Jogue com segurança em casa ou corra riscos no exterior?

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS “Aaron's: Household Goods for the U.S. Base of the Pyramid” (caso nº 311047) de Michael Chu e Charles Smithgall, disponível em hbr.org Stan Windham entrou na mais nova loja Coe's em South Tucson. Como CEO da rede de locação própria, ele estava ansioso para ver o desempenho de sua milésima unidade. Aubrey Merrin, gerente da loja, o encontrou na porta. “Sr. Windham, que bom ver você, senhor. Os novos funcionários estão muito animados em conhecê-lo. E, claro, quero atualizá-los sobre como tudo está indo”, disse Aubrey ao levar Stan para dentro. “Estamos indo muito bem até agora. Aberto há menos de um mês e já tem mais de 100 clientes. É um começo muito bom, senhor, um começo muito bom.” “Você não precisa me chamar de 'senhor', Aubrey”, disse Stan, percebendo que provavelmente não havia esperança. “Parabéns. Eu já disse isso antes, mas vou repetir: agradeço sua opinião sobre isso.” Aubrey foi transferido do Coe's em Flowing Wells, onde foi gerente da loja por 10 anos. Ele estava criando três filhos sozinho e, embora esse local significasse um trajeto um pouco mais longo, ele aproveitou a oportunidade. “Estou honrado, senhor, por abrir uma loja totalmente nova”, disse ele. “E com a economia do jeito que está, estou feliz de trabalhar para uma empresa em crescimento.” Ele apontou para a faixa comemorativa que ainda estava pendurada na frente da loja. “Todo mundo que eu conheço está falando sobre demissões, não sobre grandes inaugurações.” Stan também se sentiu sortudo. Quando seu pai, Terry, abriu o primeiro Coe's na década de 1950, ele certamente não tinha a intenção de entrar em uma indústria anticíclica. Ele investiu $600 em 32 cadeiras para alugar para casas de leilão, e o negócio se expandiu a partir daí para equipamentos para festas e equipamentos para enfermarias. Na década de 1970, ele mudou para móveis residenciais e outros utensílios domésticos. Terry se orgulhava do crescimento conservador — quando estava começando, não comprava um segundo item em uma categoria (digamos, um sofá ou uma geladeira) até que o primeiro fosse alugado — e adotou uma abordagem de “amor duro” com seus funcionários, especialmente com seu filho. Quando Stan começou como gerente assistente, em 1984, no mesmo ano em que a Coe's se tornou pública, Terry esperava que ele trabalhasse mais do que todos os outros para provar seu valor. E Stan tinha. Coe agora obtém mais de 2 bilhões de dólares por ano em receitas. Stan olhou em volta para as telas da sala. “Achamos que esse poderia ser um local complicado para nós com o Sr. Rental em todo o sul de Tucson”, disse ele. Aubrey acenou com a cabeça. “Sim, senhor, eu também estava preocupado com isso — saturação do mercado. Eu li sobre isso. Mas somos diferentes do Sr. Rental.” Ao contrário de muitos de seus concorrentes, a Coe's sempre enfatizou a propriedade: mais da metade de seus clientes se tornaram proprietários ao final de seus contratos, em comparação com 25% da Mr. Rental. A Coe's ofereceu um cronograma de pagamento mensal e um período de contrato mais curto (12 meses versus quatro ou cinco anos), o que significava taxas mais altas a cada mês, mas um custo menor da eventual compra. Além disso, os gerentes da Coe foram treinados para aprovar contratos de locação somente para pessoas que pudessem pagar os pagamentos. “Estamos recebendo algum cliente do Sr. Rental?” Perguntou Stan. “Alguns. Mas acho que nossa forte abertura se deve à recessão, mais do que qualquer coisa. Estamos vendo pessoas aqui que nunca teriam considerado o Coe antes — pessoas mais ricas que estão nervosas em se comprometer com itens caros.” Aubrey cumprimentou um cliente, apertando a mão da jovem e oferecendo balões da vitrine de inauguração para seus dois filhos pequenos. Ele realmente tinha jeito com as