Fotografia: Getty Images A ideia: Executivos ocidentais podem reclamar que suas organizações são burocráticas, inatas ou avessas ao risco, mas poucas empresas exibem esses atributos de forma tão vívida quanto as controladas pelo estado chinês. Veja como um CEO novato instituiu a reforma. Em 1995, fui diretor administrativo assistente da primeira cervejaria de Tsingtao e tivemos um ano muito bom. Para comemorar, levei nossos funcionários para um passeio até Laoshan, uma bela montanha perto da fábrica, para um dia de caminhada. Enquanto subia a montanha, recebi uma mensagem do meu chefe no meu pager: “Volte agora”. Corri para o escritório, onde me disseram que a gerência de Tsingtao havia decidido me dar uma nova tarefa. Eles queriam que eu fosse para Xi'an, a mais de 800 milhas de distância, para administrar a Cervejaria Hans. Eu deveria começar o novo trabalho em três dias. Tsingtao tinha acabado de adquirir Hans, e o negócio não estava funcionando muito bem. No meu primeiro dia na Hans, encontrei uma declaração financeira sobre minha mesa que dizia: “Produção diária: 1.000”. No começo, pensei que isso significava 1.000 caixas de cerveja, o que não era ruim. Mas quando me encontrei com a equipe, descobri que isso significava 1.000 garrafas. Essa era uma empresa que empregava mais de 1.000 pessoas, então estava produzindo menos de uma garrafa de cerveja por funcionário por dia. Minha passagem por Hans começou com esse momento de grande descrença. Na época, esse tipo de baixo desempenho não era incomum nas empresas chinesas. Até a China iniciar suas reformas econômicas, em 1978, a maioria das empresas era estatal. O governo determinou os planos de produção; poucos gerentes prestaram atenção às necessidades dos clientes ou ao marketing tradicional. O rastreamento de métricas como custos, produtividade e eficiência era rudimentar. Não havia um mecanismo para o feedback do consumidor, então os gerentes não sabiam (e realmente não se importavam) com o que os clientes pensavam. Algumas das práticas que as empresas ocidentais consideram óbvias, como manter os funcionários em altos padrões de desempenho, não se aplicavam. No início da década de 1990, muitas empresas estatais haviam melhorado sua produtividade em resposta à concorrência agressiva de marcas ocidentais, que eram populares entre os consumidores, mas Hans ainda tinha muito a percorrer. Decidi revolucionar sua cultura nos próximos cinco anos para competir efetivamente com empresas privadas e, quando me tornei presidente de toda a Tsingtao, em 2001, tentei expandir essas práticas para toda a empresa. Os clientes são meus chefes Eu nasci em 1956 em um pobre quarto alugado. Meus pais eram órfãos com recursos financeiros limitados. Crescendo em uma família assim, eu estava sob uma pressão tremenda. De acordo com a tradição chinesa, como eu era o filho mais velho, esperava-se que eu sustentasse meus pais quando crescesse. Isso me fez focar em trabalhar duro desde cedo. Lembro-me de uma manhã em que vi minha mãe preparando farinha fermentada para que ela pudesse fazer pãezinhos cozidos no vapor quando voltasse do trabalho. Para lhe dar uma surpresa, corri para casa logo depois da escola e cozinhei os pães sozinha no vapor — algo muito incomum para um garoto da minha idade. Quando minha mãe entrou e viu o que eu tinha feito, ela ficou tão animada que correu de volta para a fábrica com pãezinhos na mão para mostrar aos colegas o ótimo filho que ela tinha. Eu nunca vou esquecer a alegria em seu rosto. Eu ainda sou aquele garoto hoje. O que quer que eu faça, sempre tento dar às pessoas uma surpresa agradável e sempre tento cuidar da minha equipe ou da minha empresa como se fosse minha família. Quando chego até Hans, não conseguia entender por que estava falhando tão miseravelmente. Como empresa estatal, tinha capital e tecnologias à sua disposição. Deveria ter sido capaz de usá-los para competir com a Yellow River