Ouça um trecho da entrevista. Baixe este podcast Desde Muhtar Kent assumiu o comando da Coca-Cola. Em julho de 2008, ele estabeleceu um caminho para um crescimento ambicioso e de longo prazo, mesmo em um mercado supostamente maduro dos EUA, com a meta de dobrar a receita até 2020. Kent tentou rejuvenescer uma cultura corporativa “arrogante” voltada para dentro e reinvestiu dividendos de redução de custos no desenvolvimento da marca. Em uma entrevista editada com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, ele fala sobre as iniciativas de sustentabilidade da empresa, o valor de ter 33 milhões de fãs no Facebook e por que um executivo nunca deveria jantar sozinho. “A maioria das reuniões que estávamos realizando era só com nós mesmos. Não vamos sair para ver como o mundo estava mudando.” HBR: Desde que Roberto Goizueta morreu, em 1997, seus sucessores como CEO da Coca-Cola tiveram mandatos muito curtos. Por que isso? A Coca-Cola é uma empresa particularmente difícil de administrar? Kent: Bem, os mandatos foram muito longos até a morte de Roberto. Mas então tivemos dois CEOs sucessivos de curto prazo em uma época em que não estávamos decifrando o código para o crescimento. E meu antecessor imediato, Neville Isdell, disse desde o início que estava voltando da aposentadoria para a empresa apenas por um período fixo. Ele viu que a empresa havia perdido sua alma. Havíamos perdido a crença em nós mesmos e em nosso negócio principal. Nós nos tornamos arrogantes. Neville deu a volta por cima e nos tirou da vala. Quando você se tornou CEO, em 2008, qual era sua principal prioridade? Eram duas: estabelecer uma visão de longo prazo e restaurar o crescimento na América do Norte. Senti que precisávamos de uma visão, de uma imagem compartilhada do sucesso, tanto para nós quanto para nossos parceiros de engarrafamento. Chamamos isso de Visão 2020 e exige que dobremos o negócio em 10 anos. Não é para os fracos, mas é claramente factível. Quais foram alguns dos problemas que você viu? Ficamos encravados. A maioria das reuniões que estávamos realizando era só com nós mesmos. Não íamos sair para ver como o mundo estava mudando. Como você tentou mudar as coisas? Trouxemos pessoas de todo o mundo — as 400 melhores pessoas da empresa — para falar sobre como chegamos a essa posição e como iríamos sair. Começamos a trabalhar mais de perto com nossos parceiros de engarrafamento. Acabamos com todas essas reuniões internas. Colocamos novas pessoas no lugar. E estabilizamos a empresa. Como você está até agora? Ainda temos oito anos pela frente na Visão 2020. Até agora, estamos no caminho certo. Não desperdiçamos essa crise. Economizamos mais de meio bilhão de dólares em despesas desnecessárias e realocamos parte disso para ajudar a abastecer nossas marcas. Nossas métricas são boas e conseguimos restaurar o crescimento em nosso maior mercado, que são os Estados Unidos. Quando você começa a criar pontos de prova como esses, é ótimo para sua credibilidade. Quando nossas marcas são fortes, nossos parceiros de engarrafamento também querem investir no negócio. Por que os EUA são um mercado tão desafiador? Quando falamos pela primeira vez sobre alcançar o crescimento nos EUA, as pessoas pensaram que estávamos tentando ir à lua em um planador. Eles pensaram que era um oxímoro: “crescimento nos EUA” Mas acreditamos que os EUA são um mercado em grande crescimento e estamos investindo cerca de 3 bilhões de dólares por ano nele. Aqui está o porquê: é a única nação ocidental com uma população jovem que está crescendo. Em 2040, apenas um quarto da população dos EUA terá mais de 60 anos, em comparação com 30% na Europa e 40% no Japão. É uma população diversificada, empreendedora e empreendedora. Durante anos, a publicidade da Coca-Cola praticamente definiu os tempos. Até que ponto você se sente pressionado a criar o próximo slogan ou imagem definidora? O mundo da comunicação está evoluindo em um ritmo acelerado. No passado, precisávamos de