Perdido na tradução

Não é preciso muita experiência de vida para perceber que variamos enormemente na forma como percebemos e reagimos ao fracasso, e que muitas dessas percepções e respostas são moldadas pelas culturas nas quais crescemos ou trabalhamos agora. Obviamente, histórias sobre diferenças e estereótipos culturais sempre foram a base das conversas à mesa de jantar e uma fonte de muita diversão. Mas as multinacionais ocidentais estão investindo uma grande quantidade de dinheiro na Índia, na China e no Brasil, e gigantes emergentes desses países estão estabelecendo operações em mercados do mundo desenvolvido e em outros mercados emergentes. Qualquer empresa com aspirações globais deve levar a sério as diferenças culturais em geral e em relação ao fracasso em particular. Essas diferenças são um tema central em nossa pesquisa. Com base nas conclusões de uma pesquisa global contínua que a THT Consulting conduziu nos últimos 30 anos (os resultados foram publicados e discutidos pela primeira vez em Surfando nas ondas da cultura), identificamos as dimensões nas quais pessoas de várias culturas diferem em relação ao fracasso. Aqui, discutimos em detalhes as cinco dimensões mais importantes e descrevemos como algumas empresas voltadas para o futuro estão conseguindo conciliar as diferenças culturais para criar uma plataforma poderosa para inovação. Uma pesquisa sobre a cultura do fracasso Fazer aos funcionários as seguintes perguntas simples pode ajudá-lo a avaliar como o fracasso é visto em toda a organização. Você pode determinar sua própria orientação e comparar suas respostas aos estereótipos de países no banco de dados Trompenaars em www.thtconsulting.com/hbr, onde você também encontrará acesso a um diagnóstico abrangente desenvolvido por nosso colega Charles Hampden-Turner. 1. Os fracassos são um fato da vida ou podem ser evitados com planejamento? 2. O que você faria se um amigo cometesse um erro profissional sobre o qual você precisasse denunciar publicamente? 3. É a criatividade individual ou o consenso da equipe que é mais importante para evitar erros? 4. Você dirige críticas à tarefa ou à pessoa? 5. A gravidade de um erro é afetada pela pessoa que o cometeu ou não? 6. As falhas são atribuídas à pessoa ou equipe envolvida ou ao chefe do departamento? 1. Controlamos nosso ambiente ou ele nos controla? Essa dimensão determina se você gerencia as falhas com prevenção ou resposta. Culturas que veem o meio ambiente como internamente controlados — por um indivíduo ou por uma empresa — acreditam que um bom design e planejamento podem ajudar a evitar a maioria das falhas. Culturas que veem o meio ambiente como externamente controlados aceitam o fracasso como inevitável e acreditam que a sobrevivência depende do desenvolvimento de habilidades para responder a ele rapidamente. Avaliamos o grau em que os entrevistados em nossa pesquisa global sentiam que tinham controle sobre suas vidas e encontramos variações consideráveis. Quase 90% dos entrevistados israelenses e cerca de 80% dos Estados Unidos, Grã-Bretanha, Austrália e Canadá sentiram que tinham um forte grau de controle sobre o meio ambiente. Previsivelmente, talvez apenas 40% dos chineses e 50% dos russos sentissem que tinham esse controle. Mas os estereótipos nem sempre se mantêm. Cerca de 70% das pessoas na Coreia do Sul e na Indonésia sentiram que tinham o controle. Claramente, há vantagens e desvantagens em ambas as visões. Pessoas que acham que o controle é interno veem o fracasso como uma ameaça pessoal e podem se tornar autoritárias ou manipuladoras para aumentar seu nível de conforto. Eles podem redigir contratos longos que cubram todas as contingências imagináveis e protejam todas as cláusulas. Mas eles desperdiçam menos, porque tendem a não repetir erros. Culturas mais fatalistas também são mais adaptáveis. Eles respondem com rapidez e eficiência às falhas. Mas eles tendem a deixar as causas da falha sem tratamento, então precisam pegar as mesmas peças repetidamente, o