Beer, que era de propriedade privada, e a Baoji Beer, uma empresa municipal. O que havia dado errado? Nas empresas estatais, o sucesso de uma pessoa depende de quão bem ela agrada seus superiores, não de quão bem ela atenda às preferências dos consumidores. O maior culpado, descobri, foi a liderança local da cervejaria. Nas empresas estatais, os gerentes são nomeados por causa de suas conexões com o Partido Comunista — eles não precisam trabalhar duro ou se apresentar para conseguir promoções. Em uma cultura como essa, o sucesso de uma pessoa é determinado pelo quão bem ela agrada seus superiores, não pelo quão bem ela atende às preferências dos consumidores. Como resultado, os gerentes de Hans passaram a maior parte do tempo batendo na porta de seus chefes e tentando causar uma impressão favorável, e muito pouco tempo prestando atenção ao mercado local de cerveja. Meu primeiro trabalho foi mudar essa atitude. Sempre acreditei piamente no conceito de que os clientes são meus chefes. Como cervejeiros, precisamos entrar no mercado e ter uma ideia em primeira mão disso. Comecei a ir a restaurantes e barracas de comida depois do trabalho, sentada e conversando com as pessoas sobre cerveja. Quando eles saíam, eu contava o número de garrafas vazias em suas mesas e anotava as marcas. Conversei com donos de restaurantes e perguntei aos que não carregavam Hans por que não estava no cardápio. Eu também incentivei meus vendedores a coletar esse tipo de informação, dando a cada um deles uma dose diária de cerveja de três yuans. Ao jantar e beber com cidadãos comuns de Xi'an, entendemos como eles percebiam nossa marca. Descobriu-se que os bebedores de cerveja locais tinham um ditado: “Hans é amargo, Yellow River é leve e Baoji tem muitos sedimentos”. Nenhuma das cervejas era perfeita, então decidi que deveríamos tentar não ser amargas, nem tão leves quanto o Rio Amarelo e sem sedimentos. Nessas noites, também aprendi o quanto o povo de Xi'an gosta de comida apimentada, como panela quente e churrasco. Cervejas mais leves combinam melhor com essa culinária, então decidi reduzir o teor alcoólico em Hans de 12% para 10%. Finalmente, por causa de sua dieta apimentada, as pessoas preferiam cerveja gelada, mas a maioria dos distribuidores de cerveja entregava o produto quente e deixava os restaurantes esfriarem sozinhos. Decidi que transformaríamos uma casa de lúpulo vazia em uma geladeira grande e começaríamos a refrigerar nossa cerveja na cervejaria. A China não tinha caminhões refrigerados naquela época, então organizamos uma frota de carrinhos de três rodas para transportar a cerveja, coberta com colchas grossas, para cada cliente. Nossos carrinhos ficaram conhecidos em toda a cidade. Essas mudanças funcionaram. Quando chego em Xi'an, Hans estava perdendo 25 milhões de yuans por ano. No final do nosso primeiro ano, ganhamos 10 milhões de yuans. Nos anos seguintes, nossa participação de mercado aumentou e, em 1999, atingimos nossa meta: lucros de 50 milhões de yuans por ano. Hans havia se tornado a cervejaria mais lucrativa de Tsingtao, e nossos lucros compensaram as perdas sofridas por muitas de suas outras cervejarias locais. Enquanto isso, a produção passou de 1.000 garrafas por dia para 790.000. Fusões e aquisições sobre panquecas Em 2001, Peng Zuoyi, presidente da Tsingtao, morreu de ataque cardíaco enquanto nadava. Eu me considerava o melhor candidato para substituí-lo, mas pelo menos outros 11 candidatos ocuparam cargos mais altos na empresa. O conselho conduziu uma pesquisa com gerentes por voto secreto em toda a empresa, perguntando “Quem é o melhor candidato para CEO?” Recebi mais de 70% dos votos. Quando soube dos resultados, senti uma explosão de felicidade e gratidão. Também senti o peso da responsabilidade. Minha esposa não queria que eu aceitasse o emprego, com medo de que o excesso de trabalho pudesse ameaçar minha saúde. Mas eu passei 25 anos em Tsingtao e devia