publicidade premium para criar impressões efetivas para os consumidores. Hoje, os consumidores estão muito mais capacitados. Você precisa se comunicar com eles. Temos mais de 33 milhões de fãs na página da Coca-Cola no Facebook — a maior página do Facebook de qualquer marca — e ela nem foi criada por nós. Você ainda precisa de uma boa publicidade, mas isso é apenas parte de um diálogo. Esse é o desafio: até que ponto você controla a mensagem? A Coca-Cola teve que lidar com coisas como aqueles vídeos virais que mostram pessoas colocando Mentos em Diet Cokes e criando fontes gigantes. Essas coisas causam preocupação? Ou você tenta abraçá-los? Não é só que você não consegue controlá-lo, mas quando você tenta, o tiro sai pela culatra. Você precisa entender os consumidores: eles gostariam de ser ouvidos. É uma questão de cocriar conteúdo. Há cinco anos, as mídias sociais representavam 3% do nosso gasto total com mídia. Hoje, é mais de 20% e está crescendo rapidamente. Qual é o valor, exatamente, desses 33 milhões de fãs no Facebook? O valor é que você pode conversar com eles. Eles dizem coisas que são importantes para seus negócios e marcas. Hoje, os consumidores estão comprando produtos não apenas pela qualidade, mas também porque acreditam no caráter das empresas que produzem esses produtos. Isso, sem dúvida, inclui percepções de sustentabilidade. Qual é a sua abordagem para isso? Temos uma crença simples dentro da Coca-Cola de que, se não pudermos ajudar a criar comunidades sustentáveis onde operamos, não teremos um negócio sustentável. Ele precisa ser incorporado em sua empresa em vez de inserido em seu relatório de responsabilidade social corporativa. O que isso significa em termos concretos? Fomos os primeiros a declarar a neutralidade da água como meta. Também estamos lidando com nossas embalagens e reciclagem e tentando expandir nossos negócios sem aumentar nossa pegada de carbono. Fomos a primeira empresa de bebidas a decifrar o código de uma garrafa vegetal. Até 30% de nossas garrafas agora usam uma resina feita de cana-de-açúcar, não de combustíveis fósseis. Além de tudo isso, estamos comprometidos em capacitar mulheres fora da empresa. Temos um programa acadêmico para enviar crianças para universidades. E tentamos ajudar nossas comunidades onde quer que estejam, trazendo água, hospitais ou educação. Após o terremoto na província chinesa de Sichuan, construímos mais de 50 escolas. Tenho certeza de que as pessoas da Coca-Cola se viam como boas cidadãs corporativas antes dessas iniciativas. Mas o cenário está mudando e os consumidores esperam mais das corporações. Como você se mantém à frente disso? Você se mantém à frente sendo absolutamente sincero consigo mesmo sobre o fato de estar fazendo essas coisas não porque soam bem, mas porque fazem parte da sua filosofia de negócios. E a beleza de algumas dessas coisas é que elas também são muito boas para os negócios. Vamos falar sobre água. Você foi criticado ao longo dos anos — na Índia, por exemplo — por usar demais. É por isso que estamos comprometidos com a neutralidade da água até 2020. A Coca-Cola usa 350 bilhões de litros de água por ano para seus negócios. A neutralidade da água significa que você devolve um litro por cada um que você usa. Como você pode fazer isso? Reduzindo a quantidade de água que você usa em suas fábricas, reciclando a água que você não precisa e devolvendo-a às cidades locais e criando projetos de colheita em todo o mundo. Você deixa outra pessoa medir isso para você; no nosso caso, é o World Wildlife Fund. E quando você reduz o uso de água, seus custos diminuem. Porém, é mesmo necessário engarrafar água quando a água da torneira serve? Você não pode ver o mundo como se fossem apenas os Estados Unidos. Há muitas partes do mundo onde a única água que você pode beber, se quiser se manter vivo, é água engarrafada. Quanto à garrafa em si, cada vez mais estamos usando a garrafa que mencionei, que é parcialmente feita de plantas. E à medida