La misión contra el resultado final

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los verdaderos líderes y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Earthbound Farm» (número de caso 807061), de William A. Sahlman y Alison Berkley Wagonfeld. Está disponible en hbr.org. «Pottsville, Pensilvania, no es conocida por sus hermosos inviernos», dijo Wayne Moriarty mientras aparcaba su coche en un espacio del aparcamiento frente al centro de distribución de Baldwin Farms, en la costa este. Gretchen Cussler, la directora de operaciones de la empresa, miró hacia el enorme banco de nieve que había junto al coche. «Entonces, ¿por qué es conocido exactamente?» bromeó. Sabía que Wayne se había mudado de Carolina del Norte para administrar las instalaciones. Pottsville no era un mal lugar para vivir, pero no lo era para ninguno de los dos. Había llegado a Pittsburgh esa mañana en un vuelo desde Sacramento, donde Baldwin Farms tenía su sede. Ahora estaba envuelta en una parka que solo usaba para viajes de esquí. Aun así, se estremeció cuando Wayne y ella caminaron hacia la puerta principal del almacén. En el interior, los trabajadores preparaban palés de lechuga orgánica en bolsas para su entrega. Se alegró de ver que el lugar estaba tan concurrido. El centro de distribución de la costa este, o ECDC, le estaba pesando en la cabeza últimamente. Troy y Shawn, los hermanos que habían creado Baldwin Farms en 1993 y que ahora eran codirectores ejecutivos, querían penetrar aún más en el mercado de productos orgánicos de la costa este y, con la guía de Gretchen, abrieron la planta hace dos años. Uno de sus objetivos principales era ayudar a los clientes regionales a evitar que se agotaran las existencias del producto más exitoso de la empresa: la lechuga ecológica prelavada. Normalmente, después de que los minoristas de la costa este hicieran un pedido, la lechuga tardaba entre 10 y 15 días en llegar de California a sus tiendas. El desfase temporal dificultaba a los clientes hacer previsiones precisas. La mayoría no se daría cuenta de que tienen que reabastecerse hasta unos cinco días antes de que se acabe el producto. Pero acabaron dejando las estanterías vacías porque querían evitar hacer pedidos excesivos y tener que tirar la lechuga a la basura. Baldwin almacenó suficiente lechuga en el ECDC como para que los clientes pudieran hacer pedidos pequeños y mantener las estanterías llenas mientras esperaban a que llegaran grandes pedidos de California. Por un precio superior, los clientes podrían incluso recibir la entrega al día siguiente en el ECDC, en lugar de enviar sus propios camiones a recoger la lechuga, como hacían normalmente con sus pedidos de la costa oeste. Pero el ECDC no cumplía sus objetivos de rendimiento originales. De hecho, era perder dinero. El año anterior había operado con pérdidas de 1,7 millones de dólares. El equipo de Gretchen había previsto que los costes de explotación se compensarían con el aumento del volumen de ventas, pero parecía que los clientes no pedían más. En cambio, estaban reduciendo sus pedidos de la costa oeste en la cantidad que pedían al ECDC. Y como los pedidos del ECDC solían ser pequeños, los camiones de Baldwin Farms salían a menudo de Pottsville medio vacíos. Wayne acompañó a Gretchen y le mostró algunas de las actualizaciones del sistema de refrigeración. «¿Los hermanos siguen hablando de cerrarnos?» preguntó, intentando parecer despreocupado. Aun así, Gretchen se dio cuenta de que estaba nervioso. Había accedido a trabajar para los hermanos Baldwin porque creía en la etiqueta de productos orgánicos y sabía la gran oportunidad que había en la costa este. Pero su reputación en el pequeño mundo de los distribuidores de alimentos estaba en juego. No quería que lo vincularan a una empresa fallida más que ella. «Se ha discutido, pero no creo que ninguno de los dos esté ahí todavía», dijo. «Solo necesitamos más tiempo. Dos años no son suficientes para cambiar el comportamiento de compra de los clientes. Ya lo sabe». Gretchen asintió con la cabeza. «Y todavía estamos solucionando los problemas desde el punto de vista operativo», dijo. El transporte era un punto especialmente delicado; entre los camiones medio llenos y los viajes exclusivos que tenían que hacer a clientes más remotos, los costes del combustible estaban acabando con el ECDC. «Shawn y Troy deberían venir, hacer algunas entregas, hablar con algunos de nuestros clientes», sugirió Wayne. «Verán lo que no se refleja en el balance: que estamos creando relaciones sólidas». «Ya están dedicando demasiado tiempo a esto. Especialmente