Elegir a Estados Unidos

Una decisión de localización es, en muchos aspectos, un referéndum sobre la competitividad de una nación. Cuando una empresa decide, por ejemplo, construir una fábrica con buenos puestos de trabajo en China o Polonia en lugar de hacerlo en Estados Unidos, está votando en realidad sobre la cuestión de qué país puede posibilitar mejor su éxito en el mercado mundial. Esos votos importan: Cada decisión de localización se traduce en puestos de trabajo, inversiones, ingresos fiscales y desarrollo económico. Los gobiernos, especialmente los de los países más dinámicos, compiten ferozmente por cada voto. La pregunta "¿Dónde debemos ubicarnos?" ocupa un lugar más destacado que nunca en la mente de los ejecutivos. A lo largo de las tres últimas décadas, las actividades empresariales se han vuelto cada vez más móviles y cada vez más países se han convertido en competidores viables para ellas. Como resultado, el número y la importancia de las decisiones de localización se han disparado. Numerosas pruebas, incluidos los nuevos datos que desvelamos a continuación, sugieren que EE.UU. no está ganando suficientes de las decisiones de localización que sustentan un crecimiento saludable del empleo y el aumento de los salarios. Las empresas con sede en EE.UU. y Estados Unidos se benefician cuando algunas actividades -por ejemplo, las vinculadas a recursos naturales escasos o a clientes- se ubican en otros países. Esto impulsa las perspectivas de crecimiento en Estados Unidos. Pero otras actividades, como la I+D y la fabricación avanzada, son esenciales para la competitividad de Estados Unidos como economía sofisticada. Las actividades de alto nivel han sido un punto fuerte tradicional del país, pero hoy Estados Unidos tiene dificultades para atraerlas y retenerlas. Nuestra investigación identifica dos conjuntos de causas evitables. La primera son las políticas deficientes. El gobierno estadounidense no está abordando las debilidades del entorno empresarial que están haciendo del país un lugar menos atractivo para invertir y están anulando algunos de los puntos fuertes competitivos más importantes de Estados Unidos. El gobierno tampoco ha conseguido eliminar las distorsiones del sistema internacional de comercio e inversión que perjudican a Estados Unidos. En segundo lugar, en la prisa por globalizarse, las empresas han pasado por alto las ventajas actuales y latentes de una ubicación en Estados Unidos. Son muchos los factores que afectan a la rentabilidad de operar en un determinado lugar: los niveles salariales, la disponibilidad de mano de obra cualificada, las tarifas de los servicios públicos, los impuestos, las subvenciones, los costes y la fiabilidad del transporte marítimo, la productividad local, los costes de supervisión y muchos más. Estos factores son complejos, están interrelacionados y son dinámicos. La localización de una actividad en un país suele tener efectos dominó en las actividades de otros lugares. Dado que muchas empresas todavía están aprendiendo a sopesar estos factores -de hecho, los procesos para tomar decisiones de localización se han quedado rezagados con respecto a los de prácticamente todas las demás decisiones de inversión importantes-, las empresas pueden ser presa de prejuicios que van en contra de EE.UU. ¿Está ganando Estados Unidos? Según nuestra encuesta a antiguos alumnos de la HBS que tomaron decisiones de localización el año anterior, la mayoría de las decisiones relacionadas con EE.UU. se referían a si trasladar actividades fuera del país. Por un lado, las empresas a veces pasan por alto o subestiman los costes ocultos de ubicar las actividades fuera de Estados Unidos, como pudimos comprobar en las entrevistas que realizamos a altos ejecutivos de multinacionales. Muchos beneficios de la localización en otros lugares, como los bajos salarios o los impuestos, son visibles e inmediatos, mientras que los inconvenientes suelen ser sutiles y aparentes sólo a largo plazo. Además, las empresas suelen considerar erróneamente que las circunstancias de las ubicaciones en EE.UU. son fijas, y no se plantean cómo podrían mejorar la productividad de los emplazamientos existentes en EE.UU. o encontrar emplazamientos más apropiados dentro de América. Las empresas abandonan los emplazamientos estadounidenses cuando podrían mejorarlos. La implicación no es que las empresas con sede en EE.UU. deban quedarse siempre en su país, sino que pueden elegir mejor sus ubicaciones. Si EE.UU. puede atajar algunas de sus debilidades como emplazamiento empresarial, hay motivos para el optimismo. Hay tendencias importantes que empiezan a favorecer la localización en EE.UU., como el rápido aumento de los salarios en las economías emergentes, el incremento de los costes logísticos y de transporte y el acortamiento de los ciclos de vida de los productos, lo que hace atractiva la "deslocalización cercana". Las empresas también están empezando a comprender los costes ocultos de la deslocalización y a ver y actuar sobre su capacidad para mejorar el entorno empresarial en sus comunidades estadounidenses. ¿En qué compite Estados Unidos? Hace una generación, la mayoría de las opciones de localización se reducían a la pregunta "¿A qué países queremos servir?". Hoy en día, las mejoras en la tecnología de la información, la comunicación y la logística permiten a las empresas servir a muchos mercados a distancia, distribuir actividades discretas por todo el mundo y coordinarlas en un sistema global. Así, los directivos deben decidir cada vez más no sólo a qué países servir, sino también dónde ubicar cada actividad en la cadena de valor. Para comprender el tipo de elecciones de localización que más importan a EE.UU., debemos distinguir entre tipos de actividades empresariales con características muy diferentes. Algunas actividades requieren recursos naturales escasos y deben ubicarse cerca de ellos. Otras actividades están vinculadas a los clientes y a los mercados; por ejemplo, la venta directa, el servicio de atención al cliente in situ y la entrega física. Por ejemplo, si quiere vender coches en Vietnam, debe tener salas de exposición allí. Cuando las empresas con sede en EE.UU. realizan estas actividades fuera del