Escolhendo os Estados Unidos

Uma decisão de localização é, em muitos aspectos, um referendo sobre a competitividade de uma nação. Quando uma empresa decide, por exemplo, construir uma fábrica com bons empregos na China ou na Polônia, em vez de nos Estados Unidos, ela está efetivamente votando na questão de qual país pode possibilitar melhor seu sucesso no mercado global. Esses votos são importantes: Cada decisão de localização se traduz em empregos, investimentos, receitas fiscais e desenvolvimento econômico. Os governos, especialmente os dos países mais dinâmicos, competem ferozmente por cada voto. A pergunta "Onde devemos nos instalar?" está mais presente do que nunca na mente dos executivos. Nas últimas três décadas, as atividades comerciais se tornaram cada vez mais móveis, e cada vez mais países se tornaram concorrentes viáveis para elas. Como resultado, o número e a importância das decisões de localização explodiram. Evidências consideráveis, incluindo novos dados que revelamos a seguir, sugerem que os EUA não estão ganhando o suficiente das decisões de localização que sustentam o crescimento saudável do emprego e o aumento dos salários. As empresas sediadas nos EUA e os Estados Unidos se beneficiam quando algumas atividades - por exemplo, aquelas ligadas a recursos naturais escassos ou a clientes - são realizadas em outros países. Isso aumenta as perspectivas de crescimento nos Estados Unidos. Mas outras atividades, como P&D e manufatura avançada, são essenciais para a competitividade dos Estados Unidos como uma economia sofisticada. As atividades de ponta têm sido um ponto forte tradicional do país, mas atualmente os EUA estão lutando para atraí-las e retê-las. Nossa pesquisa identifica dois conjuntos de causas evitáveis. A primeira são as políticas ruins. O governo dos EUA não está conseguindo lidar com os pontos fracos do ambiente de negócios que estão tornando o país um lugar menos atraente para investir e estão anulando alguns dos pontos fortes competitivos mais importantes dos EUA. O governo também não conseguiu eliminar as distorções no sistema internacional de comércio e investimento que prejudicam os Estados Unidos. Em segundo lugar, na pressa de se globalizar, as empresas ignoraram as vantagens atuais e latentes de uma localização nos EUA. Muitos fatores afetam a lucratividade da operação em um determinado local: níveis salariais, disponibilidade de habilidades, taxas de serviços públicos, impostos, subsídios, custos e confiabilidade da remessa, produtividade local, custos de supervisão e muitos outros. Esses fatores são complexos, inter-relacionados e dinâmicos. A localização de uma atividade em um país geralmente tem efeitos em cascata sobre as atividades em outros lugares. Como muitas empresas ainda estão aprendendo a ponderar esses fatores - na verdade, os processos para a tomada de decisões de localização estão atrasados em relação a praticamente todas as outras decisões importantes de investimento -, as empresas podem ser vítimas de preconceitos que funcionam contra os EUA. Os EUA estão ganhando? De acordo com nossa pesquisa com ex-alunos da HBS que tomaram decisões de localização no ano anterior, a maioria das decisões envolvendo os EUA foi sobre a transferência de atividades para fora do país. Por um lado, as empresas às vezes ignoram ou subestimam os custos ocultos da localização de atividades fora dos Estados Unidos, como ouvimos em entrevistas que realizamos com executivos seniores de multinacionais. Muitos benefícios da localização em outro lugar, como baixos salários ou impostos, são visíveis e imediatos, enquanto as desvantagens são frequentemente sutis e aparentes apenas a longo prazo. Além disso, as empresas muitas vezes consideram erroneamente que as circunstâncias nas localidades dos EUA são fixas, deixando de considerar como podem aumentar a produtividade das instalações existentes nos EUA ou encontrar locais mais adequados nos Estados Unidos. As empresas saem das instalações nos EUA quando podem melhorá-las. A implicação não é que as empresas sediadas nos EUA devam sempre ficar em casa, mas que elas podem fazer melhores escolhas de localização. Se os EUA conseguirem lidar com alguns de seus pontos fracos como local de negócios, há motivos para otimismo. Tendências importantes estão começando a favorecer a localização nos EUA, como o rápido aumento dos salários nas economias emergentes, o aumento dos custos de transporte e logística e a redução dos ciclos de vida dos produtos, o que torna o "near-shoring" atraente. As empresas também estão começando a entender os custos ocultos da terceirização no exterior e a ver e agir de acordo com sua capacidade de melhorar os ambientes de negócios em suas comunidades nos EUA. Em que os EUA estão competindo? Há uma geração, a maioria das escolhas de localização se resumia à pergunta: "Quais países queremos atender?" Hoje, as melhorias na tecnologia de informação, comunicação e logística permitem que as empresas atendam a muitos mercados à distância, espalhem atividades discretas pelo mundo e as coordenem em um sistema global. Assim, os gerentes precisam decidir cada vez mais não apenas quais países atender, mas também onde localizar cada atividade na cadeia de valor. Para entender o tipo de escolha de localização que mais importa para os EUA, precisamos distinguir entre tipos de atividades comerciais com características muito diferentes. Algumas atividades exigem recursos naturais escassos e precisam estar localizadas perto deles. Outras atividades estão ligadas a clientes e mercados - por exemplo, vendas diretas, atendimento ao cliente no local e entrega física. Por exemplo, se o senhor quiser vender carros no Vietnã, deverá ter showrooms no país. Quando as empresas sediadas nos EUA colocam essas atividades fora dos Estados Unidos, elas estão mais bem posicionadas para atender à demanda estrangeira, obter insights sobre os clientes