Cuando la comunidad empresarial apoya una idea, el cambio puede producirse rápidamente. La colección anual de ideas de HBR, recopilada en colaboración con el Foro Económico Mundial, ofrece 10 soluciones novedosas que creemos que mejorarían el mundo. Desde el aumento de la productividad a la construcción nacional, pasando por la atención sanitaria o la piratería informática, cualquiera de las ideas presentadas en las páginas siguientes podría llegar lejos con una amplia aceptación. ¿Cuáles apoyará usted? 1: Lo que realmente motiva a los trabajadores por Teresa M. Amabile y Steven J. Kramer Comprender el poder del progreso. El problema. Pregunte a los directivos qué creen que hace que los empleados se entusiasmen con el trabajo, y se lo dirán sin ambages. En una encuesta reciente invitamos a más de 600 directivos de docenas de empresas a clasificar el impacto en la motivación y las emociones de los empleados de cinco factores del lugar de trabajo comúnmente considerados significativos: reconocimiento, incentivos, apoyo interpersonal, apoyo para progresar y objetivos claros. "El reconocimiento por el buen trabajo (ya sea público o privado)" ocupó el primer lugar. Por desgracia, esos directivos se equivocan. Tras haber completado un estudio de varios años de seguimiento de las actividades diarias, las emociones y los niveles de motivación de cientos de trabajadores del conocimiento en una amplia variedad de entornos, ahora sabemos cuál es el principal motivador del rendimiento y, sorprendentemente, es el factor que los participantes en la encuesta clasificaron en último lugar. Es el progreso. Los días en que los trabajadores tienen la sensación de que avanzan en su trabajo, o cuando reciben un apoyo que les ayuda a superar los obstáculos, sus emociones son más positivas y su impulso para tener éxito está en su punto álgido. Los días en los que sienten que están haciendo girar sus ruedas o que se encuentran con obstáculos que les impiden alcanzar logros significativos, su estado de ánimo y su motivación son más bajos. Cuando los trabajadores sienten que están avanzando, su impulso hacia el éxito está en su punto álgido. Esto quedó patente con todo lujo de detalles en los diarios que pedimos a estos trabajadores del conocimiento que nos enviaran por correo electrónico cada día. En una entrada al final del día, una profesional de los sistemas de información se regocijaba porque por fin había descubierto por qué algo no funcionaba correctamente. "Me sentí aliviada y feliz porque se trataba de un pequeño hito para mí", escribió, añadiendo que sus esfuerzos por mejorar una versión específica de software estaban ahora "completados en un 90%". Un análisis minucioso de casi 12.000 entradas de diarios, junto con las valoraciones diarias de los escritores sobre su motivación y sus emociones, muestra que hacer progresos en el propio trabajo -incluso progresos incrementales- se asocia con más frecuencia a las emociones positivas y a una alta motivación que cualquier otro acontecimiento de la jornada laboral. Por ejemplo, se observó en el 76% de los mejores días de la gente, cuando su estado de ánimo era más boyante, y sólo en el 25% de los peores. (El gráfico "¿Qué ocurre en un gran día de trabajo?" muestra cómo se compara el progreso con los otros cuatro acontecimientos positivos más frecuentes). ¿Qué ocurre en un gran día de trabajo? En el 76% de sus mejores días, los diaristas mencionaron el progreso, convirtiéndolo en el tipo de acontecimiento más frecuentemente comunicado en esos días. La idea rompedora. Como gestor de personas, debería considerar esto como una muy buena noticia: La clave de la motivación resulta estar en gran medida bajo su control. Es más, no depende de elaborados sistemas de incentivos. (De hecho, las personas de nuestro estudio rara vez mencionaron los incentivos en sus diarios). Los directivos tienen una poderosa influencia sobre los acontecimientos que facilitan o socavan el progreso. Pueden proporcionar objetivos significativos, recursos y estímulos, y pueden proteger a su gente de exigencias irrelevantes. O pueden no hacerlo. Esto nos lleva quizá al consejo más firme que ofrecemos a partir de este estudio: Evite escrupulosamente obstaculizar el progreso cambiando los objetivos de forma autocrática, mostrándose indeciso o