país, están mejor posicionadas para aprovechar la demanda extranjera, conocer mejor a los clientes locales y adaptar los productos a los mercados locales, todo lo cual aumenta los ingresos de la empresa, la demanda de actividades de apoyo en el país y la competitividad de EE.UU. en general. Las actividades vinculadas al cliente tienden a gravitar sobre los mercados grandes, en crecimiento y rentables. Como el mercado más grande y a menudo el más sofisticado, EE.UU. ha sido un imán para este tipo de actividades. Sin embargo, el rápido crecimiento de mercados como China está debilitando el tirón de EE.UU., mientras que los retrasos normativos y otras barreras están anulando el atractivo del mercado estadounidense. Sin embargo, muchas actividades de la cadena de valor no están vinculadas ni a los clientes ni a los recursos, sino que son móviles: Pueden situarse en cualquiera de las numerosas ubicaciones y trasladarse según cambien las circunstancias. La investigación, el desarrollo de software y la producción de bienes con costes de transporte modestos, por ejemplo, pueden ubicarse casi en cualquier lugar. Las actividades móviles gravitan hacia la ubicación que permite realizarlas con mayor eficacia al menor coste total. Con el tiempo, más actividades se han vuelto móviles. Los avances tecnológicos hacen que resulte económico desarrollar y producir bienes y servicios lejos del consumidor final y coordinar actividades a distancia. De hecho, han surgido empresas especializadas para ayudar a otras a crear y gestionar cadenas de suministro distribuidas por todo el mundo; pensemos en Li and Fung en el sector de la confección, por ejemplo, o en Flextronics en la producción electrónica. Al mismo tiempo, el abanico de opciones de localización para las actividades móviles se ha ampliado drásticamente a medida que muchos países han estabilizado sus políticas macroeconómicas, han abierto sus mercados, han mejorado sus infraestructuras, han reforzado sus instituciones económicas y han mejorado la cualificación de su mano de obra. Los países que solían atraer actividades sólo sobre la base de los recursos naturales o la mano de obra barata pueden ahora competir por actividades que dependen de una mayor cualificación e implican manufacturas o servicios más complejos. Algunas actividades móviles son realmente flexibles y pueden reubicarse fácilmente cuando cambian las condiciones; por ejemplo, una operación de montaje poco cualificada con poco capital fijo. Otras, a menudo las que requieren personal altamente cualificado o instalaciones sofisticadas, pueden situarse inicialmente en cualquiera de varias ubicaciones, pero una vez localizadas son difíciles de trasladar. Además, una actividad móvil de la cadena de valor suele atraer a otras a su ubicación con el tiempo. Por ejemplo, una empresa puede entrar en un nuevo mercado con actividades vinculadas al cliente, como la venta directa, pero luego añadir actividades móviles como el desarrollo de productos para construir una presencia mayor y penetrar más en el mercado. No todas las actividades móviles son iguales desde la perspectiva de la prosperidad nacional. Las que generan más valor por trabajador -la I+D, la fabricación sofisticada y los servicios comerciales intensivos en mano de obra cualificada, por ejemplo- son las más deseables. No sólo soportan salarios atractivos, sino que también suelen dar lugar a inversiones de seguimiento, así como a efectos indirectos de tecnología y cualificación en otras partes de la economía local. Las actividades de gama baja, como el montaje sencillo (de ordenadores personales, por ejemplo) o el servicio rutinario de atención al cliente a distancia, proporcionan salarios mucho más bajos y son más propensas a la deslocalización si aumentan los costes locales. Las actividades móviles, sofisticadas y con un alto nivel de cualificación, son el campo de batalla clave para las economías avanzadas como Estados Unidos. Una prueba ácida de la competitividad estadounidense reside en preguntas como: ¿Seleccionan los directivos a Estados Unidos para sus actividades móviles de alto nivel? ¿Afrontan sus retos de I+D más difíciles, su fabricación más sofisticada y sus funciones directivas más desafiantes en suelo estadounidense o en otro lugar? ¿Con qué frecuencia se elige EE.UU. y por qué? Es difícil obtener respuestas sólidas sobre cómo le va a EE.UU. a nivel de elección de emplazamientos individuales. El gobierno estadounidense hace un seguimiento del número de empresas que abren un establecimiento en Estados Unidos, pero no registra si la actividad podría haberse basado en otro lugar. Tampoco existen estadísticas oficiales que documenten qué otras ubicaciones, en su caso, se consideraron o por qué se eligió una ubicación en lugar de otra. Las pruebas sobre la elección de la ubicación por parte de las multinacionales han sido en gran medida anecdóticas o se han basado en encuestas limitadas. Sabemos que durante la década de 2000, cientos de multinacionales, entre ellas General Electric, Boeing y Pfizer, establecieron centros de I+D en China y la India. Un estudio de Deloitte de 2011 informó de que el 83% de todos los centros de I+D abiertos por multinacionales mundiales entre 2004 y 2007 se encontraban en China o India. También durante la década de 2000, China disfrutó de un auge en las inversiones en fabricación avanzada, y Europa del Este vio una afluencia de actividades científicas y técnicas intensivas en mano de obra. Los altos ejecutivos atribuyeron muchas de esas decisiones de localización no a los bajos costes, sino a una mayor disponibilidad de mano de obra cualificada, a un desarrollo más rápido de los productos y a un mayor apoyo gubernamental. Para elaborar datos más exhaustivos sobre el éxito estadounidense en las decisiones de localización, encuestamos a casi 10.000 antiguos alumnos de la Harvard Business School sobre sus experiencias en las decisiones de localización que implicaban a Estados Unidos. De los encuestados, 1.767 habían participado directamente en una decisión de este tipo durante el año anterior. Las actividades en cuestión eran relativamente sofisticadas: El 38% implicaba algún elemento de investigación, desarrollo e ingeniería; el 