todos os meus talentos à empresa. Estava enfrentando uma situação de vida ou morte, e eu senti que deveria dar um passo à frente. A empresa havia se expandido muito durante o final dos anos 1990. Em 1993, a Tsingtao fez um IPO na Bolsa de Valores de Hong Kong, tornando-se a primeira empresa chinesa a ser listada lá. Posteriormente, o governo ainda era seu maior acionista, mas agora também tínhamos acionistas privados, que esperavam bons retornos. Meu antecessor se sentiu compelido a fazer algo estratégico com o dinheiro que arrecadamos, e os mercados de capitais exerceram grande pressão sobre ele para se expandir. Em poucos anos, Tsingtao possuía 47 cervejarias locais. No auge de sua expansão, comprou duas cervejarias em uma semana. Em suas decisões de fusões e aquisições, a Tsingtao se concentrou demais na capacidade de possíveis aquisições e não o suficiente na demanda do mercado. A crença era de que a aquisição de cervejarias proporcionaria fácil acesso a novos mercados, mas isso não era necessariamente verdade. Assim como fiz em Xi'an, trabalhei para persuadir os gerentes a analisarem atentamente os mercados. Tsingtao precisava tomar decisões, inclusive aquelas sobre capacidade de produção, pensando no que os consumidores queriam, não apenas no quanto poderia produzir. Em 2002, adquirimos apenas mais duas cervejarias. Eu fechei vários outros. A economia de mantê-los abertos simplesmente não fazia sentido. Tentei explicar minha abordagem de fusões e aquisições aos funcionários usando um vendedor ambulante como uma metáfora simples. Havia uma mulher perto de nossa sede que cozinhava dois pratos: panquecas e pãezinhos cozidos no vapor. Ela usou a mesma massa para os dois. Para panquecas, ela a esticou leve e fina para cobrir o máximo de área possível. Para pães cozidos no vapor, ela os manteve grossos. Antes de eu me tornar presidente, Tsingtao estava fazendo panquecas — tentando cobrir muitas regiões, mas sem profundidade ou participação significativa no mercado. Eu queria fazer pãezinhos cozidos no vapor — para ter uma presença mais substancial em menos áreas. Considere como fizemos isso em Wenzhou, uma das cidades mais desenvolvidas da China. Em 2004, a Tsingtao tinha apenas um distribuidor lá, com vendas anuais de 2.000 quilolitros (cerca de 528.000 galões). Montamos um escritório em Wenzhou para gerenciar distribuidores e expandir o mercado. Depois dividimos a região em quatro territórios e colocamos cada um nas mãos de um distribuidor. Gerenciar ativamente nossos esforços na região, em vez de simplesmente contratar um distribuidor e deixar o resto para ele, fez nossas vendas dispararem: vendemos 4,08 milhões de quilolitros em 2005, 4,54 milhões em 2006 e 5,91 milhões em 2009. Uma equipe de lobos Usei uma metáfora diferente para comunicar nossa mudança de uma empresa administrada pelo governo para uma empresa que atende consumidores. Na era da economia planejada, as empresas eram como cães — o governo era o dono e determinava o que e quanto comíamos. Nosso trabalho era vigiar os ativos estatais, e poderíamos esperar uma refeição quente se obedecêssemos às ordens. Na economia de mercado, tivemos que lutar por nossas refeições, como lobos. Os lobos sobrevivem em uma competição acirrada: em suas lutas sangrentas, o vencedor merece o maior respeito. Tendo trabalhado para uma empresa estatal, nosso pessoal não estava acostumado a competir por empregos ou a ser substituído por um desempenho abaixo da média. Nos meus primeiros seis meses como presidente, substituí sete dos oito gerentes gerais que administravam grandes departamentos em Tsingtao e mais de 20 gerentes gerais em nossas cervejarias. Muitas dessas pessoas haviam sido supervisores ou colegas meus. Para ser sincero, achei o processo de disparo extremamente difícil. Quando você está em uma empresa há muito tempo, conhece todo mundo. Mas eu acreditava que o mercado deveria dominar e que somente aqueles