locais e adaptar os produtos aos mercados locais - tudo isso aumenta a receita da empresa, a demanda por atividades de apoio no país e a competitividade dos EUA em geral. As atividades vinculadas ao cliente tendem a se concentrar em mercados grandes, em crescimento e lucrativos. Como o maior mercado e, muitas vezes, o mais sofisticado, os EUA têm sido um ímã para essas atividades. No entanto, o rápido crescimento de mercados como a China está enfraquecendo a atração dos EUA, enquanto os atrasos regulatórios e outras barreiras estão anulando a atratividade do mercado americano. Muitas atividades na cadeia de valor, entretanto, não estão vinculadas nem a clientes nem a recursos, mas são móveis: Elas podem ser colocadas em qualquer um dos inúmeros locais e movidas conforme as circunstâncias mudam. A pesquisa, o desenvolvimento de software e a produção de bens com custos de transporte modestos, por exemplo, podem ser localizados em praticamente qualquer lugar. As atividades móveis gravitam em torno do local que permite que sejam realizadas de forma mais eficaz e com o menor custo total. Com o passar do tempo, mais atividades se tornaram móveis. Os avanços tecnológicos tornam econômico o desenvolvimento e a produção de bens e serviços longe do consumidor final e a coordenação de atividades à distância. Na verdade, surgiram empresas especializadas para ajudar outras a criar e gerenciar cadeias de suprimentos distribuídas globalmente; considere a Li and Fung no setor de vestuário, por exemplo, ou a Flextronics na produção de eletrônicos. Ao mesmo tempo, o leque de opções de localização para atividades móveis expandiu-se drasticamente à medida que muitos países estabilizaram suas políticas macroeconômicas, abriram seus mercados, melhoraram sua infraestrutura, fortaleceram suas instituições econômicas e aprimoraram as habilidades de sua força de trabalho. Os países que costumavam atrair atividades apenas com base em recursos naturais ou mão de obra barata agora podem competir por atividades que dependem de mais habilidades e envolvem manufatura ou serviços mais complexos. Algumas atividades móveis são realmente livres e podem ser realocadas facilmente quando as condições mudam - por exemplo, uma operação de montagem de baixa qualificação com pouco capital fixo. Outras, geralmente aquelas que requerem pessoal altamente qualificado ou instalações sofisticadas, podem ser colocadas inicialmente em qualquer um dos vários locais, mas, uma vez localizadas, são difíceis de mudar. Além disso, uma atividade móvel na cadeia de valor geralmente atrai outras para seu local ao longo do tempo. Por exemplo, uma empresa pode entrar em um novo mercado com atividades individualizadas, como vendas diretas, mas depois adicionar atividades móveis, como o desenvolvimento de produtos, para construir uma presença maior e penetrar ainda mais no mercado. Nem todas as atividades móveis são iguais do ponto de vista da prosperidade nacional. Aquelas que geram mais valor por trabalhador - P&D, manufatura sofisticada e serviços comerciais com uso intensivo de habilidades, por exemplo - são as mais desejáveis. Elas não apenas sustentam salários atraentes, mas também costumam levar a investimentos subsequentes, bem como a repercussões de tecnologia e habilidades em outras partes da economia local. As atividades de baixo custo, como a montagem simples (de PCs, por exemplo) ou o atendimento remoto rotineiro ao cliente, oferecem salários muito mais baixos e são mais propensas à realocação se os custos locais aumentarem. As atividades móveis sofisticadas e com uso intensivo de habilidades são o principal campo de batalha para as economias avançadas, como a dos Estados Unidos. Um teste decisivo da competitividade dos EUA está em questões como: Os gerentes escolhem os Estados Unidos para suas atividades móveis de ponta? Eles enfrentam seus desafios mais difíceis de P&D, sua fabricação mais sofisticada e suas funções gerenciais mais desafiadoras em solo americano ou em outro lugar? Com que frequência os EUA são escolhidos e por quê? É difícil obter respostas sólidas sobre como os EUA estão se saindo no nível das escolhas individuais de localização. O governo dos EUA acompanha o número de empresas que abrem um estabelecimento nos Estados Unidos, mas não registra se a atividade poderia ter sido sediada em outro lugar. Tampouco há estatísticas oficiais que documentem quais outros locais, se houver, foram considerados ou por que um local foi escolhido em detrimento de outro. As evidências sobre as escolhas de locais pelas multinacionais têm sido, em grande parte, anedóticas ou baseadas em pesquisas limitadas. Sabemos que, durante a década de 2000, centenas de multinacionais, inclusive a General Electric, a Boeing e a Pfizer, estabeleceram centros de P&D na China e na Índia. Um estudo da Deloitte de 2011 relatou que 83% de todas as instalações de P&D abertas por multinacionais globais de 2004 a 2007 foram na China ou na Índia. Também durante os anos 2000, a China teve um boom de investimentos em manufatura avançada, e a Europa Oriental viu um influxo de atividades científicas e técnicas com uso intensivo de mão de obra. Os executivos seniores atribuíram muitas dessas decisões de localização não aos baixos custos, mas à melhor disponibilidade de mão de obra qualificada, ao desenvolvimento mais rápido de produtos e a mais apoio governamental. Para desenvolver dados mais abrangentes sobre o sucesso dos EUA nas escolhas de localização, fizemos uma pesquisa com quase 10.000 ex-alunos da Harvard Business School sobre suas experiências com decisões de localização envolvendo os Estados Unidos. Dos entrevistados, 1.767 estiveram diretamente envolvidos em uma decisão desse tipo no ano anterior. As atividades em questão eram relativamente sofisticadas: 38% envolviam algum elemento de pesquisa, desenvolvimento e engenharia; 49% eram relacionadas à produção. Dos entrevistados, 