49% estaban relacionadas con la producción. De los encuestados, el 57% dijo que la decisión en cuestión era sobre si trasladar las actividades existentes fuera de EE.UU., mientras que el 34% informó de que la decisión era sobre si ubicar nuevas actividades en EE.UU. o en otro lugar. Sólo el 9% dijo que la decisión era sobre si trasladar al país actividades actualmente ubicadas fuera de EE UU. En otras palabras, los participantes en la encuesta tenían seis veces más probabilidades de haber considerado la posibilidad de trasladar actividades fuera de EE.UU. que dentro del país (a pesar de que los encuestados estadounidenses sólo eran el doble de numerosos que los no estadounidenses). En todos los tipos de decisiones, EE.UU. fue elegido como ubicación sólo el 32% de las veces. En el caso de las decisiones sobre el traslado de actividades existentes fuera de EE.UU., EE.UU. mantuvo esas actividades sólo en el 16% de los casos. Pedimos a los encuestados que identificaran los países que se tuvieron en cuenta en tales decisiones y nos sorprendió la diversidad. Las alternativas más consideradas fueron China, India, Brasil, México y Singapur. Pero la lista incluía 146 naciones, muchas de las cuales apenas son centros importantes de tercerización en el extranjero (como Turkmenistán, Surinam y Senegal). Estados Unidos compite realmente con el mundo entero para retener y atraer inversiones. La razón más común por la que las actividades abandonaron EE.UU. fueron los salarios más bajos en otros lugares, lo que no es sorprendente. Otras razones fueron un mejor acceso a mano de obra cualificada y un mercado de crecimiento más rápido. (Para más resultados de la encuesta, véase la exposición "Razones para elegir la ubicación"). Sin embargo, más inquietantes fueron las pruebas de las graves deficiencias del entorno empresarial estadounidense. Razones para elegir la ubicación A la hora de decidir si trasladar las actividades empresariales existentes fuera de Estados Unidos, según informaron nuestros antiguos alumnos de la HBS, ciertos factores marcaron la diferencia. Principales razones para trasladarse fuera de EE.UU. Salarios más bajos (en el país de destino) 70% Proximidad a los clientes 34 Mejor acceso a mano de obra cualificada 31 Mayor productividad de la mano de obra 30% Mercado de crecimiento más rápido 29 Tipos impositivos más bajos 25% Incentivos más generosos de las autoridades locales 24 Normativas menos numerosas o menos costosas 22 Proximidad a los proveedores 19 Proximidad a otras operaciones de la empresa 16 Principales razones para no trasladarse Proximidad a los clientes de EE.UU. 32 Menos corrupción 30% Mejor acceso a mano de obra cualificada 29 Mayor seguridad para las personas y los bienes 27 Mayor protección de la propiedad intelectual 24 Proximidad al mercado nacional 22 Idioma y/o cultura similares 22% Mejor infraestructura de transporte 19 Proximidad a otras operaciones de la empresa 18 Los encuestados (no sólo los que tomaron decisiones de localización) expresaron una considerable preocupación por el deterioro de las condiciones empresariales en EE.UU. en comparación con otros países. Como se muestra en la exposición "Evaluación del entorno empresarial estadounidense", los encuestados señalaron un código fiscal complejo, un sistema político ineficaz, un sistema de educación pública débil, políticas macroeconómicas deficientes, normativas enrevesadas, infraestructuras deterioradas y falta de mano de obra cualificada. Los encuestados también identificaron los mayores impedimentos para localizar y crear puestos de trabajo en EE.UU. (por orden): la normativa, el talento, los impuestos, las condiciones macroeconómicas y la política. Los encuestados enmarcaron muchos de estos impedimentos en términos de incertidumbre sobre el futuro, no sólo sobre las condiciones actuales. Por ejemplo, la incertidumbre sobre las normativas y los impuestos futuros se mencionó casi tan a menudo como las cargas normativas y los tipos impositivos actuales. Evaluación del entorno empresarial estadounidense ¿Cuál es la situación en EE.UU.? Los encuestados por nuestros antiguos alumnos de HBS evaluaron en qué áreas Estados Unidos se está quedando rezagado con respecto a otras economías avanzadas, manteniendo el ritmo o adelantándose. Los puntos fuertes importantes de EE.UU. siguen siendo la educación superior, el espíritu empresarial, la infraestructura de innovación y los derechos de propiedad intelectual, entre otros. Sin embargo, en muchas áreas, como la política macroeconómica y la disponibilidad de mano de obra cualificada, las perspectivas son preocupantes. En general, nuestras conclusiones son aleccionadoras. Para muchas actividades empresariales, EE.UU. no se consideró seriamente como ubicación. Cuando EE.UU. fue finalista, ganó menos de un tercio de los concursos. El mensaje era claro: EE.UU. está perdiendo inversiones empresariales y buenos puestos de trabajo en gran parte por no haber abordado los aspectos fundamentales del entorno empresarial. Sin duda, las subvenciones y las distorsiones del mercado por parte de otros países desempeñan un papel en algunos casos, pero según nuestra encuesta, esos factores estaban lejos de ser los más importantes. Cómo eligen los directivos las ubicaciones Nuestra investigación revela otro patrón preocupante: La propia naturaleza de las decisiones de ubicación puede llevar a algunas empresas a trasladar más actividades de gama alta fuera de Estados Unidos, o a ubicar menos actividades nuevas en Estados Unidos, de lo que maximizaría el valor de la empresa. Para examinar más de cerca cómo eligen los directivos la ubicación de sus actividades empresariales, entrevistamos a altos ejecutivos de más de una docena de multinacionales. Al igual que los antiguos alumnos de la HBS encuestados, los ejecutivos señalaron la escasez de personal cualificado y las políticas gubernamentales que hacen de Estados Unidos un lugar caro, lento e incierto para hacer negocios. Pero aportaron una visión adicional: Los procesos de decisión sobre la ubicación son tan complejos y dinámicos que a menudo se toman basándose en simples reglas empíricas ("seguimos a nuestros clientes" o "nos centramos en las tarifas salariales"), estimaciones