que tiveram um bom desempenho deveriam poder ficar. Eu mantive essa crença. Eu precisava criar uma equipe de lobos que quisessem competir. Algumas das mudanças que fizemos podem parecer básicas, mas em uma empresa tradicional chinesa elas foram inovadoras. Por exemplo, até 2002, Tsingtao não tinha uma função de RH, então implementamos uma. Começamos a rastrear nossos talentos, recrutando ativamente e focando na retenção. Trabalhamos mais para encontrar as pessoas certas para os empregos certos. Também revisamos nossos sistemas de incentivos. Os vendedores receberam metas mais claras e o sistema de remuneração foi criado para recompensá-los pelo cumprimento das metas. Finalmente, nossos líderes se tornaram modelos para a mudança cultural. Em Xi'an, enfatizei que precisávamos ser orientados para o cliente e modelei isso saindo todas as noites para comer churrasco com cidadãos comuns. Como líder da Tsingtao, continuei enfatizando que os funcionários deveriam passar algum tempo ouvindo os clientes. Lentamente, esse valor se infiltrou na cultura. Com o tempo, Tsingtao começou a se adaptar à orientação do mercado. Ela prosperou, assim como Hans. À medida que as mudanças se enraizaram, alterei meu estilo de liderança. Uma joint venture de 2002 que formamos com a Anheuser-Busch foi uma das razões para isso. Durante as negociações, pedi que estabelecêssemos um sistema de transferência de conhecimento para que Tsingtao pudesse aprender as melhores práticas da Anheuser. Trocamos funcionários e eu passava duas semanas por ano acompanhando o CEO da Anheuser. Fui às reuniões do conselho e às avaliações da gerência e aprendi o processo de tomada de decisão da empresa. Foi uma revelação. Para minha surpresa, os executivos da Anheuser-Busch trabalharam de acordo com planos rígidos. Os compromissos, reuniões e visitas foram altamente organizados. O CEO não abordava nenhum assunto específico e raramente participava de eventos sem acordo prévio. Ele simplesmente analisou a estratégia e deixou o dia-a-dia dos negócios para outras pessoas. Não é assim que um CEO chinês gerencia. Os CEOs chineses passam metade do dia assinando papéis. Assistir ao trabalho da Anheuser-Busch me deu muita inspiração. Comecei a entender que uma empresa não pode basear seu sucesso na competência de vários líderes de alto desempenho. Ela deve desenvolver um sistema que gere sucesso por si só. Uma empresa não pode basear seu sucesso na competência de alguns líderes. O sistema em si deve gerar sucesso. Comecei a construir esse sistema em Tsingtao. Meu celular se tornou um teste de sua eficácia. Se o telefone não tocou por muito tempo quando eu estava fora do escritório, eu sabia que o sistema estava funcionando. Em 2008, tornei-me presidente da Tsingtao. Mesmo antes dessa ascensão, comecei a pensar na evolução do meu papel em termos de posições no futebol: eu estava me tornando menos um atacante, que é a chave para o ataque e está envolvido na maioria das jogadas, e mais um goleiro, que tem uma função protetora enquanto outros jogadores agem como agressores. A mudança cultural em Tsingtao gerou fortes retornos financeiros. Em 2001, o preço de nossas ações foi de aproximadamente 10 yuans. Ele subiu até 47 yuans antes da crise financeira global e agora está na casa dos 30. Em fevereiro de 2010, a Reuters informou que a empresa era a quinta maior vendedora de cerveja do mundo; naquele ano, vendemos 6,35 milhões de quilolitros de cerveja e tivemos receitas de 19,9 bilhões de yuans. No primeiro semestre de 2011, a receita e os lucros cresceram mais de 20% em relação ao ano anterior. Meu objetivo final é construir dentro da Cervejaria Tsingtao uma plataforma na qual tudo corra tão bem que minha presença ou ausência não tenha qualquer influência no negócio. Espero que, quando eu sair, meu sucessor mantenha esse sistema para que a empresa possa sobreviver e crescer sozinha, independentemente de quem atue como CEO.