reteniendo los recursos. Los acontecimientos negativos suelen tener un mayor efecto en las emociones, percepciones y motivación de las personas que los positivos, y no hay nada más desmotivador que un contratiempo, el tipo de acontecimiento más destacado en los peores días de los trabajadores del conocimiento. La promesa. Puede crear proactivamente tanto la percepción como la realidad del progreso. Si es usted un alto directivo, tenga mucho cuidado de aclarar los objetivos generales, asegúrese de que los esfuerzos de la gente reciben el apoyo adecuado y absténgase de ejercer una presión temporal tan intensa que los pequeños contratiempos se perciban como crisis y no como oportunidades de aprendizaje. Cultive una cultura de ayuda. De paso, puede facilitar el progreso de una forma más directa: Arremánguese y colabore. Por supuesto, todos estos esfuerzos no sólo mantendrán a la gente trabajando con ganas, sino que también conseguirán que el trabajo se haga más rápido. En cuanto al reconocimiento, los diarios revelaron que, efectivamente, motiva a los trabajadores y les levanta el ánimo. Así que los directivos deberían celebrar los progresos, incluso los de tipo incremental. Pero no habrá nada que reconocer si la gente no avanza de verdad y, por una cuestión práctica, el reconocimiento no puede producirse todos los días. Sin embargo, sí puede ver que el progreso se produce todos los días. Teresa M. Amabile es la catedrática Edsel Bryant Ford de Administración de Empresas en la Harvard Business School.Steven J. Kramer es un investigador y escritor independiente afincado en Wayland, Massachusetts. 2: La tecnología que puede revolucionar la atención sanitaria por Ronald Dixon Pista: No es de alto coste ni de alta tecnología. El problema. Cuando la gente habla de avances tecnológicos en medicina, suele referirse a innovaciones de alta tecnología (y alto coste) como las máquinas de resonancia magnética de última generación o los robots quirúrgicos. Curiosamente, rara vez hablan de tecnologías que podrían mejorar el factor más crítico en la calidad de la atención sanitaria: la relación del paciente con el proveedor. Como me licencié en medicina en 1998, estaba muy acostumbrado a las ventajas del correo electrónico. Una vez que me convertí en médico adjunto, pensé que sería una forma valiosa de comunicarme con los pacientes. Envié mensajes a personas que sufrían hipertensión, por ejemplo, pidiéndoles que me dieran las lecturas de su tensiómetro casero, y luego ajusté sus recetas en consecuencia. Rápidamente, sin embargo, intervino un administrador del hospital: Como ese contacto no era una forma de atención por la que pudiéramos cobrar, me ordenó que dejara de hacerlo. Es más, ninguna información obtenida a través de esa comunicación podía entrar en el historial médico del paciente. Así que, por ejemplo, alguien que revisara el historial formal de un paciente mío llamado Don, al que proporcioné cuidados paliativos después de que la quimioterapia fracasara en su intento de evitar que su cáncer hiciera metástasis, llegaría a la conclusión de que Don y yo no habíamos tenido ningún contacto en los últimos cuatro meses de su vida, aunque habíamos mantenido una estrecha conexión a través de consultas por Skype cada dos semanas. Las normas sobre el pago y el papeleo no carecen de justificación; reflejan la creencia de que las visitas en persona son esenciales para la atención. Es cierto que los exámenes físicos no pueden realizarse por videoconferencia. Pero considere que una gran proporción de las visitas a la consulta de los pacientes son para el seguimiento de los resultados de las pruebas de laboratorio y la gestión continuada de las enfermedades crónicas. Para esos fines, la interacción virtual puede favorecer una atención más solícita, no menos, y conducir a mejores resultados. Pensemos en Agnes, una mujer de 75 años que padece insuficiencia cardiaca congestiva. En un periodo de sólo cuatro meses fue hospitalizada seis veces, dos de ellas a los cuatro días de haber sido dada de alta. Cuando salió del hospital por sexta vez, intenté algo diferente: A los pocos días cogí el teléfono y me puse en contacto con ella, preguntándole por los signos de alarma e incluso haciéndola subir a la báscula. A partir de entonces, una enfermera o yo llamamos a Agnes