aproximadas (ya que "se puede hacer que los números digan cualquier cosa") o la historia ("las fusiones nos han dejado con cinco centros de I+D repartidos por todo el mundo en lugar de dos más grandes en EE.UU. y Alemania"). Aunque las empresas globales mejor gestionadas han desarrollado procesos rigurosos para elegir su ubicación, esta sofisticación dista mucho de ser universal. ¿Por qué? En primer lugar, es importante darse cuenta de que la mayoría de las decisiones de ubicación no son movimientos a gran escala de instalaciones enteras que requieran una justificación detallada de la inversión. De hecho, los traslados a gran escala suponen una pequeña fracción de todas las pérdidas de empleo en Estados Unidos. De 2008 a 2010, los despidos masivos (50 puestos de trabajo o más) que implicaron deslocalizaciones fuera de EE.UU. sólo supusieron la pérdida de 27.145 empleos estadounidenses, según muestran las estadísticas del gobierno. Por el contrario, los despidos masivos que no implicaron deslocalizaciones al extranjero supusieron la pérdida de casi 5 millones de empleos. La realidad es que los empleos suelen abandonar Estados Unidos de pocos en pocos, y a veces de forma sutil. Imagine un cubo con un gran número de pinchazos: Un fabricante de software promociona a sus programadores estadounidenses a puestos de desarrollo de productos de gama alta y contrata a programadores junior en Europa del Este para trabajos de gama baja. O un fabricante estadounidense subcontrata gradualmente partes de su línea de productos a un OEM con socios de producción en China. Pequeñas decisiones como éstas suelen tomarse tras un análisis sólo incremental, no tras un estudio completo que tenga en cuenta las consecuencias para todo el sistema. Las decisiones de localización también se enfrentan a limitaciones de datos y dependen de sistemas contables que dificultan las comparaciones económicas. Por ejemplo, el CEO de una importante empresa de productos de consumo se ofreció generosamente a compartir con nosotros datos sobre cómo variaban los costes de su empresa en las fábricas de todo el mundo. Su equipo tardó dos meses en extraer los datos de diversas bases de datos, algunas vinculadas a operaciones nacionales y otras a funciones globales, y de sistemas ERP incompatibles en distintos continentes. Quizá no sorprenda, por tanto, que encontráramos pocas empresas que revisaran las antiguas elecciones de ubicación para ver si habían estado a la altura de las proyecciones. Esto puede reflejar la naturaleza idiosincrásica de las elecciones de ubicación, en contraste con decisiones más reproducibles como las adquisiciones, en las que las evaluaciones a posteriori son relativamente comunes. Sin embargo, el análisis retrospectivo es fundamental porque el impacto de las malas elecciones de ubicación puede producirse en cascada a lo largo del tiempo. Como hemos visto, las elecciones de ubicación a menudo se basan unas en otras, y una decisión inicial conduce a más inversiones en la misma ubicación. Por último, la dispersión de las cadenas de valor por todo el mundo es una práctica relativamente nueva para muchas empresas, que ha aumentado rápidamente en los últimos años. Puede que hace una década la tendencia fuera hacer las cosas localmente, pero el péndulo ha oscilado en sentido contrario a medida que se ha extendido la conciencia de la tercerización en el extranjero. Hoy en día, muchas empresas parecen creer que la mayoría de las actividades pueden llevarse a cabo de forma más económica fuera de EE.UU. De hecho, ha surgido toda una industria para apoyar la deslocalización, prometiendo un ahorro de costes a corto plazo. Estas conclusiones sugieren que la configuración geográfica de las actividades en muchas empresas podría no ser óptima. Cuando una empresa opta por trasladar un puesto de trabajo existente fuera de Estados Unidos o por crear un nuevo puesto de trabajo en otro lugar distinto de Estados Unidos, esto puede ser una mala noticia no sólo para Estados Unidos. Tales decisiones pueden reducir el valor para la propia empresa. Los costes ocultos de la tercerización en el extranjero Una de las principales razones por las que las opciones de localización pueden resultar menos eficaces de lo esperado es porque los directivos a veces pasan por alto los costes ocultos actuales y futuros asociados a operar fuera de Estados Unidos. Por ejemplo, un informe reciente de AMR Research descubrió que el 56% de las empresas que trasladaban la producción al extranjero experimentaban un aumento de los costes totales en destino, en contra de sus expectativas de ahorro de costes. Según una encuesta de Ernst & Young de 2010, más de un tercio de los directores financieros informaron de que los costes totales de entrar en mercados de rápido crecimiento como Brasil, India y China resultaron ser más elevados de lo esperado. Los ahorros habituales de la deslocalización, como salarios más bajos, prestaciones, costes energéticos o impuestos, son visibles e inmediatos. En nuestras entrevistas, descubrimos que los costes ocultos son tanto directos como indirectos. Algunos surgen rápidamente, mientras que otros sólo emergen con el tiempo (véase la exposición "La economía de la deslocalización"). A veces, los costes quedan enmascarados por la trampa de la subvención: cuando las empresas no tienen en cuenta los costes directos e indirectos más elevados de hacer negocios en un lugar debido a las exenciones fiscales o a las subvenciones directas que ofrece el país. La economía de la tercerización en el extranjero La economía de trasladar las actividades empresariales fuera de EE.UU. a otro lugar puede plantearse en términos de un análisis de flujo de caja descontado, como el que se representa aquí. Tras una inversión inicial necesaria para el traslado (amarillo), la empresa espera beneficiarse de un flujo de caja adicional cada año siguiente (magenta). Sin embargo, si la empresa se encuentra con costes ocultos, el flujo de caja real (aqua) puede ser inferior al esperado. A corto plazo, la deslocalización puede generar costes directos adicionales (gris claro) debido a factores como la necesidad de contratar a más trabajadores de los previstos. Los costes indirectos en una