pessoas. Dez anos atrás, Stan havia debatido sobre contratá-lo, desanimado por sua falta de experiência em vendas. Mas Terry disse, como sempre dizia: “Você pode ensinar as pessoas a vender, mas não pode ensiná-las a sorrir”. E ele estava certo. Gerentes como Aubrey, que promoveram a confiança imediata dos clientes, tiveram muito mais sucesso na cobrança dos pagamentos mensais. Depois que Aubrey apresentou o cliente a um vendedor, ele voltou para Stan. “Posso lhe fazer uma pergunta, senhor?” “Sim, Aubrey, desde que você pare de me chamar de 'senhor'”, disse Stan rindo. “Estive pensando em como a Coe's está se saindo bem aqui, com todas as novas lojas. E acho que há um mercado que você deve considerar: o México.” Aubrey estava se movendo para frente e para trás em seus pés. “Muitos de nossos clientes são originários de lá e todos têm família em casa. (...) Acho que seria uma boa jogada estratégica para a empresa, senhor. E eu ficaria mais do que feliz em descer e treinar a equipe lá. Você sabe que eu falo espanhol, e meus filhos também. Minha falecida esposa era mexicana.” “Na verdade, essa é uma conversa que estamos tendo na sede”, disse Stan. “Estamos considerando o México e a Europa. Nossos investidores esperam que continuemos crescendo. Ainda assim, precisamos fazer isso de forma inteligente.” Stan liderou uma expansão bem-sucedida para o Canadá na década de 1990, quando era COO, e a Coe's tinha mais de 100 lojas lá agora. Mas uma aventura em Porto Rico, alguns anos antes, havia fracassado miseravelmente: ele foi forçado a fechar a loja piloto depois de apenas 12 meses. Muitos clientes pularam seus pagamentos e saíram com os produtos, e o gerente da loja não conseguiu lidar com a enorme quantidade de coleções. Como resultado, vários analistas rebaixaram as ações da rede e o preço de suas ações despencou. Stan não queria cometer o mesmo erro duas vezes. “É um bom momento para nós e, potencialmente, um ótimo mercado”, disse ele a Aubrey. “Mas também é um momento arriscado.” Uma aventura em Porto Rico, alguns anos antes, havia fracassado miseravelmente. Uma segunda opinião No caminho de volta para Phoenix, Stan parou em um Circle K na Rota 10 para pegar uma xícara de café. A mulher atrás do balcão notou o logotipo do Coe em sua camisa e sorriu. “Venha! Você trabalha lá?” “Sim”, disse Stan. Foi exatamente por isso que ele vestiu a camisa em vez de um terno. “Minha casa inteira é do Coe. Da minha filha também.” “Em qual delas você compra, Carmen?” Stan disse, lendo o crachá dela. “No East Florence Boulevard. Ao lado do Walmart. Cesar é meu cara. Eu vou vê-lo todo mês, faço meu pagamento. Minha TV é de você, meu sofá. Todas as manhãs eu penso: 'Gracias por Coe's”, disse ela, citando um dos comerciais em espanhol da empresa. “Estou feliz em ouvir isso.” Stan entregou a ela dois dólares pelo café. “Você precisa abrir uma loja no México! Minha mãe está em Hermosillo. Ela não consegue acreditar em todas as coisas que podemos conseguir aqui. Além de entrega gratuita, reparos gratuitos. Ela está contando a todos os seus amigos sobre isso.” Carmen lhe deu o troco. “Eles não têm nada parecido lá embaixo. O Walmart está lá, mas eles só aceitam dinheiro ou crédito, e minha mãe também não tem. Outras lojas lhe darão crédito, mas ninguém alugará coisas como a Coe's.” Stan sorriu. Primeiro Aubrey, agora cliente: o México era popular esta manhã. E algumas pessoas na sede também estavam na onda. Sua equipe de desenvolvimento de negócios obteve alguns bons dados de mercado sobre as cidades fronteiriças — Matamoros, Monterrey — e algumas pistas sobre parceiros em potencial. Stan saiu da loja e pegou um chapéu de Coe em seu baú. Quando ele voltou e o entregou a Carmen, ela riu: Dizia “Gracias por Coe's!” em grandes letras brancas. Um caminho prudente De volta ao escritório, Stan passou por aqui para ver seu CFO, Carl Amirault. Ele queria