa criação de tráfego dentro de um país e concordaram com os residentes ligando para outras partes do mundo, como a Europa. Mas o tráfego de telecomunicações através das fronteiras do governo na África? Tivemos que negociar com os dois governos por dois anos antes de podermos investir em um link de micro-ondas do outro lado da fronteira, o que acabou nos permitindo cobrar apenas 28 centavos por minuto. O tráfego entre os dois países aumentou 700% na primeira semana em que oferecemos essa taxa.

Em Serra Leoa, é claro, estávamos em uma região em guerra. Tivemos que deixar bem claro que éramos uma empresa neutra, sem lealdades. Quando a capital caiu nas mãos dos rebeldes, tivemos que retirar nossos funcionários do país. Eles voltaram mais tarde com membros britânicos da missão de manutenção da paz da ONU, a quem fornecemos telefones e serviços. Como os dois lados da guerra precisavam se comunicar, ninguém sabotou nossas torres. Rapidamente nos tornamos líderes de mercado naquele país.

Na verdade, os desafios culturais eram menos problemáticos do que eu esperava. Quando você começa a se encontrar com pessoas no nível da aldeia, você descobre que os africanos são muito tranquilos e hospitaleiros. Sempre tivemos um ótimo relacionamento com as comunidades locais. Como não lidamos com subornos, procuramos outras formas de ajudar as áreas pobres nas quais estávamos estabelecendo operações. Construímos escolas e clínicas onde pudemos. Cuidamos de nossos funcionários locais. Instituímos o treinamento gerencial e o treinamento técnico, fornecendo habilidades completamente novas às pessoas a quem foi negada a educação. Esse treinamento sempre foi um grande item em nosso orçamento, mas foi um grande investimento no futuro da nossa empresa. Isso ajudou a atrair de volta para a África algumas pessoas altamente qualificadas que buscaram (como eu) uma carreira na Europa porque não tinham opções interessantes em casa. Não só pagamos a eles os mesmos salários que eles teriam recebido fora da África, mas eles sentiram que estavam retribuindo algo à pátria.

Também estendemos o seguro de saúde às famílias de nossos trabalhadores, o que é muito importante na África. Algumas empresas não oferecem cobertura alguma, muito menos para famílias extensas. Nos Estados Unidos, quando você pensa em fornecer um plano de saúde a um funcionário, presume que estará cobrindo quatro ou cinco pessoas no máximo. Na África, esse número pode ser muito, muito maior. Esse benefício nos ajudou a nos tornar uma empresa verdadeiramente africana. Em 2004, seis anos após nosso lançamento, 99% dos nossos 5.000 funcionários eram africanos nativos.

Encontrando o dinheiro

Naquele ano, tivemos 5,2 milhões de clientes e operações gerenciados em 13 países, com receita de $614 milhões e um lucro líquido de $147 milhões. A Celtel era uma empresa forte e em rápido crescimento. Mas arrecadar dinheiro pode ter sido meu maior desafio. Tivemos que fazer rodada após rodada de arrecadação de fundos, geralmente para fundos de curto prazo, apenas para manter o negócio funcionando. Ficou frustrante. As instituições financeiras simplesmente não viam a África da maneira que viam, por exemplo, a Índia e outras economias de mercado emergentes. Eles achavam que a África era mais arriscada como mercado; quase consideraram as populações consumidoras simplesmente pobres demais para serem bons clientes; e não confiavam nos governos locais para apoiar o crescimento honesto dos negócios.

Nessa época, buscamos um empréstimo. Os bancos exigiram que oferecêssemos os ativos de toda a empresa como garantia — para obter apenas alguns milhões de dólares a taxas e condições draconianas. Acabamos aceitando os termos porque precisávamos do empréstimo, mas claramente precisávamos encontrar uma melhor fonte de capital a longo prazo. Por isso, decidimos fazer um IPO em uma bolsa de valores de boa reputação, como a de Londres. Quando se espalhou a notícia de que estávamos considerando um IPO, recebemos ofertas não solicitadas para comprar toda a empresa. Por fim, concordamos com uma dessas ofertas e vendemos a Celtel por 3,4 bilhões de dólares para a Companhia de Telecomunicações Móveis do Kuwait (agora Zain). Ironicamente, os mesmos bancos que haviam insistido em todos os nossos ativos como garantia alguns meses antes agora concordaram em financiar aquela enorme transação para a MTC garantida apenas — surpresa, surpresa — por esses mesmos ativos. Apesar de tudo o que construímos, eles consideravam uma empresa africana menos valiosa do que uma empresa em quase qualquer outra parte do mundo.

Já me senti triste por uma aventura tão emocionante ter terminado tão rapidamente para mim? Bem, eu vejo o que deixamos para trás, e é muito bom. Criamos uma grande empresa, mas criamos uma economia ainda maior que cresceu para apoiar os negócios, desde os subcontratados que construíram a rede até as pessoas que forneciam combustível diesel para nossos geradores e os varejistas que vendiam as raspadinhas que davam tempo de antena aos consumidores. Você não pode acreditar quantos trabalhadores na África se beneficiaram com a instalação de uma empresa lá. No momento da venda, a Celtel estava operando em 13 países africanos sob licenças que cobriam mais de um terço da população do continente. Investimos mais de 750 milhões de dólares na África e ajudamos a levar os benefícios das comunicações móveis a milhões de pessoas. De vez em quando eu penso: “Uau, foi maravilhoso e agora acabou”. Mas eu estou bem com isso.