57% disseram que a decisão em questão era sobre a transferência de atividades existentes para fora dos EUA, enquanto 34% relataram que a decisão era sobre a localização de novas atividades nos EUA ou em outro lugar. Apenas 9% disseram que a decisão era sobre a transferência de atividades atualmente localizadas fora dos EUA para o país. Em outras palavras, os participantes da pesquisa tinham seis vezes mais probabilidade de considerar a transferência de atividades para fora do que para dentro dos EUA (embora os entrevistados dos EUA fossem apenas duas vezes mais numerosos do que os entrevistados de fora dos EUA). Em todos os tipos de decisões, os EUA foram escolhidos como local em apenas 32% das vezes. Nas decisões sobre a transferência de atividades existentes para fora dos EUA, os EUA mantiveram essas atividades em apenas 16% dos casos. Pedimos aos entrevistados que identificassem os países que foram considerados nessas decisões e ficamos impressionados com a diversidade. As alternativas mais comumente consideradas foram China, Índia, Brasil, México e Cingapura. Mas a lista incluía 146 nações, muitas das quais dificilmente são grandes centros de terceirização no exterior (como Turcomenistão, Suriname e Senegal). Os EUA estão realmente competindo com o mundo inteiro para reter e atrair investimentos. O motivo mais comum pelo qual as atividades deixaram os EUA foram os salários mais baixos em outros lugares, o que não é surpreendente. Outros motivos foram melhor acesso a mão de obra qualificada e um mercado de crescimento mais rápido. (Para obter mais resultados da pesquisa, consulte o quadro "Rationales for Location Choices" (Justificativas para escolhas de localização). Justificativas para as escolhas de localização Ao decidir se as atividades comerciais existentes seriam transferidas para fora dos Estados Unidos, segundo nossos ex-alunos entrevistados da HBS, alguns fatores fizeram a diferença. Principais motivos para a mudança para fora dos EUA Salários mais baixos (no país de destino) 70% Proximidade com os clientes 34% Melhor acesso a mão de obra qualificada 31% Maior produtividade da mão de obra 30% Mercado de crescimento mais rápido 29% Taxas de impostos mais baixas 25% Incentivos mais generosos das autoridades locais 24% Regulamentações menores ou mais baratas 22% Proximidade com os fornecedores 19% Proximidade de outras operações da empresa 16% Principais motivos para não se mudar Proximidade com os clientes dos EUA 32% Menos corrupção 30% Melhor acesso a mão de obra qualificada 29% Maior segurança para pessoas e propriedades 27% Maior proteção à propriedade intelectual 24% Proximidade com o mercado doméstico 22% Idioma e/ou cultura semelhantes 22% Melhor infraestrutura de transporte 19% Proximidade de outras operações da empresa 18% Os entrevistados da pesquisa (não apenas aqueles que tomaram decisões de localização) expressaram uma preocupação considerável de que as condições de negócios estão se deteriorando nos EUA em relação a outros países. Conforme mostrado no quadro "Avaliando o ambiente de negócios dos EUA", os entrevistados apontaram um código tributário complexo, um sistema político ineficaz, um sistema de educação pública fraco, políticas macroeconômicas ruins, regulamentações complicadas, infraestrutura deteriorada e falta de mão de obra qualificada. Os entrevistados também identificaram os maiores impedimentos para a localização e criação de empregos nos EUA (em ordem): regulamentações, talentos, impostos, condições macroeconômicas e política. Os entrevistados enquadraram muitos desses impedimentos em termos de incerteza sobre o futuro, não apenas sobre as condições atuais. Por exemplo, a incerteza sobre futuras regulamentações e impostos foi mencionada com quase a mesma frequência que as cargas regulatórias e as alíquotas de impostos atuais. Avaliação do ambiente de negócios dos EUA Como estão as localidades dos EUA? Os entrevistados da nossa pesquisa com ex-alunos da HBS avaliaram em quais áreas os EUA estão ficando para trás em relação a outras economias avançadas, mantendo o ritmo ou avançando. Os pontos fortes importantes dos EUA continuam sendo o ensino superior, o empreendedorismo, a infraestrutura de inovação e os direitos de propriedade intelectual, entre outros. Entretanto, em muitas áreas, como política macroeconômica e disponibilidade de mão de obra qualificada, a perspectiva é preocupante. De modo geral, nossas conclusões são preocupantes. Para muitas atividades comerciais, os EUA não foram considerados seriamente como um local. Quando os EUA eram finalistas, ganhavam menos de um terço dos concursos. A mensagem era clara: os EUA estão perdendo investimentos empresariais e bons empregos em grande parte devido à incapacidade de abordar os fundamentos do ambiente empresarial. Sem dúvida, os subsídios e as distorções de mercado de outros países desempenham um papel em alguns casos, mas, de acordo com nossa pesquisa, esses fatores estão longe de ser os mais importantes. Como os gerentes escolhem as localidades Nossa pesquisa revela outro padrão preocupante: A própria natureza das decisões de localização pode levar algumas empresas a transferir mais atividades de ponta para fora dos Estados Unidos, ou a localizar menos atividades novas nos EUA, do que seria capaz de maximizar o valor da empresa. Para examinar mais de perto como os gerentes escolhem os locais para suas atividades comerciais, entrevistamos executivos seniores de mais de uma dúzia de multinacionais. Assim como os ex-alunos da HBS entrevistados, os executivos apontaram a escassez de habilidades e as políticas governamentais que tornam os Estados Unidos um lugar caro, lento e incerto para se fazer negócios. Mas eles forneceram uma visão adicional: Os processos de decisão de localização são tão complexos e dinâmicos que, muitas vezes, são feitos com base em regras simples ("seguimos nossos clientes" ou "nos