ter certeza de que tudo estava pronto para a reunião da equipe executiva mais tarde naquele dia. Eles estavam prontos para discutir a estratégia de crescimento de cinco anos da empresa — novamente. Stan contou a ele sobre a sugestão de Aubrey e sobre o falante caixa do Circle K. “Estamos permitindo que funcionários e clientes ditem nossa estratégia de expansão agora?” Carl brincou. “Se você encontrasse um irlandês, estaria pressionando pela Europa?” “Bem, a Europa também está na mesa. Mas o México pode ser mais fácil, talvez começar aos poucos, com duas ou três lojas em Juárez e testar o modelo. A análise de sua própria equipe mostrou quantas pessoas não têm acesso ao crédito lá.” “Sim, mas ainda estamos mapeando o ambiente regulatório”, alertou Carl. Os dois homens costumavam lutar assim. Na verdade, sempre que um deles se posicionava, o outro tendia a pressionar com mais força na direção oposta. Stan sabia que seu pai queria esse tipo de tensão — na verdade, a havia alimentado. Ao orientar os dois na hierarquia, ele promoveu o debate entre eles, sempre dizendo a Carl que fosse prudente e, ao mesmo tempo, incentivasse Stan a pensar grande e confiar em sua intuição. “O ambiente tem que ser melhor do que aqui”, disse Stan. No auge da recessão, os defensores da proteção ao consumidor dos EUA atacaram o setor de aluguel próprio, alegando que o preço total das mercadorias — geralmente 60% a 90% maior do que o dos varejistas tradicionais — equivalia a um financiamento predatório e causava dificuldades indevidas aos clientes. Stan e outros CEOs do setor argumentaram que estavam fornecendo um serviço muito necessário: dando às pessoas sem acesso ao crédito a chance de adquirir utensílios domésticos, de uma forma que se adequasse ao fluxo de caixa, preservasse seu crédito e permitisse que, eventualmente, possuíssem o item. Funcionava exatamente como um aluguel de carro — e isso não era visto como predatório. E se a qualquer momento os arrendatários não conseguissem efetuar seus pagamentos, eles poderiam devolver os itens sem penalidade e retomar o contrato de onde pararam sempre que sua situação financeira melhorasse. Mas ele sabia que a luta estava longe de terminar. “Karen diz que o Congresso vai acabar com tudo isso na primavera”, disse Stan, pensando em sua conversa com Karen Werner, conselheira geral da Coe's, no dia anterior. “Eu duvido. Eles têm peixes maiores para fritar”, argumentou Carl. “Além disso, você não pode legislar o que os clientes querem.” “Isso é verdade. Ainda assim, estou apenas preocupado. O ponto principal é que precisamos diversificar nosso risco. E a América Latina pode ser um lugar relativamente barato para fazer isso, considerando os menores custos de transporte, mão de obra e imóveis”, disse Stan. “Há muitas oportunidades de crescimento aqui nos EUA. Devemos colocar uma loja ao lado de cada Walmart. Temos a mesma base de clientes e as pessoas precisam de uma alternativa quando o crédito é recusado. Ou podemos experimentar nossa linha de produtos, experimentar o conceito de aluguel próprio para bens além dos utensílios domésticos básicos. Temos muitas opções sem correr riscos no exterior. Ainda não estamos vendo uma redução nas margens”, disse Carl. “Ainda assim”, respondeu Stan. “Mas por que acrescentaríamos a complicação e o risco da expansão internacional quando isso não é necessário? Nessa economia, os investidores querem crescimento, mas também querem jogar pelo seguro”, disse Carl. “E eu não preciso lembrá-lo sobre Porto Rico.” Stan expeliu uma respiração profunda. “Estou preocupado que as coisas fiquem muito restritas aqui e, se isso acontecer, podemos nos arrepender de não ter ido a outro lugar para continuar crescendo.” A voz da experiência De volta ao escritório, Stan pediu ao assistente que ligasse para o pai. Quando Stan assumiu as rédeas, dois anos antes, Terry havia prometido