cada cuatro días. Seis meses después: aún no había ido al hospital. ¿Cuál era la tecnología revolucionaria? El teléfono. La idea revolucionaria. Ahora imagine que, en lugar de mantener simplemente una conversación telefónica, pudiéramos monitorizar a distancia a los pacientes mediante un quiosco como el que algunos colegas y yo estamos probando actualmente en fase alfa. (Prevemos este tipo de quioscos en centros de vida asistida y otros lugares multiusuario). Si se pudieran capturar y transmitir al médico datos fiables sobre la tensión arterial, el pulso, etc., algunas personas frágiles se ahorrarían la necesidad de hacer viajes a la consulta del médico. Y los médicos tendrían muchas más lecturas, lo que significa más posibilidades de discernir patrones y detectar anomalías a tiempo para actuar. Para determinar si una consulta más virtual sería factible y aceptable tanto para los pacientes como para los médicos, hemos realizado recientemente dos estudios, uno centrado en las videoconferencias y otro en las "visitas" por correo electrónico con plantillas que introducirían los historiales médicos. Ambos estudios sometieron a pacientes reales y a sus médicos habituales a estos encuentros. Ambos produjeron altos niveles de satisfacción, lo que demuestra que la gente está preparada para la innovación, incluso ansiosa por ella. Sólo necesitamos cambiar las reglas y superar las persistentes barreras culturales que actualmente lo impiden. La promesa. Cuando llegue el día en que médicos y pacientes participen fácilmente en los tres tipos de interacción virtual -asíncrona (como el correo electrónico), síncrona pero a distancia (videoconferencia) e intermediada por dispositivos (recogida de constantes vitales en quiosco)- podrán eliminarse hasta tres quintas partes de las visitas actuales a la consulta. Gran parte del tiempo ahorrado puede emplearse en ofrecer una atención sanitaria de calidad a más pacientes, una eficiencia crucial a la luz de la actual escasez de médicos de atención primaria. No cabe duda de que debemos mejorar la forma en que prestamos asistencia sanitaria en Estados Unidos. La tecnología nunca sustituirá la relación entre médicos y pacientes, pero su uso meditado y práctico hará que esa relación sea más rica y colaborativa. Si construimos plataformas cada vez más interactivas para enriquecer los comentarios en cada fase del diagnóstico y la atención, pacientes y médicos podrán tomar juntos mejores decisiones en materia de salud. Ronald Dixon, MD, MA, es director del Proyecto de Práctica Virtual del Hospital General de Massachusetts en Boston e instructor de medicina en la Facultad de Medicina de Harvard. 3: Lo que el sector financiero debe pedir prestado por Lawrence M. Candell Un enfoque militar para mantener la economía a salvo. El problema. ¿Qué se puede hacer en una democracia cuando se depende del sector privado para obtener soluciones en un área de importancia nacional crítica? En el caso de la defensa nacional estadounidense, el gobierno financia centros de investigación sin ánimo de lucro como en el que yo trabajo: el Laboratorio Lincoln del MIT, en Lexington, Massachusetts. Estos centros cuentan con expertos en tecnología y capacidades de innovación tan buenas como las que se pueden encontrar en la industria, pero sólo responden ante el público, no ante accionistas con ánimo de lucro. Sentados frente a la mesa de los grandes contratistas de defensa, los centros de I+D financiados por el gobierno federal funcionan como honrados intermediarios independientes: Permiten a los contratistas de defensa innovadores prosperar, como el sistema necesita que hagan, pero también frenan la tentación ocasional de los contratistas de hacer lo que es más rentable en lugar de lo que realmente se necesita. Es evidente que estos centros desempeñan una función valiosa, y el coste de la financiación de sus competencias es inferior al 1% del presupuesto del Departamento de Defensa. Cuando estalló la crisis financiera a finales de 2008, algunos de mis colegas y yo no pudimos evitar preguntarnos por qué no existía un dispositivo similar en el sector financiero. Aquí había otra área de extrema importancia nacional. ¿Por qué los magos que ideaban nuevos instrumentos financieros en el sector privado no tenían una imagen especular que operara en