que pode ser muito caro. Obviamente, uma empresa que combinasse prevenção com adaptabilidade seria uma concorrente formidável. A Emirates, a companhia aérea nacional de Dubai, é um bom exemplo. Durante os exercícios de treinamento, os pilotos ocidentais tentam evitar falhas, mesmo que “bater” em um simulador não custe nada. Eles propõem mudanças no design e nos procedimentos da cabine e alteram as rotas para minimizar a probabilidade de desastre. Por outro lado, os pilotos árabes que têm a chance de “falhar” sem consequências assumirão riscos e responderão a eles. Eles querem vivenciar uma situação de crise, como a sensação dos controles segundos antes de entrarem em uma barraca. Eles passarão por uma nuvem virtual em vez de contorná-la ou sobrevoá-la. A Emirates aprende com pilotos de ambos os tipos para evitar falhas e melhorar as respostas a elas, tornando-a uma das companhias aéreas mais seguras do mundo. 2. O que é mais importante, regras ou relacionamentos? O grau de rigor com que cumprimos as regras e o entusiasmo com que as estabelecemos variam muito de cultura para cultura. Centrado em regras sociedades como os Estados Unidos e a Grã-Bretanha acham que as regras gerais devem ter aplicação global e que todos os participantes devem competir em igualdade de condições. Centrado no relacionamento países como China, Rússia e Índia valorizam os laços com a família e os amigos acima das regras abstratas: circunstâncias específicas e as pessoas envolvidas podem ditar a resposta a uma situação. Os países da primeira categoria provavelmente satisfazem melhor o desejo de justiça distributiva, mas podem ficar obcecados com regras e regulamentos, o que explica, em parte, por que os Estados Unidos têm muito mais advogados do que o Japão. Os países da última categoria tendem a resolver o fracasso de forma privada, por meio de relacionamentos. Os suíços, norte-americanos e australianos são os mais orientados por regras, com 70% a 80% dos entrevistados acreditando que exceções às regras não devem ser feitas para ajudar amigos. Nos países do BRIC, por outro lado, apenas 25% a 40% colocariam a regra acima da pessoa. Muitas vezes vemos essas abordagens colidirem em organizações globais, geralmente em interações entre uma sede focada em regras e princípios e escritórios locais que são altamente sensíveis às suas redes de relacionamento. Normalmente, os escritórios locais parecem estar em conformidade com as regras e princípios, ao mesmo tempo que seguem os costumes locais. Desde que as amplas expectativas financeiras sejam atendidas, ninguém faz perguntas. Mas isso significa que a organização como um todo não pode aprender com os sucessos e fracassos locais. Uma organização centrada no relacionamento, com sua tolerância ao fracasso, pode incentivar a inovação e o aprendizado. Mas também pode ser um desperdício e seus funcionários podem relutar em competir com amigos, reduzindo as oportunidades de empreendedorismo. Uma organização centrada em regras fornece clareza e, muitas vezes, maior eficiência de custos. Mas também gera inflexibilidade e montanhas de burocracia. As empresas podem combinar as virtudes de ambas reconhecendo que as regras e as exceções se sustentam mutuamente. Uma exceção a uma regra pode conter a semente de uma nova regra ou iluminar os limites da antiga. Usando uma técnica chamada “gerenciamento por exceção”, que chama a atenção para qualquer evento surpresa que esteja fora das regras e expectativas existentes, os gerentes podem fortalecer algumas regras e evitar outras. E a existência de regras ajuda a tornar significativos relacionamentos excepcionais. Um exemplo disso foi fornecido por uma empresa global de serviços financeiros que assessoramos. A empresa, com sede na Alemanha, afirmou que seu principal valor era a integridade. Mas a interpretação de “integridade” de seus funcionários variou enormemente. Os americanos viam isso como seguir os princípios, mesmo que isso significasse ser duro com os amigos. Os coreanos