parar de entrar no escritório todos os dias. Ele disse que a empresa estava em boas mãos e que estava ansioso para se aposentar. Mas Stan sabia que isso não era totalmente verdade. Seu pai adorava o negócio e sentia falta dele. Caramba, ele não ficaria surpreso se Terry ainda vestisse a camisa do Coe todas as manhãs. “Oi, pai”, disse Stan. “Não há uma emergência, não é?” “Não, não. Eu estava apenas fazendo o check-in. Eu estava na loja de South Tucson esta manhã.” “Mil lojas. É difícil de acreditar. Como estão os negócios?” “Bom. Aubrey está indo muito bem. Ouça, preciso de alguns conselhos sobre uma reunião estratégica que temos hoje. Estou pensando seriamente no México. Quanto mais eu olho para isso, mais atraente parece. O mercado é grande e a concorrência é fraca. As pessoas não têm uma alternativa semelhante.” “OK”, disse Terry. “Mas não se esqueça de Porto Rico. Tivemos problemas com o encolhimento e não conseguimos encontrar o pessoal certo. Era um mercado difícil.” Stan deu um suspiro exasperado, mas não alto o suficiente para que seu pai ouvisse. “Certamente aprendemos algumas lições”, reconheceu Stan. “Mas, para dizer a verdade, estou preocupado em construir uma estratégia de crescimento exclusivamente com base nas receitas dos EUA. Há muito tempo que falamos sobre a internacionalização. Os analistas estão sempre preocupados com o crescimento futuro.” “E a Europa?” perguntou Terry. “A cultura e o ambiente regulatório são muito mais parecidos com os nossos.” “Isso não é necessariamente uma coisa boa. Além disso, o custo de abertura de lojas é tão alto quanto aqui.” “O que diz Carl?” perguntou Terry. Stan sorriu. Seu pai era tão previsível. “A análise de sua equipe diz que temos 35% de chance de sucesso no México, mas acho que eles foram muito conservadores. Carl acha que os EUA são o único mercado que conhecemos bem o suficiente e que ainda não o exploramos totalmente, especialmente com a economia em baixa”, disse Stan. “Ele quer que nos concentremos em aumentar a lucratividade, não em entrar em território desconhecido. É muito arriscado, diz ele.” “Se ao menos você ganhasse um dólar por cada vez que Carl dissesse 'É muito arrisco'”, brincou Terry. “Mas ele tem razão”, acrescentou mais seriamente. “Estamos indo muito bem no mercado doméstico. Por que não manteríamos o foco e veríamos o que acontece com a economia?” “Porque é um mercado lotado e caro. Isso faz com que um campo aberto, onde há uma necessidade real de nossos negócios, pareça muito atraente. Sempre dissemos que queríamos ajudar o maior número possível de pessoas a ter acesso às coisas de que precisam. Um caminho acessível para a propriedade e, ao mesmo tempo, obter lucro, certo?” “Certo. Só precisamos ter certeza de que não prejudicaremos a empresa ao tentar fazer isso.” Houve uma longa pausa. “Claro, agora é sua empresa, filho. Sua empresa, sua decisão.” O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org A Coe's deveria abrir uma loja no México para começar. Um modelo de franquia garantirá que o dono da loja, que deve ser um empresário respeitado e vinculado à comunidade local, tenha a pele no jogo. Neil J. Coleman, fundador da CORE Values Não arrisque uma expansão no exterior agora. Há muitas diferenças culturais para que o mesmo modelo de negócios funcione no México. As cobranças serão um problema, como aconteceu em Porto Rico, e o investimento inicial necessário será muito alto. A Coe's precisa adaptar seu modelo a uma realidade diferente. Rafael P. Díaz, associado de licenciamento em uma instituição de transferência de tecnologia Dê uma chance ao México. Em algum momento, o crescimento dos EUA não será suficiente. Coe's deve aprender como fazer a expansão internacional funcionar agora, quando a empresa não depende dela. O benefício potencial não é apenas o acesso ao mercado mexicano. O que Coe's aprende preparará melhor a empresa