nombre del público? Por supuesto, hay muchos expertos con espíritu público desarrollando y estudiando soluciones financieras de nueva generación en nuestras universidades, al igual que hay muchos profesores trabajando en tecnología militar. Pero no se puede esperar que ese contingente académico proteja el interés público. Con un presupuesto anual de 650.000 millones de dólares, el Departamento de Defensa se relaciona con la industria a una escala mucho mayor de la que podría abordar una colección de académicos. Para decidir cómo invertir mejor sus recursos, el departamento necesita comprensión y orientación a nivel de sistemas. Lo mismo podría decirse de una industria financiera que mueve anualmente billones de dólares. La idea innovadora. Financiemos a nivel federal un centro de I+D que, tomando prestadas las mejores prácticas de los centros de investigación de defensa, pueda diseñar, analizar, crear prototipos y solucionar problemas de innovaciones financieras, asegurándose de que fomentan nuestra seguridad y prosperidad económicas. Eso significaría contratar a los mejores talentos de una amplia gama de disciplinas tanto en el mundo académico como en la industria, con el fin de proporcionar una perspectiva de sistemas de alto nivel sobre los problemas. Significaría disponer de los recursos necesarios para construir prototipos rápidos y bancos de pruebas sustitutos, sin acercarse a la capacidad de producción industrial, pero suficientes para informar sobre un enfoque a escala real. Y significaría transferir las lecciones aprendidas a la base industrial, en parte estableciendo requisitos para instrumentos financieros novedosos y proporcionando orientación a los reguladores financieros. Financiemos un laboratorio nacional para diseñar, analizar y solucionar problemas de innovaciones financieras. La mera complejidad del sistema financiero puede llevar a algunos a pensar que un centro de este tipo nunca podría alcanzar lo que nuestros laboratorios centrados en la seguridad nacional se esfuerzan por conseguir: una comprensión profunda de las amenazas a las que nos enfrentamos y los conocimientos necesarios para diseñar sistemas que respondan a ellas. A diferencia del aprovisionamiento de defensa, esta área problemática puede tener demasiados grados de libertad y muy pocas leyes y principios inmutables para guiarnos hacia algunas soluciones útiles. La promesa. Hay poco riesgo en intentarlo. El centro tendría el mayor impacto posible si sus esfuerzos se centraran en el nivel adecuado. Deberían complementar, en lugar de duplicar, lo que los investigadores del mundo académico ya están haciendo y, por lo tanto, deberían centrarse en problemas a gran escala y aspirar a proporcionar ideas que dieran forma a la política nacional. Si el centro aportara alguna respuesta que ayudara a prevenir otra crisis financiera de la magnitud de la de 2008, el gasto estaría más que justificado. Lawrence M. Candell es el subdirector de la división aeroespacial del Laboratorio Lincoln del MIT en Lexington, Massachusetts. 4: Conseguir los medicamentos que necesitamos por Eric Bonabeau, Alpheus Bingham y Aaron Schacht Unas normas sencillas estimularían la innovación. El problema. En una época de implosión de los modelos de negocio, el de las grandes farmacéuticas puede ser el siguiente en desaparecer. Pero la necesidad que tiene la sociedad de nuevas terapias farmacológicas, y el interés de las empresas por ver un rendimiento de sus inversiones, aún pueden ser atendidos si reunimos apoyos para un cambio sencillo. Que necesitamos un nuevo modelo de algún tipo está fuera de toda duda. Las grandes empresas farmacéuticas y biotecnológicas saben que cada año que pasa se necesita más dinero y tiempo para desarrollar un nuevo fármaco, y el número de costosos fracasos en fase III y posteriores al lanzamiento va en aumento. Mientras tanto, los genéricos salen al mercado antes y de forma más agresiva. El modelo blockbuster, la salvación de las grandes farmacéuticas en años pasados, se ve aún más amenazado por los continuos avances en genómica y el descubrimiento de marcadores de respuesta a los fármacos. Esto está conduciendo a un aumento de los medicamentos a medida dirigidos a mercados más pequeños. El efecto combinado de estas fuerzas hará que la economía de ser una gran