Shawn», dijo. Esto era lo que más molestaba a Gretchen. El ECDC representó menos del 5% de las ventas de 600 millones de dólares de la empresa el año anterior. Comprendió que se trataba de una inversión que había que cuidar, pero que distraía a los hermanos de cosas más importantes. «Al menos debería hablar con Kurt de Better Food. Se ha enterado de que tenemos problemas», dijo Wayne. «Llevo toda la semana jugando a la etiqueta telefónica con él», dijo Gretchen. Better Food era uno de sus principales clientes de la costa este. Kurt Conway, el comprador de productos de la cadena de supermercados, había sido uno de los principales defensores de la ECDC y presionó duramente a los hermanos sobre las ventajas que reportaría tanto a los clientes como a Baldwin Farms. «Si no descubrimos cómo ayudar a nuestros clientes de la costa este, van a recurrir a nuestros competidores, sean orgánicos o no», dijo Wayne. Tenía razón. Aunque la cuota de mercado de Baldwin Farms superaba el 50% en la categoría de lechugas ecológicas, la empresa no podía darse el lujo de ceder ningún espacio en las estanterías. Una vez que un minorista como Better Food pasara a otra marca más disponible, sería casi imposible recuperar el negocio. Y como Baldwin Farms quería introducir nuevos productos orgánicos, como manzanas en rodajas, a sus clientes de la costa este, necesitaba mantener una sólida reputación por ayudar a las tiendas a mantener sus estanterías repletas. «Llamaré a Kurt desde el aeropuerto», prometió Gretchen. Una nueva dirección De vuelta en California, Gretchen contempló el campo. Había sido una buena temporada de cultivo, la primera en mucho tiempo. La empresa esperaba vender 750 millones de dólares este año, un objetivo que parecía factible. Pero necesitaba controlar los costes. Gretchen observó a los trabajadores de campo y pensó en cuántas personas confiaban en Baldwin Farms. Si permitiera que los márgenes de beneficio cayeran, mucha gente podría perder sus empleos. Shawn Baldwin llamó levemente a la puerta. «¿Con qué sueña despierto?» preguntó. Gretchen se dio la vuelta. No había visto a Shawn desde que se fue a Pensilvania. Preguntó cómo estaba Wayne. «VALE. Está nervioso de que vayamos a desconectarlo. Quiere más tiempo para demostrar la valía del ECDC». «Sabemos que es valioso. Simplemente no se trata de ganar dinero», dijo Shawn. «Durante el fin de semana estuve pensando en que tal vez tuviéramos que ir en una nueva dirección. Incluso con Wayne al mando, tenemos problemas con la logística. Deberíamos considerar la posibilidad de asociarnos con alguien que sea mejor en esas cosas». «Esa no es una nueva dirección», dijo Gretchen. La primera versión del ECDC implicó una asociación con un mayorista de Connecticut. La empresa había dejado que Baldwin Farms aprovechara su espacio frigorífico, sus sistemas de seguimiento y su red de camiones. Pero las dos empresas tenían sistemas de inventario y enfoques de servicio al cliente que no coincidían. «Pero esta vez lo haríamos de otra manera. ¿Qué pasó con las conversaciones con WholeCo?» Preguntó Shawn. WholEco era una gran empacadora y distribuidora de abarrotes en Nueva Jersey que era conocida por su enorme flota de camiones y su experiencia en logística. «Sigo en contacto con ellos, pero ya sabe que dirigen una empresa muy diferente a la nuestra», dijo Gretchen. Shawn y Troy fundaron Baldwin Farms hace 18 años cultivando su propia lechuga y vendiéndola en su camioneta. Los alimentos orgánicos eran un nicho de mercado en aquel entonces, pero les fue bien en el área de San Francisco y pronto empezaron a hacerse popular en otros lugares. Ahora era un mercado en enorme crecimiento. «Pero está bien», dijo Shawn. «Conocemos la lechuga y su cultivo. Conocen el transporte y la logística». «Sin embargo, una asociación aumenta nuestro riesgo de contaminación y deterioro. Esa es una de las razones por las que abrimos el ECDC: el control. Queríamos tener menos manos en nuestro producto», le recordó Gretchen. «Podríamos gestionar esos riesgos. Además, hemos aprendido de nuestros errores. WholeCo podría funcionar», dijo Shawn. «Sabe que su hermano no estará de acuerdo», respondió Gretchen. «Siempre lo hace», respondió Shawn. Apáguelo Gretchen se sentó en el sofá de cuero de la oficina de Shawn y Troy. Los hermanos habían compartido un espacio de trabajo desde el principio. En los primeros años, era porque tenían que hacerlo; en aquel entonces, toda la sede no tenía ni 300 pies cuadrados. Pero ahora era más por costumbre. «Shawn ya me habló de la idea de WholeCo», dijo Troy, yendo al grano. Era menos