concentramos nas taxas salariais"), estimativas aproximadas (já que "os números podem dizer qualquer coisa") ou histórico ("as fusões nos deixaram com cinco centros de P&D espalhados pelo mundo em vez de dois maiores nos EUA e na Alemanha"). Embora as empresas globais mais bem administradas tenham desenvolvido processos rigorosos para a escolha de locais, essa sofisticação está longe de ser universal. Por quê? Em primeiro lugar, é importante perceber que a maioria das decisões de localização não são movimentos em grande escala de instalações inteiras que exigem uma justificativa de investimento detalhada. Na verdade, as realocações em grande escala representam uma fração mínima de todas as perdas de empregos nos EUA. De 2008 a 2010, as demissões em massa (50 ou mais empregos) envolvendo realocações fora dos EUA resultaram na perda de apenas 27.145 empregos nos EUA, segundo estatísticas do governo. Em contrapartida, as demissões em massa que não envolveram realocações no exterior resultaram na perda de quase 5 milhões de empregos. A realidade é que os empregos normalmente saem dos Estados Unidos poucos de cada vez e, às vezes, de forma sutil. Imagine um balde com um grande número de alfinetadas: Um fabricante de software promove seus programadores americanos a cargos de desenvolvimento de produtos mais sofisticados e contrata programadores juniores na Europa Oriental para trabalhos de menor qualidade. Ou um fabricante dos EUA terceiriza gradualmente partes de sua linha de produtos para um OEM com parceiros de produção na China. Pequenas decisões como essas geralmente são tomadas após apenas uma análise incremental, não um estudo completo que leve em conta as consequências em todo o sistema. As decisões de localização também enfrentam limites de dados e dependem de sistemas de contabilidade que dificultam as comparações econômicas. Por exemplo, o CEO de uma importante empresa de produtos de consumo generosamente se ofereceu para compartilhar conosco dados sobre como os custos de sua empresa variavam nas fábricas em todo o mundo. Sua equipe levou dois meses para extrair os dados de diversos bancos de dados, alguns ligados a operações nacionais e outros a funções globais, e de sistemas ERP incompatíveis em diferentes continentes. Talvez não seja nenhuma surpresa, portanto, que tenhamos encontrado poucas empresas revisitando antigas escolhas de localização para verificar se haviam cumprido as projeções. Isso pode refletir a natureza idiossincrática das escolhas de localização, em contraste com decisões mais replicáveis, como as aquisições, em que as avaliações ex post são relativamente comuns. No entanto, a análise retrospectiva é fundamental, pois o impacto de escolhas ruins de localização pode se propagar ao longo do tempo. Como vimos, as escolhas de localização geralmente se baseiam umas nas outras, com uma decisão inicial levando a mais investimentos no mesmo local. Por fim, a dispersão das cadeias de valor em todo o mundo é uma prática relativamente nova para muitas empresas, que aumentou rapidamente nos últimos anos. Há uma década, a tendência talvez fosse fazer as coisas localmente, mas o pêndulo oscilou para o outro lado à medida que a conscientização sobre a terceirização no exterior se espalhou. Hoje, muitas empresas parecem acreditar que a maioria das atividades pode ser realizada de forma mais econômica fora dos EUA. Na verdade, surgiu todo um setor para apoiar a terceirização no exterior, prometendo economias de custo em curto prazo. Essas descobertas sugerem que a configuração geográfica das atividades em muitas empresas pode não ser a ideal. Quando uma empresa decide transferir um emprego existente para fora dos Estados Unidos ou criar um novo emprego em outro lugar que não os EUA, isso pode ser uma má notícia não apenas para os Estados Unidos. Essas decisões podem reduzir o valor para a própria empresa. Os custos ocultos da terceirização no exterior Um dos principais motivos pelos quais as escolhas de localização podem se tornar menos eficazes do que o esperado é que os gerentes às vezes ignoram os custos ocultos atuais e futuros associados à operação fora dos Estados Unidos. Por exemplo, um relatório recente da AMR Research constatou que 56% das empresas que transferiram a produção para o exterior tiveram um aumento nos custos totais de desembarque, contrariando suas expectativas de economia de custos. De acordo com uma pesquisa de 2010 da Ernst & Young, mais de um terço dos CFOs relatou que os custos gerais da entrada em mercados de rápido crescimento, como Brasil, Índia e China, acabaram sendo maiores do que o esperado. As economias comuns da terceirização no exterior, como salários, benefícios, custos de energia ou impostos mais baixos, são visíveis e imediatas. Em nossas entrevistas, descobrimos que os custos ocultos são diretos e indiretos. Alguns surgem rapidamente, enquanto outros só aparecem com o tempo (veja a exposição "The Economics of Offshoring"). Às vezes, os custos são mascarados pela armadilha do subsídio - quando as empresas desconsideram os custos diretos e indiretos mais altos de fazer negócios em um local devido a isenções fiscais ou subsídios diretos oferecidos pelo país. A economia da terceirização no exterior A economia da transferência das atividades comerciais dos EUA para outro local pode ser pensada em termos de uma análise de fluxo de caixa descontado, como a mostrada aqui. Após um investimento inicial necessário para a mudança (amarelo), uma empresa espera se beneficiar de um fluxo de caixa extra a cada ano seguinte (magenta). Entretanto, se a empresa encontrar custos ocultos, o fluxo de caixa real (aqua) poderá ser menor do que o esperado. No curto prazo, a mudança de local pode gerar custos diretos adicionais (cinza claro) devido a fatores como a necessidade de contratar mais funcionários do que o planejado. Os custos indiretos em um novo local também podem ser