para entrar em outros mercados no futuro. John Graham, analista de negócios, Grupo Faccenda A Coe's deve manter seu foco no crescimento nos EUA. A empresa poderia ter sucesso se tivesse uma visão profunda do mercado mexicano de aluguel próprio ou uma quantidade substancial de capital para investir no projeto enquanto obtivesse essa visão. No momento, parece não ter nenhum dos dois. Michael Phea, vice-presidente assistente em uma instituição financeira de capital aberto A Coe deveria se expandir para o México? Os especialistas respondem Carlos Daniel is the executive vice president and cofounder of Compartamos, a microfinance bank based in Mexico. É bom ser de Coe. Stan e seu pai construíram um negócio lucrativo, baseado em uma missão significativa que impulsiona o crescimento e molda a cultura da empresa. A empresa tem um forte mercado inexplorado nos Estados Unidos e se diferenciou de seus concorrentes. Ao mesmo tempo, é difícil ser de Coe. O sucesso pode gerar complacência. Muitas empresas, especialmente aquelas que abriram capital, têm dificuldade em sair de sua zona de conforto. Enfrentamos um dilema semelhante no Compartamos, que é o maior banco de microfinanças da América Latina. No momento, prestamos serviços bancários a mais de 2 milhões de mexicanos e ainda não exploramos totalmente o mercado doméstico. No entanto, como o de Coe, estamos debatendo se devemos nos aventurar em outros mercados latino-americanos, como Colômbia, Perú e Brasil. Alguns de nossos investidores se perguntam se devemos seguir uma estratégia mais arriscada no exterior quando temos tanto sucesso aqui em casa. Não podemos nos dar ao luxo de não fazê-lo. Nem o de Coe. Só porque um mercado é grande não significa que ele seja infinito. Empresas com objetivos específicos, como o Banco Compartamos ou a Coe's, devem alinhar suas missões aos interesses de todas as partes interessadas. Isso significa que Stan e sua equipe precisam estabelecer outros caminhos para o crescimento agora, enquanto a empresa está indo bem. Acima de tudo, Stan deve garantir que a expansão não distraia a Coe's de seu mercado principal. Coe's deve seguir em frente e se aventurar no México, mas com cuidado. É improvável que o mercado mexicano seja drasticamente diferente do mercado dos EUA. Certamente, serão necessárias nuances nas ofertas de produtos, mas não um modelo de negócios totalmente diferente. Para minimizar o risco ao qual Carl se refere corretamente, Stan deveria fazer três coisas. Primeiro, realize pesquisas sérias sobre as estruturas regulatórias atuais e examine as prováveis pressões e riscos regulatórios futuros no México. O aumento das restrições é uma preocupação legítima nos EUA e também pode ser no México. Segundo, livre-se do fantasma de Porto Rico. Em vez de tratar a experiência como um motivo para não se aventurar no exterior, Stan e sua equipe precisam desenvolver uma compreensão abrangente do que deu errado para evitar cometer os mesmos erros no México. Em terceiro lugar, aproveite o fato de que muitos clientes e funcionários da empresa têm vínculos com o México. Por meio deles, a empresa pode aprender muito sobre o mercado em que está entrando, desde as preferências do cliente até a dinâmica social e os produtos concorrentes. Acima de tudo, Stan deve garantir que a expansão não distraia a Coe's de seu mercado principal. A entrada no México precisa ser feita em uma escala apropriada: não tão pequena que seja irrelevante, mas não tão grande que drene muitos recursos dos EUA. Ele deveria enviar uma pequena equipe ao México e dedicar tempo e talento gerencial à abertura de algumas lojas. Carl desempenhará um papel fundamental para garantir que todas as decisões sejam tomadas com cuidado. Na Compartamos, compartilho a liderança com o presidente executivo Carlos Labarthe. Passamos muito tempo indo e voltando e questionando as perspectivas uns dos