paciente que su hermano, aunque ambos actuaban a menudo apresuradamente. «Creo que es hora de reducir nuestras pérdidas. El ECDC simplemente no se hizo popular como pensábamos que lo haría». «Gretchen ha hecho el análisis», dijo Shawn, interviniendo. «Solo recuperaremos el 25% de nuestra inversión inicial si la cerramos ahora. Eso suponiendo que podamos rescindir el contrato de arrendamiento de cinco años que firmamos». Gretchen asintió con la cabeza. «Además, molestaremos a todos nuestros clientes que utilizan el ECDC», dijo. «Hablé con Kurt Conway en mi viaje de regreso. Hizo un buen argumento para mantenerlo abierto. Dice que Better Food aún está calculando sus previsiones y que el crecimiento dificulta predecir la demanda, razón por la cual ahora solo hacen pedidos pequeños. Pero eso cambiará, sobre todo porque tenemos a nuestros vendedores ahí fuera diciéndoles cómo aprovechar al máximo el ECDC. Y cuando la demanda aumente, tendremos que seguir ahí. Wayne dice que ha oído lo mismo de otros clientes». Troy sacudió la cabeza. «Pero, ¿pueden Kurt, Wayne o alguien más decirnos cuándo va a suceder eso? ¿Cuánto tiempo vamos a dedicar tanta energía a una instalación que está perdiendo dinero?» Shawn se rió de la propensión de su hermano a exagerar. «Nos metimos en este negocio para llevar lo orgánico al mayor número de personas posible. Mientras podamos alcanzar el punto de equilibrio, la inversión vale la pena». Gretchen sabía que era un punto en el que todos estaban de acuerdo. Aunque lo ideal sería un centro de distribución rentable, los hermanos solo querían mantener contentos a sus clientes y ofrecer más productos orgánicos. Aun así, el ECDC no estuvo cerca de alcanzar el punto de equilibrio. «No estoy seguro de que este modelo funcione», dijo Troy. Los dos hermanos se dirigieron a Gretchen. Estaba acostumbrada a jugar al árbitro y, por lo general, lo disfrutaba. «¿Qué dice?» Preguntó Troy. «¿Tiene alguna respuesta para nosotros?» «Ahora mismo no», dijo Gretchen. «Entonces, ¿cuándo puede darnos uno?» preguntaron, casi al unísono. Sabía la respuesta que querían: «Le haré una propuesta mañana por la mañana». A los Baldwin les gustaba actuar con rapidez, incluso en las decisiones importantes. Es hora de decidir De camino a su casa esa noche, Gretchen repitió la reunión en su cabeza. Estaba acostumbrada a ayudar a Shawn y Troy a resolver sus diferencias, pero esta vez estaba atrapada. En Pottsville, Wayne había sido persuasivo. Explicó que el ECDC los ponía en estrecho contacto con los clientes y eso solo podría ser bueno a largo plazo. Kurt había llevado ese punto a casa. Aun así, la logística no era el punto fuerte de la empresa. Cuando giró hacia la Ruta 88, se preguntó si la empresa había actuado demasiado rápido con el ECDC. Le encantaba el ritmo empresarial que los hermanos marcaron en Baldwin Farms (era una de las razones por las que había aceptado su trabajo), pero a veces se tradujo en decisiones precipitadas. Entre los bajos márgenes brutos, los gastos generales y los gastos de combustible, era poco probable que el centro fuera rentable pronto. Gretchen pasó junto a un letrero de otra nueva granja orgánica, que había abierto sus puertas el mes pasado, y se acordó de una idea que había surgido en sus conversaciones con Wayne. Habían hablado de convertir el centro en un centro para otros productores orgánicos de California. Si les ayudara a llegar también a los grandes minoristas de la costa este, la empresa podría llenar sus camiones y hacer llegar más alimentos orgánicos a más personas. Pero desarrollar un centro como ese podría llevar años. No estaba segura de que Shawn y Troy pudieran ser lo suficientemente pacientes. Después de acostar a sus hijos esa noche, Gretchen encendió su ordenador y creó un nuevo correo electrónico. Se dirigió a Shawn y Troy y escribió «ECDC» en el asunto. Si conociera a los hermanos Baldwin, comprobarían su respuesta esta noche. «Si no descubrimos cómo ayudar a nuestros clientes de la costa este, van a recurrir a nuestros competidores, sean orgánicos o no». «¿Cuánto tiempo vamos a dedicar tanta energía a una instalación que está perdiendo dinero?» ¿Debería Baldwin Farms cerrar las instalaciones de Pottsville o reinventarlas? ¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org El ECDC representa el 5% de los 600 millones de dólares en ventas. ¿30 millones de dólares en ventas justifican su propio almacén? ¿No sería mejor empezar con una instalación subcontratada, quizás en un almacén multiusuario gestionado por un proveedor de servicios logísticos? Quizá Baldwin pueda encontrar un