inesperadamente altos (cinza escuro) - por exemplo, porque a empresa não previu a necessidade de supervisão e treinamento adicionais. Outros custos diretos e indiretos ocultos podem surgir no longo prazo. Por exemplo, os custos diretos de mão de obra podem aumentar à medida que os salários no novo local aumentam mais do que o esperado. Os custos indiretos podem aumentar com o tempo devido a fatores como a perda imprevista de propriedade intelectual. O resultado é que uma mudança de terceirização no exterior projetada para gerar um valor presente líquido positivo pode se tornar um prejuízo financeiro. Alguns custos diretos ocultos estão se tornando mais conhecidos. A pressa em arbitrar as taxas salariais, por exemplo, está dando lugar a uma compreensão mais profunda da necessidade de levar em conta os custos salariais totais. Se os trabalhadores com salários mais baixos nas economias emergentes forem menos produtivos ou menos qualificados, as empresas acabarão contratando mais trabalhadores. Elas também acabam usando a matéria-prima de forma menos eficiente ou experimentando níveis mais baixos de qualidade na primeira etapa e taxas de refugo superiores. Mais sutis, e mais frequentemente ignorados, são os custos indiretos de transferir uma operação para fora dos Estados Unidos, incluindo o efeito sobre os custos em outras partes da cadeia de valor. Uma localização no exterior geralmente requer supervisão e treinamento adicionais, mais inspeções de produtos, mais segurança local e custos mais altos de frete (básico e acelerado) para entregar os produtos aos clientes nos EUA ou em outro lugar. A empresa pode incorrer em custos extras de capital e obsolescência por ter um estoque maior na cadeia de suprimentos, além de despesas mais altas com embalagens, viagens e telecomunicações. Também é possível que haja custos mais altos associados ao desenvolvimento de fornecedores distantes, além do aumento das horas extras na matriz devido às diferenças de fuso horário. Além disso, as empresas descobriram que as operações distantes - que envolvem prazos de entrega mais longos - dificultam e encarecem a resposta rápida às mudanças na demanda dos clientes. Os fabricantes de vestuário de moda no exterior, por exemplo, podem se deparar com a redução de preços de partes substanciais de seus produtos, mesmo quando ficam sem itens populares. Os custos diretos e indiretos mudam com o tempo, às vezes de forma radical. A drástica inflação salarial em algumas economias emergentes reduziu a economia de mão de obra que muitos gerentes esperavam obter. Os salários por hora de um trabalhador típico da linha de produção em Xangai, por exemplo, aumentaram cerca de 125% entre 2006 e 2011. Os salários da gerência média na Índia aumentaram 13% somente em 2011. As altas taxas de movimentação de pessoal (geralmente relatadas na faixa de 10% a 20% ao ano na China) reduzem a produtividade e aumentam os custos de contratação e treinamento. Além disso, a cesta de moedas de economias emergentes ponderada pelo comércio se valorizou em relação ao dólar desde 2006, aumentando ainda mais os custos em termos de dólares. Ao mesmo tempo, o custo do transporte de mercadorias de volta aos clientes dos EUA aumentou com os aumentos nos preços dos combustíveis. Os direitos de propriedade intelectual também são uma fonte significativa, e muitas vezes subestimada, de custos de longo prazo. As empresas que operam em países com baixa proteção à PI podem acabar perdendo seus segredos ou tomando medidas caras para protegê-los. Um executivo que entrevistamos descreveu como sua empresa, temendo a perda do know-how de produção, removeu as unidades de medida dos medidores em sua fábrica chinesa. Outro lamentou o custo de defender uma marca registrada no bizantino sistema jurídico da Índia. Por fim, as equipes de gestão que transferiram algumas funções para o exterior, mas não outras, tiveram dificuldades com os custos de coordenação entre as atividades. Por exemplo, quando as instalações de fabricação são transferidas para o exterior, mas os centros de pesquisa e desenvolvimento permanecem nos EUA, a inovação pode ser prejudicada (consulte o artigo de Gary P. Pisano e Willy C. Shih , "Does America Really Need Manufacturing?", HBR, março de 2012). E quando os gerentes contratam parceiros locais para fazer a transferência para o exterior - às vezes, uma pré-condição para entrar em um país - eles podem se ver atolados em negociações demoradas e demoradas. Esses custos podem transformar rapidamente o que parece ser um investimento válido em uma perda de dinheiro. Melhorar, não mudar À medida que as empresas se globalizam, elas se concentram menos em seu local de origem ou em um único local. A sabedoria convencional tem sido a de migrar de um local para outro para obter os maiores benefícios de curto prazo. Alguns fabricantes de calçados esportivos, por exemplo, mudaram as atividades de produção para acompanhar os baixos salários - do Japão na década de 1960, para a Coreia do Sul e Taiwan na década de 1970, e depois para a China, Indonésia e Vietnã. Certamente há lógica nessa abordagem, especialmente para atividades de baixo custo em categorias de produtos maduros, em que a inovação é limitada, poucas habilidades são necessárias e os custos de insumos são fundamentais. Entretanto, quando as empresas mudam de local, elas podem ignorar dois aspectos. Em primeiro lugar, as melhorias de produtividade geralmente estão enraizadas em investimentos em indivíduos, equipes de inovação e infraestrutura, bem como em relacionamentos de longo prazo com fornecedores locais e instituições de apoio. É difícil cultivar esses ativos ao mudar de um lugar para outro. Em segundo lugar, o ambiente de negócios local não é fixo. Agindo individual e coletivamente, as empresas em um local podem melhorar a economia de suas atividades. Portanto, os gerentes têm uma alternativa: Melhorar em vez de