e muitos outros funcionários centrados no relacionamento acreditavam que era melhor expressar isso ajudando amigos, mesmo que isso significasse violar um ou dois princípios. No decorrer de vários workshops, descobrimos maneiras de conciliar essas duas visões. Foi um funcionário brasileiro da empresa que apontou que violar uma regra para um amigo pode ser usado para motivar esse amigo. Suponha que seu amigo esteja se saindo mal. Você pode dizer que vai falsificar a avaliação dele, mas só desta vez. De fato, os critérios de desempenho em sua próxima avaliação serão, na verdade, mais difíceis, embora você esteja preparado para orientá-lo se ele estiver disposto a tentar melhorá-los e cumpri-los. Dessa forma, você demonstra lealdade ao seu amigo e compromisso com as regras. Enquanto isso, ele está motivado a ter um desempenho melhor, o que é essencialmente o que você esperava alcançar em primeiro lugar. 3. As falhas são responsabilidade do indivíduo ou da equipe? Em individualista Em sociedades como os Estados Unidos, os trabalhadores são muito independentes e até competem com seus colegas. Embora a concorrência interna possa ser tóxica para a organização, ela também pode ser altamente produtiva, especialmente em empresas que competem com base na capacidade de vender. Nomear o Melhor Vendedor do Trimestre nas cerimônias de premiação da empresa ajuda a aumentar as metas de vendas. Na outra extremidade do espectro estão comunitário países, nos quais as pessoas assumem a responsabilidade pelos erros como um grupo, mesmo quando apenas um membro está envolvido. Na subsidiária indonésia de uma multinacional dos EUA que estudamos, um funcionário local cometeu um erro grave que forçou a empresa a refazer um lote inteiro de produção. O gerente da unidade expatriada perguntou à diretora da fábrica da Indonésia quem havia cometido o erro e que medidas estavam sendo tomadas contra ela. O gerente ficou surpreso quando o diretor da fábrica alegou não saber, dizendo: “Todo o grupo de trabalho aceitou a responsabilidade”. “Mas se todos são responsáveis, na verdade ninguém é”, argumentou o gerente. “Eles estão simplesmente protegendo o mau trabalho um do outro.” “Não é assim que vemos as coisas”, respondeu o gerente da fábrica. “A mulher em questão ficou tão chateada que foi para casa. Ela tentou se demitir. Dois de seus colegas de trabalho tiveram que convencê-la a voltar novamente. O grupo sabe que ela foi responsável e ela se sente envergonhada. O grupo também sabe que ela era nova e não a ajudaram o suficiente, nem cuidaram dela, nem cuidaram dela, nem garantiram que ela fosse treinada adequadamente. É por isso que todo o grupo se desculpou. Eles estão dispostos a se desculpar publicamente com você.” Como a história ilustra, o comunitarismo pode proporcionar um ambiente de aprendizagem estimulante. Por meio da participação em equipes, ajudamos as pessoas a se tornarem melhores trabalhadores individuais. Ao mesmo tempo, alguém que “decepciona o grupo” sentirá vergonha em uma cultura comunitária. A desvantagem, é claro, é que empresas dominadas por um senso de grupo podem sufocar a criatividade individual e a busca pela excelência pessoal. Para que o comunitarismo funcione bem, os interesses e valores de um grupo devem estar fortemente alinhados com os objetivos da empresa, como claramente aconteceu no exemplo da Indonésia. Mas também é importante que o aprendizado de um grupo se espalhe, o que pode significar atribuir a responsabilidade por uma falha a um indivíduo. Nesse caso, pode ser possível remover o estigma redefinindo o fracasso como uma oportunidade de aprendizado. O que chamamos de “cocompetição” pode trazer um pouco de comunitarismo a uma empresa individualista. Na IBM, por exemplo, além de receberem bônus com base em seu volume, os vendedores são recompensados por fazerem boas apresentações aos colegas sobre as lições aprendidas nas interações com os clientes. O desempenho do grupo aumentou 30% desde que esse programa foi introduzido. Perguntamos