nueva ubicación también pueden ser inesperadamente elevados (gris oscuro), por ejemplo, porque la empresa no previó la necesidad de supervisión y formación adicionales. A largo plazo pueden surgir otros costes directos e indirectos ocultos. Por ejemplo, los costes directos de mano de obra pueden aumentar si los salarios en la nueva ubicación suben más de lo previsto. Los costes indirectos pueden aumentar con el tiempo debido a factores como la pérdida imprevista de propiedad intelectual. El resultado es que un movimiento de tercerización proyectado para generar un valor actual neto positivo puede resultar ser un perdedor de dinero. Algunos costes directos ocultos son cada vez más conocidos. La prisa por arbitrar las tarifas salariales, por ejemplo, está dando paso a una comprensión más profunda de la necesidad de tener en cuenta los costes salariales totales. Si los trabajadores con salarios más bajos de las economías emergentes son menos productivos o están menos cualificados, las empresas acaban contratando a más trabajadores. También acaban utilizando la materia prima de forma menos eficiente, o experimentando niveles de calidad más bajos en el primer paso y tasas de desecho más elevadas. Más sutiles, y a menudo pasados por alto, son los costes indirectos de trasladar una operación fuera de Estados Unidos, incluido el efecto sobre los costes en otras partes de la cadena de valor. Una ubicación en el extranjero suele requerir supervisión y formación adicionales, más inspecciones de los productos, más seguridad local y mayores costes de flete (básico y acelerado) para entregar los productos a los clientes en EE.UU. o en otros lugares. La empresa puede incurrir en costes adicionales de capital y obsolescencia por llevar un mayor inventario en la cadena de suministro, así como en mayores gastos de embalaje, viajes y telecomunicaciones. También es posible que se produzcan costes más elevados asociados al desarrollo de proveedores distantes, además de un aumento de los gastos por horas extraordinarias en la sede central debido a las diferencias horarias. Además, las empresas han descubierto que las operaciones a distancia -que implican plazos de entrega más largos- dificultan y encarecen la respuesta rápida a los cambios en la demanda de los clientes. Los fabricantes extranjeros de ropa de moda, por ejemplo, pueden verse obligados a rebajar una parte considerable de sus productos incluso cuando se agotan los artículos más populares. Tanto los costes directos como los indirectos cambian con el tiempo, a veces radicalmente. La drástica inflación salarial en algunas economías emergentes ha reducido el ahorro en mano de obra que muchos directivos esperaban disfrutar. Los salarios por hora de un trabajador típico de la línea de producción en Shanghai, por ejemplo, aumentaron aproximadamente un 125% entre 2006 y 2011. Según los informes, los salarios de los mandos intermedios en la India aumentaron un 13% sólo en 2011. Las elevadas tasas de rotación de personal (que en China suelen oscilar entre el 10% y el 20% anual) reducen la productividad y aumentan los costes de contratación y formación. Además, la cesta ponderada en función del comercio de las monedas de las economías emergentes se ha apreciado frente al dólar desde 2006, lo que eleva aún más los costes en términos de dólares. Al mismo tiempo, el coste del transporte de mercancías a los clientes estadounidenses ha aumentado con el incremento de los precios del combustible. Los derechos de propiedad intelectual son también una fuente importante, y a menudo subestimada, de costes a largo plazo. Las empresas que operan en países con una débil protección de la propiedad intelectual pueden acabar perdiendo sus secretos o tomando medidas costosas para protegerlos. Un ejecutivo al que entrevistamos describió cómo su empresa, temiendo la pérdida de conocimientos técnicos de producción, ha suprimido las unidades de medida en los calibradores de su fábrica china. Otro se lamentó de los gastos que supone defender una marca en el bizantino sistema jurídico indio. Por último, los equipos directivos que han trasladado algunas funciones al extranjero, pero no otras, han tenido problemas con los costes de coordinación entre actividades. Por ejemplo, cuando las instalaciones de fabricación se trasladan al extranjero pero los centros de investigación y desarrollo permanecen en EE.UU., la innovación puede resentirse (véase el artículo de Gary P. Pisano y Willy C. Shih "¿Necesita realmente EE.UU. la fabricación?", HBR marzo de 2012). Y cuando los directivos contratan a socios locales para trasladarse al extranjero -a veces una condición previa para entrar en un país-, pueden verse inmersos en negociaciones interminables que requieren mucho tiempo. Estos costes pueden convertir rápidamente lo que parece ser una inversión rentable en una pérdida de dinero. Mejorar, no mudarse A medida que las empresas se han globalizado, se han centrado menos en su ubicación de origen, o en cualquier ubicación. La sabiduría convencional ha sido migrar de una ubicación a otra para captar los mayores beneficios a corto plazo. Algunos fabricantes de calzado deportivo, por ejemplo, trasladaron las actividades de producción para seguir los salarios bajos: de Japón en los años sesenta, a Corea del Sur y Taiwán en los setenta, y luego a China, Indonesia y Vietnam. Sin duda, hay lógica en este enfoque, especialmente para las actividades de gama baja en categorías de productos maduros donde la innovación es limitada, se requieren pocas habilidades y los costes de los insumos son primordiales. Sin embargo, cuando las empresas cambian de ubicación, pueden pasar por alto dos cosas. En primer lugar, las mejoras de la productividad suelen estar arraigadas en las inversiones en personas, equipos de innovación e infraestructuras, así como en las relaciones a largo plazo con los proveedores locales y las instituciones de apoyo. Es difícil cultivar esos activos mientras se cambia de lugar. En segundo lugar, el entorno empresarial local no es fijo. Actuando individual y colectivamente, las empresas de un lugar pueden mejorar los aspectos económicos de emprender actividades allí. Así que los directivos tienen una alternativa: Mejorar en lugar de trasladarse. Consideremos el caso de Corning, un fabricante líder de vidrios y cerámicas especiales, incluidos los vidrios para fibra óptica y pantallas de cristal líquido (LCD). La empresa es más conocida por su paciente inversión en innovación, su éxito como pionera en tecnologías de vanguardia, sus procesos de producción altamente sofisticados y sus costes de fabricación, que se encuentran entre los más bajos del mundo. Menos conocido es el compromiso de la empresa con Corning, Nueva York, una localidad de 11.000 habitantes situada a unas cuatro horas de la ciudad de Nueva York. La región alberga cinco plantas de Corning, así como el principal centro de investigación de la empresa, donde los empleados generan unas 250 patentes cada año. Corning desarrolla nuevos productos en sus plantas de EE.UU., cerca del centro de investigación, y luego los lanza al mercado mundial. La empresa tiene un largo historial de inversión en infraestructuras y talento locales. Algunas subvenciones recientes de la Fundación Corning incluyen 3,7 millones de dólares al distrito escolar de Corning y 110.000 dólares a un centro regional de ciencia y descubrimiento. Tales inversiones, sostenidas durante décadas, han contribuido a convertir una ciudad rural en un lugar privilegiado para el desarrollo de tecnologías de primera clase. Pero Corning no lo hace todo en casa. En 2010, casi tres cuartas partes de sus ingresos procedían de fuera de EE.UU., donde tiene 60 plantas en 14 países y casi dos tercios de sus activos fijos. La internacionalización ha sido especialmente profunda en áreas de productos como los LCD, cuyos clientes (fabricantes de electrónica de consumo) se agrupan en lugares fuera de EE.UU. Curiosamente, la empresa ha reproducido su patrón de profunda inversión local en sus principales ubicaciones internacionales, incluidas las comunidades cercanas a las plantas de LCD en Taiwán, Japón y China. En lugar de dispersar las actividades o migrar de un lugar a otro, Corning ha concentrado sus inversiones para construir un puñado de centros de excelencia. Los esfuerzos para mejorar un entorno empresarial local suelen ser más eficaces cuando las empresas colaboran para realizar inversiones en activos colectivos que ninguna empresa por sí sola puede justificar. Desde 2004, por ejemplo, los jefes ejecutivos de la región de Minneapolis-St. Paul han trabajado con el gobernador de Minnesota, los alcaldes locales y los líderes universitarios para identificar prioridades y desplegar equipos que investiguen los problemas, hagan recomendaciones y "unan los intereses públicos, sin ánimo de lucro y empresariales tras objetivos y soluciones comunes para obtener resultados mejores y más rápidos". Esta "alianza cívica dirigida por los empresarios", conocida como Proyecto Itasca, ha impulsado una iniciativa para dar a las empresas un mejor acceso a la tecnología de la Universidad de Minnesota, un programa de empleos de verano para los estudiantes de Minneapolis y la distribución de kits de herramientas "Close the Gap" para ayudar a los empresarios a reducir las disparidades socioeconómicas de la mano de obra. (Véase el caso de la Harvard Business School de Bill George sobre Minneapolis-St. Paul, así como el artículo de Rosabeth Moss Kanter, "Enriquecer el ecosistema", HBR marzo de 2012). Los líderes empresariales más sofisticados entienden que una empresa puede beneficiarse de la creación de agrupaciones locales y de la mejora del entorno empresarial. En nuestra encuesta a los antiguos alumnos de la HBS, preguntamos a cada encuestado si su empresa tendría más, igual o menos éxito si emprendiera más actividades en beneficio de su comunidad local. El 22% creía que dichas actividades harían que la propia empresa tuviera más éxito, y el 71% dijo que dichas actividades serían neutrales para el éxito de la empresa, lo que sugiere que se pagarían por sí solas. Sólo el 7% pensaba que las actividades adicionales harían que la empresa tuviera menos éxito. Cultivar el entorno empresarial en las sedes de una empresa, sugiere la encuesta, no es caridad sino interés propio. Hacer que EE.UU. sea más competitivo Estados Unidos tiene mucho trabajo por hacer para abordar las causas fundamentales del declive de la competitividad que están impulsando las decisiones de localización fuera de Estados Unidos. El gobierno debe abordar las deficiencias del entorno empresarial y las distorsiones comerciales introducidas por otros países. A nivel empresarial, los directivos deben aprender a tomar mejor las decisiones de localización e invertir para mejorar sus comunidades estadounidenses (y extranjeras). Agenda para los responsables políticos Nuestras conclusiones sobre las decisiones de localización en EE.UU. apuntan a una agenda para los responsables políticos estadounidenses a nivel federal, estatal y local. Abordar las debilidades del entorno empresarial estadounidense. Los responsables políticos estadounidenses deben abordar las debilidades del entorno empresarial del país resumidas anteriormente. El más acuciante, en muchos sentidos, es el código del impuesto de sociedades, muy visible en los cálculos de localización. El código establece un tipo legal elevado pero recauda a un tipo efectivo bajo debido a las lagunas y subvenciones, y se complica de forma que sólo sirve a los intereses de contables, abogados y burócratas. Bajar el tipo impositivo, eliminando al mismo tiempo las lagunas y las subvenciones, podría atraer inversiones sin reducir los ingresos públicos. Luego está la regulación. Aunque una regulación sólida es esencial para nivelar el terreno de juego entre los competidores y proteger los intereses de la sociedad, nuestra investigación descubrió ejemplos de normas y procedimientos administrativos complejos o distorsionadores que elevan el coste de hacer negocios en EE.UU. sin beneficiar a la sociedad. Mientras que los gobiernos estatales obtienen buenas notas por ser receptivos con las empresas, el gobierno federal estadounidense no suele trabajar en colaboración con las empresas para reducir los obstáculos a la inversión y el crecimiento. Los encuestados también nos dijeron en repetidas ocasiones cuánto más tiempo se tarda en alinear a los