mudar. Considere a Corning, uma das principais fabricantes de vidros e cerâmicas especiais, incluindo fibra óptica e vidro para telas de cristal líquido (LCD). A empresa é mais conhecida pelo investimento paciente em inovação, sucesso em tecnologias pioneiras, processos de produção altamente sofisticados e custos de fabricação entre os mais baixos do mundo. Menos conhecido é o compromisso da empresa com Corning, Nova York, uma cidade de 11.000 habitantes localizada a cerca de quatro horas da cidade de Nova York. A região abriga cinco fábricas da Corning, bem como o principal centro de pesquisa da empresa, onde os funcionários geram cerca de 250 patentes por ano. A Corning desenvolve novos produtos em suas fábricas nos EUA, próximas ao centro de pesquisa, e depois os lança globalmente. A empresa tem um longo histórico de investimentos em infraestrutura e talentos locais. Algumas doações recentes feitas pela Corning Foundation incluem US$ 3,7 milhões para o distrito escolar de Corning e US$ 110.000 para um centro regional de ciências e descobertas. Esses investimentos, sustentados ao longo de décadas, ajudaram a transformar uma cidade rural em um local privilegiado para o desenvolvimento de tecnologias de classe mundial. Mas a Corning não faz tudo em casa. Em 2010, quase três quartos de sua receita vieram de fora dos EUA, onde a empresa tem 60 fábricas em 14 países e quase dois terços de seus ativos fixos. A internacionalização tem sido particularmente abrangente em áreas de produtos como LCDs, cujos clientes (fabricantes de eletrônicos de consumo) estão agrupados em locais fora dos EUA. É interessante notar que a empresa replicou seu padrão de investimento local profundo em suas principais localidades internacionais, inclusive em comunidades próximas às fábricas de LCD em Taiwan, Japão e China. Em vez de dispersar as atividades ou migrar de um lugar para outro, a Corning concentrou seus investimentos na construção de um punhado de centros de excelência. Os esforços para melhorar um ambiente de negócios local geralmente são mais eficazes quando as empresas colaboram para fazer investimentos em ativos coletivos que nenhuma empresa sozinha pode justificar. Desde 2004, por exemplo, os executivos-chefes da região de Minneapolis-St. Paul têm trabalhado com o governador de Minnesota, prefeitos locais e líderes universitários para identificar prioridades e formar equipes para investigar problemas, fazer recomendações e "unir interesses públicos, sem fins lucrativos e empresariais em torno de objetivos e soluções comuns para obter resultados melhores e mais rápidos". Essa "aliança cívica liderada por empregadores", conhecida como Projeto Itasca, desencadeou uma iniciativa para dar às empresas melhor acesso à tecnologia da Universidade de Minnesota, um programa de empregos de verão para estudantes de Minneapolis e a distribuição de kits de ferramentas "Close the Gap" para ajudar os empregadores a reduzir as disparidades socioeconômicas na força de trabalho. (Veja o caso da Harvard Business School de Bill George sobre Minneapolis-St. Paul, bem como o artigo de Rosabeth Moss Kanter, "Enriching the Ecosystem", HBR março de 2012). Líderes empresariais sofisticados entendem que uma empresa pode se beneficiar com a formação de clusters locais e com a melhoria do ambiente de negócios. Em nossa pesquisa com ex-alunos da HBS, perguntamos a cada entrevistado se sua empresa seria mais, igualmente ou menos bem-sucedida se realizasse mais atividades para beneficiar sua comunidade local. Vinte e dois por cento acreditavam que essas atividades tornariam a própria empresa mais bem-sucedida e 71% disseram que essas atividades seriam neutras para o sucesso da empresa, sugerindo que elas se pagariam sozinhas. Apenas 7% dos entrevistados acreditam que atividades adicionais tornariam a empresa menos bem-sucedida. A pesquisa sugere que cultivar o ambiente de negócios nas localidades de uma empresa não é caridade, mas interesse próprio. Tornando os EUA mais competitivos Os Estados Unidos têm muito trabalho a fazer para lidar com as causas fundamentais do declínio da competitividade que estão impulsionando as decisões de localização fora dos Estados Unidos. O governo precisa lidar com os pontos fracos do ambiente de negócios e com as distorções comerciais introduzidas por outros países. Em nível corporativo, os gerentes devem aprender a tomar melhores decisões de localização e investir para melhorar suas comunidades nos EUA (e no exterior). Agenda para os formuladores de políticas Nossas descobertas sobre as decisões de localização nos EUA apontam para uma agenda para os formuladores de políticas americanos nos níveis federal, estadual e local. Abordar os pontos fracos do ambiente de negócios dos EUA. Os formuladores de políticas americanos precisam lidar com os pontos fracos do ambiente de negócios do país, resumidos anteriormente. O mais urgente, em muitos aspectos, é o código tributário corporativo, que é altamente visível nos cálculos de localização. O código estabelece uma alta alíquota legal, mas cobra uma baixa alíquota efetiva por causa de brechas e subsídios, e é complicado de maneiras que atendem apenas aos interesses de contadores, advogados e burocratas. A redução da alíquota de impostos, ao mesmo tempo em que elimina as brechas e os subsídios, poderia atrair investimentos sem reduzir a receita do governo. Depois, há a regulamentação. Embora uma regulamentação sólida seja essencial para nivelar o campo de atuação entre os concorrentes e proteger os interesses da sociedade, nossa pesquisa revelou exemplos de regras e procedimentos administrativos complexos ou distorcidos que aumentam o custo de fazer negócios nos EUA sem beneficiar a sociedade. Enquanto os governos estaduais recebem boas notas por serem receptivos às empresas, o governo federal dos EUA geralmente não trabalha em colaboração com as empresas para reduzir os obstáculos ao