que os preços do petróleo sobem, a garrafa de plantas misturadas na verdade nos dará uma vantagem de custo. Chegamos a um ponto em que os acionistas podem essencialmente exigir que as iniciativas de sustentabilidade paguem por si mesmas? Ou você pode fazer coisas que não mostram resultados financeiros? Não se trata dos acionistas. Você não pode preservar e promover quaisquer esforços de sustentabilidade no mundo de hoje se eles também não tiverem um benefício econômico. Mas qual é o benefício final da construção de escolas e hospitais? As escolas ajudam você a criar comunidades sustentáveis. O mesmo acontece com a água que você traz para aldeias que não a tinham. E para uma empresa como a Coca-Cola, que opera em 206 mercados ao redor do mundo, criar comunidades sustentáveis nos ajudará a ter um negócio por mais 125 anos. Você disse que criticar os fabricantes de refrigerantes pela epidemia de obesidade é injusto, porque eles são responsáveis por apenas uma pequena porcentagem das calorias que as pessoas consomem. Mas por que fazer bebidas açucaradas, já que elas contribuem para o problema? Nós, como empresa, não podemos resolver um problema grande e complexo como a obesidade. Reduzimos significativamente as calorias em nossas bebidas nos últimos 20 anos. No entanto, as taxas de obesidade nos EUA aumentaram drasticamente. Oferecemos opções: produtos sem calorias, produtos com algumas calorias, produtos com mais calorias. E nos comunicamos com o consumidor por meio de nossa rotulagem sobre calorias. Estamos trabalhando diligentemente para fazer parte da solução, mas rejeitamos a ideia de que criamos o problema. Todos nós temos a responsabilidade de aumentar a conscientização sobre os benefícios dos programas de estilo de vida ativo. Você descreveu a Coca-Cola como “uma ideia, uma visão, um sentimento”. O que isso significa? A Coca-Cola é muito mais do que apenas o produto. É sobre o refresco universal, sobre momentos de felicidade. No ano passado, estive em Hohhot, na Mongólia Interior, inaugurando uma fábrica. Era como um carnaval: a Coca-Cola estava chegando e era parte da crença em um futuro melhor para todos. Não é que a Coca-Cola represente a bandeira americana. É uma representação única do otimismo. Com esse tipo de poder de marca, por que não aplicar o nome da empresa com mais destaque em tudo — em todos os sucos, águas e outras bebidas que você possui? Porque a marca não funciona assim. A Coca-Cola foi fundada há 125 anos por um farmacêutico empreendedor, John Pemberton, que criou um produto com sabor único em uma embalagem exclusiva. Pense na garrafa exclusiva: você pode tocá-la no escuro e saber imediatamente que é uma Coca-Cola. Portanto, o nome da empresa não funcionará como um guarda-chuva para todas as nossas outras marcas. Temos 15 marcas separadas de bilhões de dólares. A Coca-Cola alguma vez produziria bebidas alcoólicas? Não, e aqui está o porquê. Isso remonta à nossa Visão de 2020. Nos próximos 10 anos, cerca de 800 milhões a 1 bilhão de pessoas em todo o mundo passarão para a classe média — a maior urbanização que o mundo já conheceu. Isso se traduz em estilos de vida dinâmicos, o que significa uma demanda significativa por bebidas não alcoólicas prontas para beber. Esse é um negócio tão bonito. Por que eu gostaria de perder o foco? Há dois anos, você tentou comprar o Huiyuan Juice Group, a maior marca de suco puro da China, mas o governo chinês a rejeitou. Que lição você tirou disso? A lição foi que a China não estava pronta para aprovar a venda de uma marca nacional para uma empresa estrangeira. Há uma evolução na história das nações. Como a China embarcou no caminho do empreendedorismo e do capitalismo, partes do país ainda não estão totalmente nessa evolução. Quando isso mudará? Bem, hoje há cerca de $100 bilhões de investimento dos EUA na China e cerca de $5 bilhões de investimento direto chinês nos Estados Unidos. Essa é uma proporção de 20 para 1. Quando se tornar, talvez, 4 para 