A missão versus o resultado final

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados por líderes reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS “Earthbound Farm” (caso nº 807061), de William A. Sahlman e Alison Berkley Wagonfeld. Ele está disponível em hbr.org. “Pottsville, Pensilvânia, não é conhecida por seus invernos adoráveis”, disse Wayne Moriarty ao estacionar seu carro em um espaço no estacionamento fora do centro de distribuição da Costa Leste da Baldwin Farms. Gretchen Cussler, COO da empresa, olhou para o enorme banco de neve ao lado do carro. “Então, por que exatamente ele é conhecido?” ela brincou. Ela sabia que Wayne havia se mudado da Carolina do Norte para administrar a instalação. Pottsville não era um lugar ruim para morar, mas não era o lar de nenhum deles. Ela havia chegado a Pittsburgh naquela manhã em um voo de Sacramento, onde a Baldwin Farms tinha sua sede. Agora ela estava enrolada em uma jaqueta que ela usava apenas para viagens de esqui. Mesmo assim, ela estremeceu enquanto ela e Wayne caminhavam até a porta da frente do armazém. Lá dentro, os trabalhadores preparavam paletes de alface orgânica ensacada para entrega. Ela ficou feliz em ver que o lugar parecia tão ocupado. O centro de distribuição da Costa Leste, ou ECDC, estava pesando em sua mente ultimamente. Troy e Shawn, os irmãos que fundaram a Baldwin Farms em 1993 e agora atuavam como co-CEOs, queriam penetrar ainda mais no mercado de orgânicos da Costa Leste e, com a orientação de Gretchen, abriram as instalações há dois anos. Um de seus principais objetivos era ajudar os clientes regionais a evitar a falta de estoque do produto de maior sucesso da empresa: alface orgânica pré-lavada. Normalmente, depois que os varejistas da Costa Leste faziam um pedido, a alface demorava de 10 a 15 dias para chegar da Califórnia às lojas. O intervalo de tempo dificultou a previsão precisa para os clientes. A maioria não perceberia que precisava reabastecer até cerca de cinco dias antes de ficar sem produto. Mas eles acabaram deixando as prateleiras vazias porque queriam evitar pedidos excessivos e ter que jogar a alface fora. A Baldwin armazenou alface suficiente no ECDC para que os clientes pudessem fazer pequenos pedidos e manter suas prateleiras cheias enquanto esperavam que grandes pedidos chegassem da Califórnia. Por um preço premium, os clientes poderiam até receber a entrega no dia seguinte do ECDC, em vez de enviar seus próprios caminhões para pegar a alface, como normalmente faziam com seus pedidos na Costa Oeste. Mas o ECDC não estava atingindo suas metas originais de desempenho. Na verdade, estava perdendo dinheiro. No ano anterior, operou com um prejuízo de $1,7 milhão. A equipe de Gretchen previu que os custos operacionais seriam compensados pelo aumento do volume de vendas, mas parecia que os clientes não estavam pedindo mais. Em vez disso, eles estavam reduzindo seus pedidos da Costa Oeste pela quantidade que pediram do ECDC. E como os pedidos do ECDC tendiam a ser pequenos, os caminhões da Baldwin Farms geralmente saíam de Pottsville meio vazios. Wayne acompanhou Gretchen, mostrando a ela algumas das atualizações do sistema de refrigeração. “Os irmãos ainda estão falando em nos fechar?” ele perguntou, tentando parecer indiferente. Ainda assim, Gretchen podia ver que ele estava nervoso. Ele concordou em trabalhar para os irmãos Baldwin porque acreditava no rótulo orgânico e sabia o quão grande era a oportunidade na Costa Leste. Mas sua reputação no pequeno mundo dos distribuidores de alimentos estava em jogo. Ele não queria estar vinculado a um empreendimento falido mais do que ela. “Já foi discutido, mas acho que nenhum deles está lá ainda”, disse ela. “Só precisamos de mais tempo. Dois anos não são suficientes para mudar o comportamento de compra dos clientes. Você sabe disso.” Gretchen acenou com a cabeça. “E ainda estamos resolvendo os problemas operacionais”, disse ele. O transporte era um ponto particularmente sensível; entre caminhões meio cheios e as viagens dedicadas que eles tinham que fazer para clientes mais remotos, os custos de combustível estavam acabando com o ECDC. “Shawn e Troy deveriam sair, fazer algumas entregas, conversar com alguns de nossos clientes”, sugeriu Wayne. “Eles verão o que não está refletido no balanço: que estamos construindo relacionamentos fortes.” “Eles já estão gastando muito tempo com isso. Especialmente Shawn,” ela disse. Isso