investimento e ao crescimento. Os entrevistados da pesquisa também nos disseram repetidamente que leva muito mais tempo para alinhar os funcionários do governo entre as agências e jurisdições nos EUA do que, por exemplo, na Europa Oriental ou na China. Não queremos copiar a China, cuja velocidade se deve, em parte, a um sistema político inaceitável para os americanos, mas acolhemos os esforços recentes do Departamento de Comércio e de outros órgãos que facilitam a navegação de possíveis criadores de empregos em várias entidades governamentais. Proteger os principais pontos fortes dos EUA. Muitos dos pontos fortes exclusivos dos Estados Unidos estão centrados na criação e comercialização de novas ideias. O país conta com universidades bem dotadas, com estreitas conexões com empresas e fortes direitos de propriedade que incentivam as pessoas a investir em novas ideias e instalações. Os EUA também oferecem um sistema empreendedor que canaliza capital e talento para empreendimentos promissores, mercados de capital que recompensam o sucesso e normas sociais que perdoam o fracasso. Esses pontos fortes atraem talentos de todo o mundo e, com o talento, atividades móveis de alto nível, como contas a receber. Os formuladores de políticas dos EUA devem reforçar, em vez de anular, esses pontos fortes. Três ameaças se destacaram em nossas entrevistas com executivos seniores. Primeiro, as restrições de imigração estão impedindo que indivíduos inovadores e altamente qualificados entrem nos EUA para trabalhar ou permaneçam nos EUA depois de obterem diplomas avançados. Em segundo lugar, algumas regulamentações atrasam a inovação sem gerar benefícios compensatórios para o país. No caso dos dispositivos médicos, por exemplo, a lentidão das aprovações da FDA nos EUA está levando os testes clínicos, a produção e até mesmo a pesquisa para a Europa, onde os padrões regulatórios são igualmente rigorosos, mas aplicados com mais rapidez. Em terceiro lugar, o sistema de proteção à propriedade intelectual dos EUA é lento para impedir que infratores de PI estrangeiros vendam no atraente mercado americano e é vulnerável a abusos como o patent trolling. (Consulte "Reviving Entrepreneurship", de Josh Lerner e William Sahlman, HBR, março de 2012). As empresas deveriam realizar mais atividades para beneficiar suas comunidades locais? Quase todos os entrevistados em nossa pesquisa com ex-alunos da HBS acreditam que as empresas podem fazer mais para melhorar suas comunidades locais sem sacrificar o sucesso corporativo. Mais atividades comunitárias... tornam as empresas mais bem-sucedidas: 22% dos entrevistados ...são neutras para o sucesso da empresa: 71% ...tornam as empresas menos bem-sucedidas: 7% Eliminar as distorções de comércio e investimento que prejudicam injustamente os EUA Em nível federal, as autoridades do governo dos EUA devem trabalhar, bilateral e multilateralmente, para reduzir ou eliminar as distorções que alguns países introduzem nas escolhas de localização. Os países podem influenciar as decisões, por exemplo, mantendo as taxas de câmbio artificialmente baixas, suprimindo os salários abaixo dos níveis de mercado, não permitindo a propriedade ou o controle estrangeiro em determinados setores ou negando às empresas o acesso ao mercado local, a menos que localizem atividades móveis de alto nível no país. Todas essas medidas incentivam ou pressionam as empresas a localizar suas atividades em locais que não sejam aqueles onde elas podem ser realizadas de forma mais econômica. As empresas têm pouca capacidade de resistir a essa pressão individualmente; o governo dos EUA abdicou amplamente de sua liderança nessa área e pode fazer muito mais para nivelar o campo de atuação. (Consulte "Shattering the Myths About U.S. Trade Policy", de Robert Z. Lawrence e Lawrence Edwards, HBR, março de 2012). Evitar a armadilha dos subsídios. Ao tentar trazer capital, empregos e conhecimento especializado para uma região, muitos formuladores de políticas recorrem a grandes isenções fiscais e incentivos em dinheiro. Ao usar os subsídios como a principal estratégia para atrair as atividades de uma empresa, os formuladores de políticas "treinam" os líderes empresariais a pensar nos locais como intercambiáveis e atraem para suas regiões as empresas que têm menos probabilidade de criar raízes profundas. Os líderes locais devem ter como objetivo atrair empresas não por meio de subsídios fiscais, mas oferecendo uma proposta de valor convincente, como acesso a talentos, conhecimento tecnológico, instituições de apoio ou um mercado local que se encaixe na estratégia da empresa e que não possa ser igualado em outro lugar. Os incentivos devem se concentrar em investimentos na infraestrutura local, no treinamento da força de trabalho e em outros ativos que serão valiosos para outras empresas e cidadãos, mesmo que determinadas empresas se mudem. Trabalhar de forma colaborativa para aumentar a competitividade local. As organizações governamentais podem tomar uma série de medidas para incentivar as empresas a investir em seus ambientes de negócios locais. Por exemplo, elas podem equiparar os fundos corporativos para treinamento de habilidades, fazer investimentos de apoio em infraestrutura, simplificar as regulamentações, realinhar o desenvolvimento da força de trabalho e tomar muitas outras medidas. Esse apoio geralmente é melhor administrado em nível local ou regional, onde o governo e as empresas têm uma agenda comum, os líderes empresariais podem oferecer uma liderança eficaz e a conexão com os líderes políticos é maior. "Se eles tiverem que pagar para o senhor se mudar para o local deles... considero isso um sinal de perigo", disse-nos um executivo. Em Charlotte, na Carolina do Norte, por exemplo, os governos municipal e estadual colaboraram com as empresas locais para criar um programa inovador para reduzir o consumo de energia no distrito comercial central