proveedor de servicios logísticos que se haga cargo de su arrendamiento y atraer a otros clientes para que se hagan cargo. Mark Foscoe, director de logística del grupo, Mitsubishi Electric Europe Gretchen debería seguir estudiando la posibilidad de establecer el ECDC como un centro para otros agricultores orgánicos de la costa oeste. Esta estructura permitirá a otros productores acceder al enorme mercado de la costa este a un precio más bajo que si lo hicieran por sí mismos. Baldwin podría ofrecer una participación en el centro a los agricultores interesados o dejar que un tercero gestionara la instalación como una cooperativa para darle credibilidad. Vicepresidente Kochikar, vicepresidente asociado y consultor principal de Infosys Technologies Baldwin Farms debe centrarse en sus clientes, tanto en los usuarios finales como en los minoristas. Debería desarrollar relaciones con consumidores entusiastas que puedan defender sus productos. Puede asociarse con minoristas que pueden proporcionar información sobre lo que es importante para los consumidores y cómo llegar a ellos mediante promociones en las tiendas. Esto se traduciría en un aumento de las ventas y una demanda más estable y sentaría las bases para los planes futuros de Baldwin. Bill Self, presidente, El factor de liderazgo Los expertos responden Charles Sweat is the CEO of Earthbound Farm. Está claro que Wayne cree plenamente en Baldwin Farms, en el valor de llevar los productos orgánicos al mayor número posible de personas y en el potencial del ECDC para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Su compromiso es admirable. Pero para Wayne, el ECDC es todo su negocio. Si diera un paso atrás, le sería más fácil darse cuenta, como lo hace Gretchen, de que el ECDC no es autónomo. Es una extensión de la actividad principal de Baldwin y su objetivo era mejorar la rentabilidad y desarrollar los clientes. Y, lamentablemente, la instalación desvía recursos del negocio principal y los pone a prueba financiera, logística y emocionalmente. Gretchen entiende claramente por qué el concepto debería funcionar: en el vertiginoso mundo de los productos perecederos, los minoristas tienen el desafío de pronosticar sus necesidades y hacer pedidos desde la costa oeste (donde se cultivan la mayoría de los productos del país) dentro de siete a 10 días. Como sabemos en Earthbound Farm, en una semana pueden producirse cambios importantes que afecten a las ventas en el departamento de productos de la costa este. Por eso, es comprensible que los minoristas estén deseosos de encontrar una solución que pueda reducir la falta de existencias, lo que se traduce en una reducción de los márgenes y una pérdida de ventas a nivel de tienda. Y la costa este es una de las regiones donde las ventas de productos orgánicos son más altas. Sin embargo, dado que el aumento del volumen de ventas en el ECDC no cubre los gastos y ha creado ineficiencias, como los camiones medio llenos, el modelo no funciona según lo previsto. Puede que Gretchen no haya considerado que no hay suficientes incentivos para que los compradores de productos agrícolas paguen el mayor coste de los pedidos al ECDC, a pesar de que aprecian la comodidad de las entregas rápidas de los pedidos de relleno. Y si los clientes no pagan el precio más alto que cubre los gastos de flete, convertir el volumen de ventas de la costa oeste al ECDC no hará más que reducir los márgenes de Baldwin Farms. Este estudio de caso se basa en la experiencia de Earthbound Farm con un centro de distribución en Nueva Jersey. En 2006 decidimos cerrar el centro por su mal rendimiento en su primer año. Para compensar su cierre, ayudamos a nuestros clientes de la costa este a hacer la transición a la compra a través de distribuidores mayoristas de primera calidad. Esto nos permitió centrarnos en nuestro punto fuerte, la agricultura ecológica y la producción de ensaladas, y dejar que los expertos en distribución se encargaran de la logística. Esa estrategia ha dado sus frutos: mantuvimos excelentes relaciones con esos clientes. Hoy vamos a echar otro vistazo a una instalación de la costa este, pero desde un ángulo muy diferente. Estamos pensando en cultivar algunas frutas y verduras orgánicas (no lechugas) en el Este, así como en importar productos orgánicos fuera de temporada de socios de confianza en Sudamérica. Gretchen debería aconsejar a los Baldwin que cierren el ECDC y sigan atendiendo a sus clientes de la costa este desde la costa oeste. Mientras tanto, la empresa debería invertir en el desarrollo de productos que puedan cultivarse en el Este o importarse