outros. Alguns veem isso como uma desaceleração do processo, mas acreditamos que isso resulta em decisões mais robustas. A dinâmica entre Stan e Carl é importante. Juntos, eles podem garantir um crescimento inteligente no exterior. Robert C. Loudermilk Jr. foi anteriormente presidente e CEO da Aaron's, Inc. Existe não há nada de errado em construir negócios nos EUA e renunciar à expansão internacional. Fazer isso aumentaria as margens e o fluxo de caixa. Mas como a Coe's é uma empresa pública, os investidores esperam que ela cresça. E o único caminho para o crescimento sustentado nesse caso é a expansão no exterior, no México, na Europa ou mesmo na Ásia. Stan tem razão em contestar a sugestão de Carl de que a Coe's deveria estar satisfeita com suas excelentes perspectivas de crescimento nos EUA. Com certeza, as ameaças de um ambiente regulatório restritivo existem há pelo menos 20 anos e ainda não prejudicaram os negócios. Mas as regulamentações tornam os produtos mais caros e podem levar a Coe's a adotar um modelo de aluguel para alugar, em que os clientes não têm a opção de comprar os produtos imediatamente. Na minha opinião, isso não é bom para os consumidores e, portanto, não é bom para os negócios nos EUA. Este caso é baseado na experiência de Aaron contemplando oportunidades de expansão no exterior. Durante anos, exploramos opções internacionais e, recentemente, fizemos um investimento minoritário em uma locadora do Reino Unido, a PerfectHome. Embora a transação de aluguel por conta própria, como é considerada nos EUA, seja proibida na Europa, o modelo de negócios é semelhante: os clientes compram mercadorias em um plano de pagamento parcelado. A diferença é que eles pagam separadamente pela entrega e pelo seguro, e há uma taxa para devolver as mercadorias mais cedo. O setor está prosperando no Reino Unido e em outros lugares da Europa, o que foi vantajoso para nós porque não precisávamos construir o mercado do zero, como faríamos no México ou na Ásia. Na PerfectHome, que opera 45 lojas e planeja adicionar mais 10 no próximo ano, encontramos um modelo comprovado e uma equipe de gerenciamento estabelecida, e esse investimento permitirá que a Aaron's explore uma maior expansão no Reino Unido e na Europa. Stan deve prosseguir com cuidado com a expansão internacional, como fizemos, corrigindo os erros que cometeu em Porto Rico. Para ter sucesso, ele precisará de uma forte equipe de liderança e gerentes de loja de destaque que entendam tanto o modelo da Coe quanto as distinções do novo mercado. Uma compreensão profunda da cultura mexicana é importante e deve determinar o mix de produtos e o posicionamento. A Coe's precisará pensar em como comercializa suas ofertas aos consumidores, especialmente aqueles tão cautelosos com bancos e agiotas quanto muitos clientes no México provavelmente são. Stan deve testar outras ofertas para determinar o que atrairá os consumidores mexicanos. Além disso, a Coe's não deve estar vinculada ao modelo de pagamento mensal. Embora isso tenha sido bem-sucedido nos EUA, Stan deve testar outras ofertas para determinar o que atrairá os consumidores mexicanos. Eles vão querer pagamentos mensais ou semanais? Eles vão querer um mix de produtos semelhante ao oferecido nas lojas do Arizona ou vão querer produtos de baixo custo? Embora tenhamos iniciado nossa expansão na Europa, o México é uma boa opção para a Coe's. Há um grande mercado inexplorado: muitos consumidores mexicanos não têm acesso a um sistema formal de crédito e, portanto, não têm como adquirir os utensílios domésticos e eletrodomésticos de que precisam. O principal concorrente de Aaron está testando o México exatamente por esse motivo. Ambas as empresas agora têm o luxo de estudar como a experiência da outra se desenrola. Eu suspeito que Aaron aprenderá muito.

Jogue com segurança em casa ou corra riscos no exterior?

Partner Center