foi o que mais incomodou Gretchen. O ECDC representou menos de 5% dos 600 milhões de dólares em vendas da empresa no ano anterior. Ela entendeu que era um investimento que precisava ser cuidado, mas estava distraindo os irmãos de coisas mais importantes. “Você deveria pelo menos falar com Kurt na Better Food. Ele percebeu que estamos tendo problemas”, disse Wayne. “Estou jogando telefonema com ele a semana toda”, disse Gretchen. A Better Food era uma de suas maiores clientes da Costa Leste. Kurt Conway, comprador de produtos da rede de supermercados, foi o principal defensor do ECDC e pressionou fortemente os irmãos sobre os benefícios que isso traria aos clientes e à Baldwin Farms. “Se não descobrirmos como ajudar nossos clientes da Costa Leste, eles recorrerão aos nossos concorrentes, sejam eles orgânicos ou não”, disse Wayne. Ele tinha razão. Embora a participação de mercado da Baldwin Farms fosse maior que 50% na categoria de alface orgânica, a empresa não podia se dar ao luxo de ceder nenhum espaço nas prateleiras. Quando um varejista como a Better Food optasse por outra marca mais disponível, seria quase impossível recuperar o negócio. E como a Baldwin Farms queria apresentar novos produtos orgânicos, como maçãs fatiadas, para seus clientes da Costa Leste, ela precisava manter uma forte reputação de ajudar as lojas a manter suas prateleiras abastecidas. “Vou ligar para Kurt do aeroporto”, prometeu Gretchen. Uma nova direção De volta à Califórnia, Gretchen olhou para os campos. Foi uma boa temporada de cultivo, a primeira em muito tempo. A empresa esperava faturar 750 milhões de dólares em vendas este ano, uma meta que parecia factível. Mas precisava controlar os custos. Gretchen observou os trabalhadores de campo e pensou em quantas pessoas confiavam na Baldwin Farms. Se ela permitisse que as margens de lucro caíssem, muitas pessoas poderiam perder seus empregos. Shawn Baldwin bateu levemente na porta. “Com o que você está sonhando?” ele perguntou. Gretchen se virou. Ela não via Shawn desde que partiu para a Pensilvânia. Ele perguntou como estava Wayne. “OK. Ele está nervoso de que vamos desligar a tomada. Ele quer mais tempo para provar o valor do ECDC.” “Sabemos que é valioso. Simplesmente não é ganhar dinheiro”, disse Shawn. “Eu estava pensando no fim de semana que talvez precisássemos seguir em uma nova direção. Mesmo com Wayne no comando, estamos tendo dificuldades com a logística. Devemos procurar uma parceria com alguém que seja melhor nessas coisas.” “Essa não é uma nova direção”, disse Gretchen. A primeira iteração do ECDC envolveu uma parceria com um atacadista em Connecticut. A empresa havia deixado a Baldwin Farms pegar carona em seu espaço refrigerado, sistemas de rastreamento e rede de caminhões. Mas as duas empresas tinham sistemas de inventário e abordagens de atendimento ao cliente incompatíveis. “Mas faríamos isso de forma diferente desta vez. O que aconteceu com as conversas com a WholeCo?” perguntou Shawn. A WholeCo era uma grande embaladora e distribuidora de alimentos em Nova Jersey, conhecida por sua enorme frota de caminhões e experiência em logística. “Ainda estou em contato com eles, mas você sabe que eles dirigem uma empresa muito diferente da nossa”, disse Gretchen. Shawn e Troy fundaram a Baldwin Farms há 18 anos cultivando sua própria alface e vendendo-a em sua caminhonete. Os alimentos orgânicos eram um nicho de mercado na época, mas se saíram bem na área de São Francisco e logo começaram a se popularizar em outros lugares. Agora era um mercado em grande crescimento. “Mas tudo bem”, disse Shawn. “Conhecemos a alface e o cultivo. Eles conhecem transporte e logística.” “Mas uma parceria aumenta nossos riscos de contaminação e deterioração. Essa é uma das razões pelas quais abrimos o ECDC: controle. Queríamos menos mãos em nosso produto”, lembrou Gretchen. “Nós poderíamos lidar com esses riscos. Além disso, aprendemos com nossos erros. A WholeCo poderia funcionar”, disse Shawn. “Você sabe que seu irmão vai discordar”, rebateu Gretchen. “Ele sempre faz isso”, respondeu Shawn. Desligue Gretchen se sentou no sofá de couro no escritório de Shawn e Troy. Os irmãos compartilharam um espaço de trabalho desde o início. Nos primeiros anos, foi porque eles precisavam — naquela época, a sede inteira não tinha nem 300 pés quadrados. Mas agora era mais por hábito. “Shawn já me contou sobre a ideia da WholeCo”, disse Troy, indo direto ao