empresa farmacéutica totalmente integrada sea cada vez más insostenible. Ya es habitual que los medicamentos innovadores procedan de empresas más pequeñas. Entonces, ¿cómo debe cambiar su modelo de negocio una empresa farmacéutica tradicional? A corto plazo, puede centrarse en convertirse en el socio a escala preferido, utilizando su infraestructura para ayudar a los innovadores más pequeños a realizar ensayos clínicos, fabricar de forma eficiente y comercializar y vender a escala mundial. Ese seguirá siendo un modelo viable mientras los medicamentos superventas de talla única sigan ofreciendo valor, por limitado que sea, a pagadores y pacientes. Con el tiempo, sin embargo, incluso ese oasis se secará y será necesaria una reinvención. Las supervivientes serán las empresas que hayan superado su pasado de integración total y hayan establecido redes orquestadas de desarrollo de fármacos. Dichas redes ya han sido sembradas; las grandes empresas llevan años adquiriendo o concediendo licencias de innovaciones en fase de desarrollo. Pero su imperativo de crecer a través de la innovación les exige formar muchas más asociaciones externas, y más rápidamente. El problema es que, a pesar de los avances en las tecnologías de la información y la comunicación, los costes de coordinación y transacción que conlleva el funcionamiento de un modelo de red siguen siendo elevados. La idea rompedora. Un cambio marcaría una diferencia sustancial: la creación de normas consensuadas para representar digitalmente los activos farmacéuticos. El reto es que cada empresa tiene sus propios medios idiosincrásicos (y por tanto redundantes) de recopilar, almacenar y explotar la información de los ensayos de desarrollo, lo que dificulta compartir los cientos de gigabytes de documentos e imágenes entre los socios. Esto no sólo levanta barreras a la colaboración, sino que hace que las transacciones comerciales sean muy ineficaces. No es raro que el vendedor de un activo tenga que crear tantas salas de datos como posibles adquirentes o licenciatarios, ya que cada uno requiere su propio formato. Si existiera una norma común para la representación de activos de drogas, se acelerarían las transacciones, se reducirían los costes de coordinación y se promovería una mejor toma de decisiones en todas las redes al proporcionar lo que los militares llaman una "imagen operativa común." La promesa. Analicemos las probables consecuencias de dar este paso relativamente sencillo. Si creáramos una norma aceptada por todo el sector, la disminución de los costes de transacción permitiría a los actores más importantes compartir riesgos y monetizar sus activos no desarrollados. Las fundaciones o incluso los grupos de pacientes podrían hacer que se desarrollaran medicamentos dirigidos a mercados demasiado pequeños para los grandes actores. Las empresas de capital riesgo podrían desarrollar activos que languidecían en empresas de cartera fallidas. Las empresas farmacéuticas más pequeñas, los laboratorios gubernamentales y las instituciones académicas podrían difundir la disponibilidad de sus activos a un público amplio y encontrar desarrolladores y socios ansiosos. En resumen, se desataría una enorme innovación en el desarrollo de fármacos. Una norma común para compartir los datos de los activos de medicamentos desencadenaría una tremenda innovación. La aparición de redes fluidas de desarrollo de fármacos cambiaría la forma de captar el valor de la propiedad intelectual. A medida que la información fluyera más libremente entre los socios, necesitaríamos mecanismos claros para asignar el crédito. El marco regulador tendría que adaptarse a los usos innovadores de la información. Es fácil imaginar la aparición de un nuevo tipo de empresa dedicada a orquestar las actividades de desarrollo. El fin de la empresa farmacéutica totalmente integrada no tiene por qué ser la muerte de las grandes empresas farmacéuticas y biotecnológicas actuales. Pueden seguir desempeñando un papel central adoptando un modelo de red y, con su profunda experiencia, actuando como sus orquestadores. Pero lo elijan o no, su mundo seguirá adelante. Eric Bonabeau es fundador y presidente de Icosystem y cofundador de Hive Pharma.Alpheus Bingham es cofundador de InnoCentive y Hive Pharma.Aaron Schacht es COO de I+D Global Externa en Eli Lilly. 