Jin Zhiguo

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Reprint: R1204A 
In 1995 Jin Zhiguo was put in charge of the Hans Brewery, a fresh Tsingtao acquisition. On his first day there, he found a financial statement on his desk that said, &#8220;Daily production: 1,000.&#8221; Not bad, he thought. But then he learned that the number referred to bottles, not cases&#8212;and this at a company employing more than 1,000 people. Although it was a moment of &#8220;great disbelief,&#8221; Jin says that such underperformance wasn&#8217;t unusual then for Chinese businesses: The government determined production plans, and few managers paid attention to customer needs or traditional marketing. 
He set out to revolutionize the brewery&#8217;s culture over the next five years, partly in response to aggressive market competition from Western brands. One of the first things he did was to start sitting in restaurants and talking with customers about beer. What he learned led to a more popular product and better distribution, and within a year production had risen to 790,000 bottles a day. The company had gone from annual losses of 25&#8239;million yuan to revenues of 10&#8239;million yuan. By 1999, annual revenues had reached 50&#8239;million yuan, and Hans had become Tsingtao&#8217;s best-performing brewery. 
Jin assumed the presidency of Tsingtao in 2001 and helped the company adapt to being market driven. Among his many leadership imperatives was a continuing emphasis on employees&#8217; spending time listening to customers.

Tsingtao’s Chairman on Jump-Starting a Sluggish Company

Reimpressão: R1204A Em 1995, Jin Zhiguo foi encarregado da Cervejaria Hans, uma nova aquisição da Tsingtao. Em seu primeiro dia lá, ele encontrou uma declaração financeira em sua mesa que dizia: “Produção diária: 1.000”. Nada mal, ele pensou. Mas então ele descobriu que o número se referia a garrafas, não são casos — e isso em uma empresa que emprega mais de 1.000 pessoas. Embora tenha sido um momento de “grande descrença”, Jin diz que esse baixo desempenho não era incomum para empresas chinesas: o governo determinou os planos de produção e poucos gerentes prestaram atenção às necessidades dos clientes ou ao marketing tradicional. Ele decidiu revolucionar a cultura da cervejaria nos próximos cinco anos, em parte em resposta à concorrência agressiva de marcas ocidentais no mercado. Uma das primeiras coisas que ele fez foi começar a sentar em restaurantes e conversar com os clientes sobre cerveja. O que ele aprendeu levou a um produto mais popular e a uma melhor distribuição, e em um ano a produção aumentou para 790.000 garrafas por dia. A empresa passou de perdas anuais de 25 milhões de yuans para receitas de 10 milhões de yuans. Em 1999, as receitas anuais atingiram 50 milhões de yuans e a Hans se tornou a cervejaria com melhor desempenho de Tsingtao. Jin assumiu a presidência da Tsingtao em 2001 e ajudou a empresa a se adaptar à orientação do mercado. Entre seus muitos imperativos de liderança estava a ênfase contínua em que os funcionários passassem tempo ouvindo os clientes.

Presidente da Tsingtao fala sobre a cria&ccedil;&atilde;o de uma empresa lenta

Reprint: R1204A In 1995 Jin Zhiguo was put in charge of the Hans Brewery, a fresh Tsingtao acquisition. On his first day there, he found a financial statement on his desk that said, “Daily production: 1,000.” Not bad, he thought. But then he learned that the number referred to bottles, not cases—and this at a company employing more than 1,000 people. Although it was a moment of “great disbelief,” Jin says that such underperformance wasn’t unusual then for Chinese businesses: The government determined production plans, and few managers paid attention to customer needs or traditional marketing. He set out to revolutionize the brewery’s culture over the next five years, partly in response to aggressive market competition from Western brands. One of the first things he did was to start sitting in restaurants and talking with customers about beer. What he learned led to a more popular product and better distribution, and within a year production had risen to 790,000 bottles a day. The company had gone from annual losses of 25 million yuan to revenues of 10 million yuan. By 1999, annual revenues had reached 50 million yuan, and Hans had become Tsingtao’s best-performing brewery. Jin assumed the presidency of Tsingtao in 2001 and helped the company adapt to being market driven. Among his many leadership imperatives was a continuing emphasis on employees’ spending time listening to customers.

Presidente da Tsingtao fala sobre a criação de uma empresa lenta

Resumo.

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