1, restrições como essa provavelmente serão suspensas. Vamos falar sobre liderança. Voltando para Goizueta, ele era um CEO filósofo. Que tipo de CEO você é? Adoro entrar nos detalhes, na sala de máquinas, mas também operar em alto nível em termos de definição da estratégia, visão e direção da empresa. No final das contas, quando você é o diretor executivo de uma empresa que emprega 140.000 pessoas em 206 mercados ao redor do mundo, você só pode influenciar. Como você influencia de forma eficaz? Eu prefiro ser discreta, carregar minha própria bolsa, tentar ser inclusiva. Eu uso “eu” o mínimo possível e valorizo a equipe no sentido mais amplo, não apenas de funcionários, mas de parceiros, clientes e partes interessadas. Adoro visitar supermercados, estar com clientes. Quando os consumidores estão convidando seus produtos para suas vidas 1,7 bilhão de vezes por dia, você precisa ver isso acontecendo. OK, mas é realmente um bom uso do tempo de um CEO ir às lojas que vendem Coca-Cola? Sim, porque você aprende. E é importante ser visto, porque somos um negócio de pessoas. Somos um dos maiores empregadores privados do mundo, e é importante que todos os nossos funcionários que entram em contato com os clientes estejam motivados e se sintam bem com o que estão fazendo. É sobre ter orgulho do que você está fazendo. Você lê a teoria da gestão e aplica as melhores práticas? Ou você é mais instintivo como chefe? Sou muito mais instintivo. E embora eu leia Harvard Business Review, no mundo atual, “ver” é fundamental para o sucesso. Você não pode simplesmente sentar em casa ou no escritório e ler. Você tem que ver e ser visto. Qual foi a grande oportunidade que guiou sua carreira? Logo no início, depois de passar alguns anos com a Coca-Cola nos Estados Unidos, tive a oportunidade de ir a Roma para chefiar publicidade e promoção de vendas. Mas dois anos e meio depois de eu chegar lá, o escritório fechou em uma reorganização e eu fiquei sem emprego. Eu estava prestes a empacotar tudo e voltar para os Estados Unidos quando alguém da empresa que eu conheci apenas uma vez — acho que o impressionei — me ligou e marcou uma reunião. Ele me deu uma pausa e um emprego em Amsterdã. A lição é: sempre crie e nutra. Nunca coma sozinho. O que você acha do planejamento sucessório? Qual é a melhor maneira de lidar com isso? Para fazer a sucessão corretamente, você precisa identificar os melhores talentos da empresa pelo menos duas camadas abaixo e conversar sobre essas pessoas com sua liderança operacional sênior. Você precisa de programas para que os talentos trabalhem em tarefas extensas e as apresentem à alta liderança. E você precisa garantir que seu conselho de administração conheça o talento. Aqui está uma coisa que eu pergunto a todos os CEOs: sua remuneração total no ano passado foi de 24 milhões de dólares. Você vale 24 milhões de dólares? Bem, primeiro, eu não me pago. E a forma como nossa remuneração é estruturada é muito distorcida para o longo prazo. No ano passado, devolvemos mais de 7 bilhões de dólares em dividendos e recompra de ações aos nossos acionistas. O valor para os acionistas que criamos foi de 26%, enquanto o índice Dow Jones foi significativamente menor. É claro que existe um link: quando as ações sobem, nossa remuneração aumenta. Mas quando você avalia a permanência de um CEO, você precisa analisar duas coisas: o valor da empresa em comparação com a época em que o CEO assumiu o cargo e, muito mais importante, o valor dois ou três anos após a saída do CEO. Até que ponto você acha que está em uma rivalidade com a PepsiCo e sua CEO, Indra Nooyi? Congratulo-me com a concorrência de nosso principal concorrente internacional, mas também de concorrentes locais em todo o mundo. Isso nos mantém melhores, mais honestos e mais saudáveis como empresa. É uma rivalidade? Cabe a você decidir. “Quando falamos pela primeira vez sobre alcançar o crescimento nos EUA, as pessoas pensaram que estávamos tentando ir à lua em um planador.”