fácilmente allí. Cuando esos productos estén listos, la empresa tendrá una base mucho más sólida desde la que operar un centro de distribución. Baldwin Farms podrá entonces hacer la transición de sus clientes de la costa este a un ECDC que tenga un plan económicamente viable y defienda su cuota de mercado. Gretchen debería aconsejar a los Baldwin que cierren el ECDC y atiendan a los clientes de la costa este desde la costa oeste. T. Gary Rogers is the retired chairman and CEO of Dreyer’s Grand Ice Cream. Abrir un El centro de distribución de la costa este es solo el primer paso para implementar la nueva estrategia de Baldwin Farms. El negocio está creciendo; simplemente no puede cubrir sus costes fijos todavía. Pero es demasiado pronto para darse por vencido. Los Baldwin han hecho una inversión importante que no pueden recuperar. Ahora tienen que hacer que funcione. Gretchen debería recomendarles que se queden con las instalaciones de Pottsville, pero busquen otras formas de hacerlas rentables. A medida que Dreyer's Grand Ice Cream se expandió por todo el país desde su base en la costa oeste con una estrategia de entrega directa a la tienda, abrimos centros de distribución en las principales ciudades del Medio Oeste y del Este. La mayoría de esos centros generaron pérdidas durante años, pero con el tiempo, la ventaja competitiva estratégica única de la entrega directa en las tiendas nos permitió transformarnos en la mayor empresa de helados del país. Nuestros competidores, que no estaban dispuestos a correr ese riesgo y absorber las pérdidas iniciales de esta estrategia, nunca disfrutaron de las ventajas y, al final, se quedaron atrás. Los Baldwin tienen muchas opciones que podrían elegir además de cerrar las instalaciones de Pottsville: encontrar «marcas asociadas» con las que compartir los gastos, capacitar a sus conductores para que vendan en las tiendas, pagar tasas de franjas horarias o ofrecer a los clientes ventajas adicionales que respalden a toda la categoría de productos. Todas esas fueron estrategias que perseguimos con éxito en Dreyer's. Vale la pena explorar la idea de Gretchen de distribuir para otros productores de California, pero una estrategia mejor sería encontrar una o dos empresas más pequeñas que no puedan permitirse su propio centro de distribución para compartir los costes. En nuestro caso, empezamos a distribuir helados Ben & Jerry's cuando la empresa acababa de entrar en Boston, su primer mercado importante. Cuando empezamos a distribuir en todo el país, ayudamos a Ben & Jerry's a hacer lo mismo. Los buenos márgenes que obtuvimos en sus productos cubrieron gran parte de nuestros gastos logísticos a medida que crecíamos. Baldwin Farms también podría acelerar el crecimiento si capacitara a sus conductores para que se convirtieran en vendedores o los sustituyera por personas capacitadas o con experiencia en ventas directas y entregas. Vender en la tienda puede ser muy eficaz, especialmente con productos perecederos. Siempre hay espacio que no se ha comercializado y el personal de la tienda, sobrecargado de trabajo, suele agradecer la ayuda. Una o dos pulgadas de espacio en las estanterías en cada viaje se convertirá en pies muy rápido. Muchas tiendas de abarrotes de la costa este obtienen beneficios vendiendo estanterías en lugar de comida. Baldwin podría considerar pagarles tasas de tragaperras. Aunque esto añade costes, a menudo se justifica si ayuda a una empresa a entrar en un nuevo mercado. Baldwin también podría ofrecer a los clientes muchas otras ventajas que aumentarían la lealtad a la marca. Cuando no pudimos entrar en el mercado neoyorquino, dimos a las tiendas de comestibles ideas para mejorar el pasillo de los helados muy estériles y aumentar las ventas en toda la categoría. Incluían una mejor iluminación y un uso del color, formas de descongelar las puertas del congelador y optimizar las temperaturas, los ciclos de descongelación y el mantenimiento del congelador. Las relaciones y la credibilidad que construimos nos ayudaron a meter nuestros productos en los congeladores sin poner en peligro nuestros valores. Al final, el optimismo y la persistencia son necesarios para las empresas jóvenes en crecimiento. No puede lograr el éxito cuestionándose constantemente a sí mismo. Los Baldwin simplemente tienen que adoptar una visión a largo plazo y hacer que esta estrategia funcione. Es demasiado pronto para darse por vencido. Los Baldwin tienen muchas opciones a las que podrían recurrir además de cerrar las instalaciones de Pottsville.

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