aos entrevistados da nossa pesquisa se erros como o cometido pelo trabalhador indonésio deveriam ser suportados pelo indivíduo ou pelo grupo. Os russos se mostraram os mais individualistas: quase 70% culpariam o indivíduo. Australianos (58%) e americanos (54%) ficaram em segundo e terceiro lugar. Os dinamarqueses eram significativamente mais individualistas (53%) do que os britânicos (48%) ou os holandeses (43%). Entre os países mais orientados para grupos, a China era um pouco mais individualista (36%) do que a Índia (35%), o Japão e o Brasil (ambos abaixo de 35%), o que foi inesperado. 4. O quanto nos identificamos com nossas falhas? Pessoas em não identificável as culturas não têm medo do fracasso. Eles se compartimentam, vendo uma falha simplesmente como uma ideia que não funcionou. Além disso, eles celebram o fracasso como uma oportunidade de aprendizado. No entanto, eles são mais propensos a tirar conclusões precipitadas muito rapidamente e podem desperdiçar muita energia. Para pessoas em identificação culturas, o fracasso é muito importante. Quando perguntamos aos entrevistados da nossa pesquisa se eles culparam a pessoa ou a ideia, descobrimos que 72% dos holandeses e 66% dos americanos culparam a ideia, enquanto apenas 31% dos indianos, 29% dos alemães, 24% dos chineses e 12% dos japoneses o fizeram. Considere a dinâmica que observamos entre engenheiros americanos e alemães na gigante de semicondutores AMD, que assessoramos logo após a instalação de operações na Alemanha. A indústria de semicondutores dos EUA pode atribuir grande parte de seu sucesso à integração da criatividade individual com o trabalho em equipe e ao uso bem-sucedido de falhas. Quando a AMD chegou a Dresden, os programas foram executados de uma maneira estereotipada americana: vídeos, workshops e palestras estimulantes foram feitos à “maneira do silício” e combinados com sessões de brainstorming na chamada sala de guerra. Este artigo também aparece em: As 10 leituras obrigatórias da HBR sobre gerenciamento entre culturas Gestão e Liderança Livro 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Quando entrevistamos funcionários americanos, ouvimos muitas reclamações sobre a lentidão, a falta de criatividade e a aversão ao risco de seus colegas alemães quando se tratava de ideias exploratórias. Os alemães, por sua vez, alegaram que os americanos eram muito precipitados em seu comportamento, lançando ideias claramente subdesenvolvidas em sessões de brainstorming. O motivo dessa tensão surgiu rapidamente em nossos workshops. Como os americanos separaram as ideias das pessoas, eles prontamente aceitaram as críticas durante uma sessão de brainstorming: “Minha ideia foi dividida em pedaços. Não tem problema. Continue com a próxima ideia.” Mas para os alemães, essa abordagem era equivocada: “Toda aquela conversa exagerada sobre a importância de reuniões eficazes e de um brainstorming. Vamos fazer nossa lição de casa e tudo vai dar certo.” A AMD encontrou uma maneira de conciliar essas visões. Em retrospectiva, a solução parece simples. Intervalos foram incorporados a cada reunião, o que permitiu aos alemães trocar e criticar ideias em particular e em alemão. Falhas no grupo menor e familiar eram aceitáveis. Suas ideias foram então reunidas em notas Post-it e compartilhadas com os americanos. Os americanos ficaram surpresos com a criatividade alemã resultante. 