assunto. Ele era menos paciente do que seu irmão, embora ambos frequentemente agissem com pressa. “Acho que é hora de reduzir nossas perdas. O ECDC simplesmente não se popularizou como pensávamos.” “Gretchen fez a análise”, disse Shawn, entrando. “Recuperaremos apenas 25% do nosso investimento inicial se o fecharmos agora. Isso pressupõe que possamos rescindir o contrato de arrendamento de cinco anos que assinamos.” Gretchen acenou com a cabeça. “Além disso, irritaremos todos os nossos clientes que estão usando o ECDC”, disse ela. “Conversei com Kurt Conway na minha viagem de volta. Ele fez um bom argumento para mantê-la aberta. Ele diz que a Better Food ainda está descobrindo suas previsões e que o crescimento está dificultando a previsão da demanda, e é por isso que eles estão fazendo apenas pequenos pedidos agora. Mas isso mudará, principalmente porque temos nossos vendedores dizendo a eles como aproveitar ao máximo o ECDC. E quando a demanda aumenta, ainda precisamos estar lá. Wayne diz que já ouviu o mesmo de outros clientes.” Troy balançou a cabeça. “Mas será que Kurt, Wayne ou qualquer outra pessoa podem nos dizer quando isso vai acontecer? Por quanto tempo vamos dedicar tanta energia a uma instalação que está perdendo dinheiro?” Shawn riu da propensão de seu irmão a exagerar. “Entramos nesse negócio para levar produtos orgânicos para o maior número possível de pessoas. Desde que consigamos empatar, o investimento vale a pena.” Gretchen sabia que esse era um ponto em que todos concordavam. Embora um centro de distribuição lucrativo fosse o ideal, os irmãos só queriam manter seus clientes satisfeitos e divulgar mais produtos orgânicos. Ainda assim, o ECDC não estava perto de se equilibrar. “Só não tenho certeza se esse modelo está funcionando”, disse Troy. Os dois irmãos se voltaram para Gretchen. Ela estava acostumada a ser árbitra e normalmente gostava. “O que você diz?” perguntou Troy. “Você tem uma resposta para nós?” “Agora não”, disse Gretchen. “Então, quando você pode nos dar um?” eles perguntaram, quase em uníssono. Ela sabia a resposta que eles queriam: “Eu terei uma proposta para você até amanhã de manhã”. Os Baldwins gostavam de agir rapidamente, mesmo em grandes decisões. Hora de decidir No caminho para casa naquela noite, Gretchen repetiu a reunião em sua cabeça. Ela estava acostumada a ajudar Shawn e Troy a resolver suas diferenças, mas desta vez ela estava presa. Em Pottsville, Wayne foi persuasivo. Ele explicou que o ECDC os estava colocando em contato próximo com os clientes e isso só poderia ser bom a longo prazo. Kurt havia esclarecido esse ponto. Ainda assim, a logística não era o ponto forte da empresa. Ao entrar na Rota 88, ela se perguntou se a empresa havia se movido muito rápido com o ECDC. Ela adorava o ritmo empreendedor que os irmãos estabeleceram na Baldwin Farms — esse foi um dos motivos pelos quais ela aceitou o emprego — mas às vezes isso resultava em decisões precipitadas. Entre baixas margens brutas, despesas gerais e despesas com combustível, era improvável que o centro fosse lucrativo tão cedo. Gretchen passou por uma placa de outra nova fazenda orgânica, inaugurada no mês passado, e se lembrou de uma ideia que surgiu em suas discussões com Wayne. Eles falaram sobre tornar o centro um centro para outros produtores orgânicos na Califórnia. Ao ajudá-los a alcançar também os grandes varejistas da Costa Leste, a empresa poderia abastecer seus caminhões e levar mais alimentos orgânicos para mais pessoas. Mas desenvolver um hub como esse pode levar anos. Ela não tinha certeza se Shawn e Troy poderiam ser pacientes o suficiente. Depois de colocar os filhos na cama naquela noite, Gretchen ligou o computador e começou um novo e-mail. Ela se dirigiu a Shawn e Troy e escreveu “ECDC” na linha de assunto. Se ela conhecesse os irmãos Baldwin, eles verificariam a resposta dela hoje à noite. “Se não descobrirmos como ajudar nossos clientes da Costa Leste, eles recorrerão aos nossos concorrentes, sejam eles orgânicos ou não.” “Por quanto tempo vamos dedicar tanta energia a uma instalação que está perdendo dinheiro?” A Baldwin Farms deve fechar as instalações de Pottsville ou reinventá-las? O que você faria? Alguns conselhos da comunidade HBR.org O ECDC é responsável por 5% das vendas de 600 milhões de dólares. $30 milhões em vendas justificam seu próprio armazém? Não seria melhor começar com uma instalação terceirizada, talvez em um armazém multiusuário