funcionarios del gobierno en todas las agencias y jurisdicciones en EE.UU. que en, por ejemplo, Europa del Este o China. No queremos copiar a China, cuya velocidad procede en parte de un sistema político inaceptable para los estadounidenses, pero acogemos con satisfacción los recientes esfuerzos del Departamento de Comercio y otros que facilitan a los aspirantes a creadores de empleo la navegación por múltiples entidades gubernamentales. Proteger los principales puntos fuertes de Estados Unidos. Muchas de las fortalezas únicas de Estados Unidos se centran en la creación y comercialización de nuevas ideas. El país disfruta de universidades bien dotadas con estrechas conexiones con las empresas y fuertes derechos de propiedad que animan a invertir en nuevas ideas e instalaciones. Estados Unidos también ofrece un sistema empresarial que canaliza el capital y el talento hacia empresas prometedoras, mercados de capitales que recompensan el éxito y normas sociales que perdonan el fracaso. Estos puntos fuertes atraen talento de todo el mundo y, con el talento, actividades móviles de alto nivel como la I+D. Los responsables políticos estadounidenses deben reforzar esos puntos fuertes en lugar de anularlos. Tres amenazas destacaron en nuestras entrevistas con altos ejecutivos. En primer lugar, las restricciones a la inmigración están impidiendo que personas innovadoras y altamente cualificadas entren en EE.UU. para trabajar o permanezcan en el país tras obtener títulos avanzados. En segundo lugar, algunas normativas frenan la innovación sin generar beneficios compensatorios para el país. En los dispositivos médicos, por ejemplo, la lentitud de las aprobaciones de la FDA en EE.UU. está llevando los ensayos clínicos, la producción e incluso la investigación a Europa, donde las normas reguladoras son igual de estrictas pero se aplican con mayor rapidez. En tercer lugar, el sistema estadounidense de protección de la propiedad intelectual es lento a la hora de impedir que los infractores extranjeros de la propiedad intelectual vendan en el atractivo mercado estadounidense y es vulnerable a abusos como el trolling de patentes. (Véase "Reviving Entrepreneurship ", de Josh Lerner y William Sahlman, HBR, marzo de 2012). ¿Deberían las empresas emprender más actividades en beneficio de sus comunidades locales? Casi todos los encuestados en nuestro estudio de antiguos alumnos de HBS creen que las empresas pueden hacer más para mejorar sus comunidades locales sin sacrificar el éxito corporativo. Más actividades comunitarias... hacen que las empresas tengan más éxito: 22% de los encuestados ...son neutrales para el éxito de la empresa: 71% ...hacen que las empresas tengan menos éxito: 7% Eliminar las distorsiones del comercio y la inversión que perjudican injustamente a EE.UU. A nivel federal, los funcionarios del gobierno estadounidense deben trabajar, bilateral y multilateralmente, para reducir o eliminar las distorsiones que algunos países introducen en las decisiones de localización. Los países pueden sesgar las decisiones, por ejemplo, manteniendo a la baja los tipos de cambio de forma artificial, suprimiendo los salarios por debajo de los niveles del mercado, no permitiendo la propiedad o el control extranjeros en determinados sectores, o negando a las empresas el acceso al mercado local a menos que ubiquen las actividades móviles de gama alta dentro del país. Todas estas medidas alientan o presionan a las empresas para que ubiquen sus actividades en lugares distintos de donde pueden realizarse de forma más económica. Las empresas tienen poca capacidad para resistirse individualmente a estas presiones; el gobierno estadounidense ha abdicado en gran medida de su liderazgo en este ámbito y puede hacer mucho más para nivelar el terreno de juego. (Véase "Derribar los mitos sobre la política comercial estadounidense", de Robert Z. Lawrence y Lawrence Edwards, HBR, marzo de 2012). Evite la trampa de las subvenciones. Cuando tratan de atraer capital, puestos de trabajo y experiencia a una región, muchos responsables políticos recurren a grandes exenciones fiscales e incentivos en metálico. Al utilizar las subvenciones como estrategia principal para atraer las actividades de una empresa, los responsables políticos "entrenan" a los líderes empresariales para que piensen que las ubicaciones son intercambiables, y atraen a sus regiones a las empresas que tienen menos probabilidades de echar raíces profundas. Los líderes locales deberían intentar atraer a las empresas no pujando más que sus rivales por las subvenciones fiscales, sino ofreciendo una propuesta de valor convincente, como el acceso al talento, los conocimientos tecnológicos, las instituciones de apoyo o un mercado local que encaje con la estrategia de la empresa y que no pueda igualarse en ningún otro lugar. Los incentivos deben centrarse en las inversiones en infraestructuras locales, en la formación de la mano de obra y en otros activos que serán valiosos para otras empresas y ciudadanos, incluso si determinadas empresas se trasladan. Trabajar en colaboración para mejorar la competitividad local. Las organizaciones gubernamentales pueden adoptar diversas medidas para animar a las empresas a invertir en sus entornos empresariales locales. Por ejemplo, pueden igualar los fondos corporativos para la formación de habilidades, realizar inversiones de apoyo en infraestructuras, racionalizar las normativas, reajustar el desarrollo de la mano de obra y tomar muchas otras medidas. A menudo, este apoyo se gestiona mejor a nivel local o regional, donde el gobierno y las empresas tienen una agenda común, los líderes empresariales pueden proporcionar un liderazgo eficaz y la conexión con los líderes políticos es mayor. "Si tienen que pagarte para que te traslades a su localidad... lo considero una señal de peligro", nos dijo un ejecutivo. En Charlotte (Carolina del Norte), por ejemplo, el gobierno municipal y estatal colaboró con las empresas locales para crear un programa innovador destinado a reducir el consumo de energía en el distrito central de negocios en un 20% para 2016. Duke Energy y Cisco sufragaron el coste inicial del cableado de 65 edificios con tecnología digital para controlar el