5. Concedemos status de acordo com o desempenho ou a posição? Em conquistando culturas, as pessoas valorizam os outros de acordo com seu desempenho, enquanto atribuindo as culturas enfatizam a posição de uma pessoa na organização e na sociedade. Essa diferença desempenha um papel na determinação de até que ponto as pessoas estão dispostas a mostrar iniciativa e correr o risco de falhar. Ao alcançar culturas, as pessoas tomam muita iniciativa pessoal, mas geralmente protegem muito suas conquistas, o que pode se manifestar em uma cultura mais ampla como um forte senso de direitos de propriedade e muita litigiosidade. E se a conquista for muito valorizada, as pessoas podem exagerar seus próprios sucessos, receber crédito pelos de outras pessoas ou até mesmo burlar o sistema. (Recentemente, um de nós estudou em uma importante escola de negócios e encontrou um estudante de MBA saindo da biblioteca com oito livros. Quando perguntado por que ele tinha tantos, o aluno explicou que estava mais interessado em garantir que ninguém os lesse do que em lê-los ele mesmo.) Em uma cultura de superação, a inovação pode ser sufocada quando a disposição de arriscar o fracasso é moderada pelo medo de não conseguir. Para evitar abusos, os gerentes precisam ser muito cuidadosos e visivelmente imparciais ao atribuir crédito por sucessos e fracassos. Ao atribuir culturas, as pessoas evitam assumir a responsabilidade por ações quando seus superiores estão por perto, porque elas ganham pouco — e podem, na verdade, incitar hostilidade — pelo sucesso, ao passo que ficam vulneráveis se cometerem erros. Os funcionários primeiro discutem suas ações com o chefe; depois de receberem a aprovação, o chefe assume a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso. Em uma cultura de sucesso, se a meta exigir isso, as pessoas agirão e informarão o chefe posteriormente. Se as coisas derem errado, o chefe julgará se o risco foi avaliado de forma razoável e se a ação teve o potencial de atingir a meta. Ouvimos a seguinte história do chefe de controle de processos de uma empresa britânica de laticínios. Um homem que chamaremos de Malcolm, um dos melhores operadores de processo da fábrica, sabia, assim como seus colegas, como ler os medidores e intervir quando necessário. O que o tornou especial foi sua intuição bem desenvolvida. Se ele interrompeu o processo de produção imediatamente quando percebeu que algo estava estranho, sua ação imediata economizou dinheiro para a empresa em 99 dos 100 casos. Nos turnos noturnos, quando seu chefe não estava por perto, ele tomava a iniciativa, mas nos turnos diurnos ele ia até o chefe para obter orientação. Dizer a ele que ele estava causando muitas perdas desnecessárias ao atrasar o desligamento por até cinco minutos não mudou seu comportamento. A empresa conseguiu superar a hesitação de Malcolm dando a ele o título de supervisor, capacitando-o a decidir quando encerrar a produção, independentemente de seu chefe estar presente ou não. Uma jogada semelhante funcionou para um banco americano voltado para o sucesso, operando em uma Argentina altamente qualificada. Quando o gerente americano da subsidiária argentina reclamou da baixa motivação de seus funcionários administrativos, nós o aconselhamos a dar uma olhada em seus cargos, que haviam sido importados dos Estados Unidos: Secretário Departamental I, II e III. Depois que a secretária de mais alto escalão foi promovida a assistente pessoal e as outras receberam títulos que deixaram claras as posições daqueles para quem trabalhavam, uma atmosfera mais positiva se desenvolveu rapidamente. O gerente nos disse: “Além de estar de acordo com a cultura deles, o melhor de tudo é que não afetou meu orçamento”. É claro que os países — e até mesmo as indústrias — não são as únicas unidades de comparação cultural e podem ocultar uma grande variação em algumas das dimensões. A cultura de fracasso de uma montadora japonesa, por exemplo, pode ser mais parecida com a da GM do que com a da Sony. Variações dentro das empresas podem surgir das afiliações funcionais ou do status hierárquico das pessoas. Para gerenciar o fracasso como parte de uma estratégia de aprendizado, portanto, você deve entender exatamente onde as variações são mais evidentes em sua empresa. Você precisará realizar pesquisas em vários níveis em suas unidades de negócios, distinguindo por função, linha de negócios, status hierárquico e geografia. Mas em qualquer nível organizacional, as dimensões culturais que descrevemos aqui fornecerão uma estrutura sólida para sua consulta.

Perdido na tradução

Partner Center