operado por um prestador de serviços logísticos? Talvez a Baldwin consiga encontrar um prestador de serviços logísticos para assumir seu contrato de locação e trazer outros clientes para cobrir a folga. Mark Foscoe, gerente de logística do grupo, Mitsubishi Electric Europe Gretchen deve explorar ainda mais a criação do ECDC como um centro para outros agricultores orgânicos da Costa Oeste. Essa estrutura permitirá que outros produtores acessem o enorme mercado da Costa Leste de forma mais barata do que poderiam por conta própria. A Baldwin poderia oferecer uma participação no hub aos agricultores interessados ou permitir que um terceiro operasse a instalação como uma cooperativa para lhe dar credibilidade. Vice-Presidente Kochikar, vice-presidente associado e consultor principal da Infosys Technologies A Baldwin Farms precisa se concentrar em seus clientes, tanto usuários finais quanto varejistas. Deve desenvolver relacionamentos com consumidores entusiasmados que possam atuar como defensores de seus produtos. Ela pode fazer parcerias com varejistas que podem fornecer informações sobre o que é importante para os consumidores e como alcançá-los por meio de promoções na loja. Isso resultaria em vendas mais altas e uma demanda mais estável e estabeleceria as bases para os planos futuros da Baldwin. Bill Self, presidente, The Leadership Factor Os especialistas respondem Charles Sweat is the CEO of Earthbound Farm. Está claro que Wayne acredita totalmente na Baldwin Farms, no valor de levar produtos orgânicos para o maior número possível de pessoas e no potencial do ECDC para ajudar a empresa a atingir seus objetivos. Seu compromisso é admirável. Mas para Wayne, o ECDC é todo o seu negócio. Se ele recuasse, seria mais fácil para ele ver, como Gretchen, que o ECDC não é autônomo. É uma extensão do negócio principal da Baldwin e tinha como objetivo aumentar a lucratividade e desenvolver clientes. E, infelizmente, a instalação está desviando recursos do negócio principal e o sobrecarregando financeiramente, logisticamente e emocionalmente. Gretchen vê claramente por que o conceito deve funcionar: no mundo acelerado dos produtos perecíveis, os varejistas são desafiados a prever suas necessidades e fazer pedidos na Costa Oeste (onde a maioria dos produtos do país é cultivada) daqui a sete a 10 dias. Como sabemos na Earthbound Farm, em uma semana podem ocorrer grandes mudanças que afetam as vendas em um departamento de produção da Costa Leste. Portanto, é compreensível que os varejistas estejam ansiosos por uma solução que possa potencialmente reduzir a falta de estoque, o que resulta em margens reduzidas e perda de vendas na loja. E a Costa Leste é uma das regiões onde as vendas de produtos orgânicos são mais fortes. No entanto, como o volume incremental de vendas no ECDC não cobre despesas e criou ineficiências, como caminhões cheios até a metade, o modelo não está funcionando conforme planejado. Gretchen pode não ter considerado que não há incentivo suficiente para que os compradores de produtos paguem o custo mais alto de fazer pedidos no ECDC, embora apreciem a conveniência de entregas rápidas para pedidos de preenchimento. E se os clientes não pagarem o preço mais alto que cobre os custos de frete, a conversão do volume de vendas da Costa Oeste para o ECDC só reduzirá as margens da Baldwin Farms. Este estudo de caso é baseado na experiência da Earthbound Farm com um centro de distribuição em Nova Jersey. Em 2006, decidimos fechar o centro por causa de seu baixo desempenho no ano inicial. Para compensar seu fechamento, ajudamos nossos clientes da Costa Leste a fazer a transição para a compra por meio de distribuidores atacadistas de alta qualidade. Isso nos permitiu focar em nossa principal força — agricultura orgânica e produção de saladas — e deixar que os especialistas em distribuição cuidassem da logística. Essa estratégia valeu a pena: mantivemos ótimos relacionamentos com esses clientes. Hoje vamos dar uma outra olhada em uma instalação da Costa Leste, mas de um ângulo muito diferente. Estamos pensando em cultivar algumas frutas e vegetais orgânicos (não alfaces) no Leste, bem como importar itens orgânicos fora de temporada de parceiros confiáveis na América do Sul. Gretchen deve aconselhar a Baldwins a fechar o ECDC e continuar atendendo seus clientes da Costa Leste a partir da Costa Oeste. Enquanto isso, a empresa deve investir no desenvolvimento de produtos