em 20% até 2016. A Duke Energy e a Cisco cobriram o custo inicial da fiação de 65 edifícios com tecnologia digital para rastrear o uso de energia, enquanto o estado aprovou um programa de eficiência energética que adicionou uma fração de centavo por quilowatt-hora às contas de serviços públicos de clientes não residenciais - e ajudou as duas empresas a recuperar seus investimentos iniciais. Agenda para líderes empresariais Melhorar a competitividade dos EUA como local de negócios é frequentemente visto como tarefa do governo. Mas não podemos esperar que o governo resolva o problema sozinho. As empresas devem liderar o caminho por meio de iniciativas dentro de cada uma delas e de ações conjuntas entre elas. Capitalizar as mudanças nas condições comerciais que favorecem os EUA. Algumas das tendências econômicas que levaram muitas empresas a se mudarem para fora dos EUA estão mudando, como já discutimos. Isso está criando novas oportunidades para reexaminar uma localização nos EUA, especialmente para atividades que fornecem ou atendem os EUA ou mercados próximos. Near-shore em vez de offshore. Ao pensar em transferir atividades para fora dos EUA, os gerentes muitas vezes ignoram a oportunidade de "near-shore", ou seja, de encontrar outro local nos EUA com economia mais adequada às atividades envolvidas. Isso capitaliza a grande heterogeneidade econômica dentro das fronteiras dos EUA. Uma empresa que busca eletricidade barata, por exemplo, pode encontrá-la em Idaho, enquanto uma empresa que busca salários baixos descobrirá taxas horárias no Mississippi e em Dakota do Sul que são um terço mais baixas do que em Nova York ou Massachusetts. Pode haver locais dentro dos diversos Estados Unidos que sejam mais atraentes para determinadas atividades do que locais de terceirização no exterior, uma vez que os custos ocultos e a capacidade de melhorar as condições locais sejam levados em conta, especialmente para atividades que atendam ao mercado da América do Norte. O near-shoring pode reduzir alguns custos ocultos de locais distantes - por exemplo, reduzindo os custos de transporte, os custos de supervisão gerencial e o risco de perda de propriedade intelectual. Além disso, os executivos que entrevistamos enfatizaram que alguns dos benefícios da terceirização no exterior não vêm da localização no exterior em si, mas da oportunidade que a mudança traz para reexaminar e melhorar os processos - uma oportunidade que uma mudança dentro dos EUA poderia proporcionar. Evite a armadilha dos subsídios. As empresas devem ter cuidado ao escolher um local simplesmente porque as autoridades locais oferecem subsídios diretos. Como nos disse um executivo-chefe: "Se eles acham que precisam pagar para que o senhor se mude para o local deles, provavelmente há um motivo. Considero isso um sinal de perigo". Em vez disso, as empresas devem trabalhar com os formuladores de políticas para enfrentar escolhas difíceis sobre prioridades de gastos, reforma educacional, revisão de impostos e outras questões controversas que afetam o ambiente de negócios. Os líderes empresariais devem transmitir aos formuladores de políticas que melhorar os aspectos econômicos da localização nos EUA é crucial para a prosperidade de longo prazo do país. Aprimorar as comunidades dos EUA. Os líderes empresariais devem parar de considerar seus ambientes de negócios locais como algo dado. Já discutimos como a melhoria de um local, em vez da mudança, pode beneficiar uma empresa. É claro que investir em casa não significa que as empresas devam ficar exclusivamente lá. A globalização traz importantes benefícios competitivos. No entanto, a maioria das empresas deveria investir profundamente em um número menor de locais em todo o mundo, em vez de se mudar repetidamente, proliferar os locais e dispersar os investimentos locais. Para muitas multinacionais, se não para a maioria, uma base deve ser nos Estados Unidos, que oferece muitas vantagens, inclusive um sistema universitário de classe mundial, forte proteção à propriedade intelectual, talento gerencial sofisticado, pronto acesso ao capital e um enorme mercado interno. Investir nas comunidades locais aumentará a legitimidade dos negócios e obterá mais apoio para as políticas governamentais que estimulam a competitividade. Melhorar a qualidade dos processos decisórios locais. À medida que os gerentes aprenderem a reconhecer os custos ocultos da terceirização no exterior, bem como os benefícios de fazer investimentos para melhorar as localizações nos EUA, algumas atividades voltarão para os EUA e outras serão mantidas no país . As empresas americanas e não americanas precisam competir globalmente, e isso exige redes globais de atividades. Para que os Estados Unidos prosperem em um mundo de empresas verdadeiramente globais, o país precisa lidar com algumas deficiências sérias e desnecessárias em seu ambiente de negócios e combater as distorções do sistema de comércio que estão levando os investimentos para fora do país. No entanto, ao analisarmos as escolhas de localização das empresas, saímos esperançosos quanto às perspectivas dos Estados Unidos. Equipes de gestão sofisticadas estão reavaliando sua corrida no exterior e, em alguns casos, estão começando a transferir atividades móveis de alto nível de volta para os Estados Unidos. Até certo ponto, essas escolhas refletem as tendências que observamos, como o aumento dos salários nas economias emergentes. Mas elas também refletem os esforços conscientes de alguns executivos e formuladores de políticas para entender melhor e mudar a economia da localização em uma economia global. Estamos otimistas de que, com a ação conjunta do governo e das empresas, um número cada vez maior de empresas descobrirá que, para muitas atividades móveis de alto nível, a escolha certa é os Estados Unidos.

Escolhendo os Estados Unidos

Resumo.

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