consumo de energía, mientras que el estado aprobó un programa de eficiencia energética que añadía una fracción de céntimo por kilovatio-hora a las facturas de los servicios públicos de los clientes no residenciales, y ayudó a las dos empresas a recuperar sus inversiones iniciales. Agenda para los líderes empresariales A menudo se considera que mejorar la competitividad de EE.UU. como emplazamiento empresarial es tarea del gobierno. Pero no podemos esperar que el gobierno resuelva el problema por sí solo. Las empresas deben liderar el camino mediante iniciativas dentro de cada empresa y acciones conjuntas entre empresas. Aprovechar los cambios en las condiciones empresariales que favorecen a EE.UU. Algunas de las tendencias económicas que llevaron a muchas empresas a trasladarse fuera de EE.UU. están cambiando, como ya hemos comentado. Esto está creando nuevas oportunidades para reexaminar una ubicación en EE.UU., especialmente para actividades que suministran o sirven a EE.UU. o a mercados cercanos. Near-shore en vez de extranjero. Al pensar en trasladar actividades fuera de EE.UU., los directivos a menudo han pasado por alto la oportunidad de "near-shore", es decir, de encontrar otra ubicación en EE.UU. con una economía más adecuada para las actividades en cuestión. Esto aprovecha la importante heterogeneidad económica dentro de las fronteras estadounidenses. Una empresa que busque electricidad barata, por ejemplo, puede encontrarla en Idaho, mientras que una compañía que busque salarios bajos descubrirá tarifas por hora en Mississippi y Dakota del Sur que son un tercio más bajas que en Nueva York o Massachusetts. Puede haber ubicaciones dentro de los diversos Estados Unidos que resulten más atractivas para ciertas actividades que los lugares en el extranjero una vez que se tienen en cuenta los costes ocultos y la capacidad de mejorar las condiciones locales, especialmente para las actividades que sirven al mercado norteamericano. La deslocalización cercana puede reducir algunos costes ocultos de las ubicaciones lejanas, por ejemplo, reduciendo los costes de transporte, los costes de supervisión de la gestión y el riesgo de pérdida de propiedad intelectual. Además, los ejecutivos a los que entrevistamos hicieron hincapié en que algunos de los beneficios de la externalización no proceden de la ubicación en el extranjero per se, sino de la oportunidad que brinda un traslado para reexaminar y mejorar los procesos, una oportunidad que un traslado dentro de EE.UU. podría ofrecer. Evite la trampa de la subvención. Las empresas deben desconfiar de elegir una ubicación simplemente porque las autoridades locales ofrecen subvenciones directas. Como nos dijo un director ejecutivo: "Si creen que tienen que pagarte para que te traslades a su ubicación, probablemente haya una razón. Lo considero una señal de peligro". En su lugar, las empresas deberían trabajar con los responsables políticos para afrontar decisiones difíciles sobre las prioridades de gasto, la reforma educativa, las revisiones fiscales y otras cuestiones controvertidas que afectan al entorno empresarial. Los líderes empresariales deben transmitir a los responsables políticos que la mejora de los aspectos económicos de la implantación en EE.UU. es crucial para la prosperidad de la nación a largo plazo. Mejorar las comunidades estadounidenses. Los líderes empresariales deben dejar de dar por sentado su entorno empresarial local. Hemos hablado de cómo mejorar una ubicación, en lugar de trasladarse, puede beneficiar a una empresa. Por supuesto, invertir en casa no significa que las empresas deban quedarse allí exclusivamente. La globalización tiene importantes ventajas competitivas. Pero la mayoría de las empresas deberían invertir profundamente en menos emplazamientos en todo el mundo en lugar de trasladarse repetidamente, proliferar los emplazamientos y dispersar las inversiones locales. Para muchas multinacionales, si no para la mayoría, una de las bases debería estar en Estados Unidos, que ofrece muchas ventajas, como un sistema universitario de categoría mundial, una sólida protección de la propiedad intelectual, un sofisticado talento directivo, un fácil acceso al capital y un enorme mercado nacional. Invertir en las comunidades locales mejorará la legitimidad de las empresas y obtendrá más apoyo para las políticas gubernamentales que impulsen la competitividad. Mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones de localización. A medida que los directivos aprendan a reconocer los costes ocultos de la deslocalización, así como los beneficios de realizar inversiones para mejorar las ubicaciones en EE.UU., algunas actividades volverán a EE.UU. y otras se mantendrán en el país .Los días en que todas las grandes multinacionales tenían una parte sustancial de sus actividades en EE.UU. han quedado atrás. Tanto las empresas estadounidenses como las no estadounidenses deben competir a escala mundial, y esto requiere redes globales de actividades. Para que Estados Unidos prospere en un mundo de empresas verdaderamente globales, debe abordar algunas debilidades graves e innecesarias de su entorno empresarial y atajar las distorsiones del sistema comercial que están expulsando las inversiones del país. No obstante, de nuestro examen de las opciones de localización de las empresas salimos esperanzados sobre las perspectivas de Estados Unidos. Los equipos directivos más sofisticados están reevaluando sus acometidas en el extranjero y, en algunos casos, están empezando a trasladar de nuevo a Estados Unidos las actividades móviles de gama alta. Hasta cierto punto, estas elecciones reflejan las tendencias que hemos señalado, como el aumento de los salarios en las economías emergentes. Pero también reflejan los esfuerzos conscientes de algunos ejecutivos y responsables políticos por comprender mejor, y cambiar, la economía de la localización en una economía global. Somos optimistas en cuanto a que, con una acción concertada por parte del gobierno y las empresas, cada vez más compañías descubrirán que, para muchas actividades móviles de gama alta, la elección correcta es Estados Unidos.

Elegir a Estados Unidos

Resumen.

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