que possam ser cultivados no Oriente ou facilmente importados para lá. Quando esses produtos estiverem prontos, a empresa terá uma base muito mais forte para operar um centro de distribuição. A Baldwin Farms poderá então fazer a transição de seus clientes da Costa Leste para um ECDC que tenha um plano economicamente viável e defenda sua participação no mercado. Gretchen deve aconselhar a Baldwins a fechar o ECDC e atender clientes da Costa Leste da Costa Oeste. T. Gary Rogers is the retired chairman and CEO of Dreyer’s Grand Ice Cream. Abrindo um O centro de distribuição da Costa Leste é apenas o primeiro passo na implementação da nova estratégia da Baldwin Farms. A empresa está crescendo; ela simplesmente ainda não consegue cobrir seus custos fixos. Mas é muito cedo para desistir. Os Baldwins fizeram um grande investimento que não podem recuperar. Agora eles precisam fazer isso funcionar. Gretchen deve recomendar que eles mantenham as instalações de Pottsville, mas procurem outras maneiras de torná-las lucrativas. À medida que a Dreyer's Grand Ice Cream se expandia por todo o país a partir de sua base na costa oeste com uma estratégia de entrega direta na loja, abrimos centros de distribuição em todas as grandes cidades do centro-oeste e leste. A maioria desses centros gerou perdas por anos, mas com o tempo, a vantagem competitiva estratégica única da entrega direta na loja permitiu que nos transformássemos na maior empresa de sorvetes do país. Nossos concorrentes, que não estavam dispostos a correr esse risco e absorver as perdas iniciais dessa estratégia, nunca desfrutaram dos benefícios e, por fim, ficaram para trás. Os Baldwins têm muitas opções que podem seguir, além de fechar as instalações de Pottsville: encontrar “marcas parceiras” para compartilhar despesas gerais, treinar seus motoristas para vender na loja, pagar taxas de distribuição ou oferecer aos clientes benefícios adicionais que apoiem toda a categoria de produtos. Essas foram todas as estratégias que adotamos com sucesso na Dreyer's. Vale a pena explorar a ideia de Gretchen de distribuir para outros produtores da Califórnia, mas uma estratégia melhor seria encontrar uma ou duas empresas menores que não possam pagar seu próprio centro de distribuição para compartilhar custos. No nosso caso, começamos a distribuir sorvetes Ben & Jerry's quando a empresa estava entrando em Boston, seu primeiro grande mercado. Quando começamos a distribuir nacionalmente, ajudamos a Ben & Jerry's a fazer o mesmo. As boas margens que obtivemos com seus produtos cobriram grande parte de nossas despesas logísticas à medida que crescíamos. A Baldwin Farms também poderia acelerar o crescimento se treinasse seus motoristas para se tornarem vendedores ou os substituísse por pessoas treinadas ou experientes na entrega direta de vendas. A venda na loja pode ser muito eficaz, especialmente com produtos perecíveis. Sempre há um espaço que não foi comercializado, e o pessoal sobrecarregado da loja geralmente agradece a ajuda. O ganho de uma ou duas polegadas no espaço nas prateleiras em cada viagem se transformará em pés muito rapidamente. Muitas mercearias da Costa Leste lucram vendendo espaço nas prateleiras em vez de mantimentos. A Baldwin pode considerar pagar a eles taxas de seleção. Embora isso acrescente custos, geralmente se justifica se isso ajuda uma empresa a entrar em um novo mercado. A Baldwin também poderia oferecer aos clientes muitos outros benefícios que aumentariam a fidelidade à marca. Quando não conseguíamos entrar no mercado de Nova York, demos ideias aos merceeiros para melhorar o corredor de sorvetes, muito esterilizado, a fim de impulsionar as vendas de toda a categoria. Eles incluíram melhor iluminação e uso de cores, maneiras de descongelar as portas do freezer e otimizar as temperaturas, os ciclos de descongelamento e a manutenção do freezer. Os relacionamentos e a credibilidade que construímos nos ajudaram a colocar nossos produtos nos congeladores sem comprometer nossos valores. No final das contas, otimismo e persistência são necessários para empresas jovens em crescimento. Você não pode alcançar o sucesso se questionando constantemente. Os Baldwins simplesmente precisam ter uma visão de longo prazo e fazer essa estratégia funcionar. É muito cedo para desistir. Os Baldwins têm muitas opções que podem seguir, além de fechar as instalações de Pottsville.

A missão versus o resultado final

Partner Center