5: Una solución de mercado para lograr el "verde" por Jack D. Hidary Financiación que fomente la rehabilitación de edificios. El problema. Es fácil entusiasmarse con la promesa de las tecnologías limpias, especialmente los nuevos dispositivos solares y de alta eficiencia que pueden reducir significativamente el consumo energético de las viviendas y los edificios comerciales existentes. Pero el reto de la modernización al que nos enfrentamos es inmenso y, si esperamos ver avances importantes, debemos ayudar a los propietarios de viviendas y edificios a superar la barrera de los costes iniciales. Pocos de los propietarios actuales disponen del capital necesario o pueden inmovilizarlo hasta que se alcance el punto de equilibrio y comience la amortización. En teoría, podrían recurrir a líneas de crédito y al capital inmobiliario para pagar la tecnología limpia, pero en la práctica son reacios o incapaces de hacerlo. Los inversores institucionales, por su parte, tienen el capital y el apetito por los rendimientos seguros y constantes de las instalaciones de tecnología limpia; pero están preparados para extender grandes cheques, no para financiar proyectos desagregados y a pequeña escala. Y, como inversores inteligentes, recelan de las oportunidades en las que los prestatarios pueden incumplir pero las mejoras no pueden deshacerse y los fondos recuperarse. Ya estamos en un punto -gracias a la caída de los precios de la producción a gran escala en China y otros centros de fabricación, y gracias a los reembolsos del gobierno- en el que algunas reconversiones de tecnología limpia consiguen la recuperación de la inversión en menos de tres años. Pero a menos que podamos ofrecer las garantías necesarias a los inversores y aprovechar los mercados de capital privado, la mejora de los aspectos económicos de la tecnología limpia no marcará una diferencia suficiente. La idea rompedora. Introduzca los bonos PACE (Property Assessed Clean Energy), que acaban de introducirse en 15 estados de todo el país. Los bonos PACE son instrumentos de deuda emitidos por un municipio y respaldados por los gravámenes del impuesto sobre bienes inmuebles de los edificios cuyos propietarios toman préstamos PACE del fondo común de bonos. He aquí un ejemplo: Supongamos que un edificio comercial de Annapolis, Maryland, tiene unos costes de servicios públicos de 20.000 $ al mes, que incluyen la electricidad y el gas natural. El propietario del edificio, Annapolis Management, ha realizado una auditoría energética y ha llegado a la conclusión de que una inversión de 300.000 $ en eficiencia energética (modernización de ventanas, iluminación y calefacción, ventilación y aire acondicionado) reduciría los servicios mensuales a 13.000 $. Annapolis Management obtiene un préstamo de 300.000 $ del programa PACE de la ciudad y moderniza el edificio. El propietario reembolsa el préstamo a lo largo de 20 años mediante un aumento de los impuestos anuales sobre la propiedad del edificio equivalente a la vigésima parte del importe del préstamo más los intereses. En este ejemplo, suponiendo un tipo de interés del 8%, eso significa unos impuestos adicionales de 1.350 $ al mes. Dado que este gasto es notablemente inferior al ahorro en costes de servicios públicos de 7.000 $, el propietario obtiene un flujo de caja positivo desde el primer día tras la modernización. La promesa. Examinemos los bonos PACE desde la perspectiva de la ciudad. El municipio emite los bonos, que son adquiridos por inversores institucionales. Los inversores se sienten atraídos por los bonos respaldados por los impuestos sobre la propiedad, porque tienen tasas de impago muy bajas. La obligación de pagarlos sobrevive a la ejecución hipotecaria, por lo que incluso si el propietario de un inmueble incumple una hipoteca, el nuevo propietario que compre el edificio en un remate bancario deberá ponerse inmediatamente al día en el pago de los impuestos. Los bonos PACE también resultan muy atractivos para los dirigentes políticos. Como soluciones opcionales, sólo aumentan los impuestos de los propietarios que deciden aceptar los préstamos. El bolsillo de los demás electores no se ve afectado. Además, los proyectos de rehabilitación financiados con bonos PACE dan empleo a más trabajadores de la construcción y la instalación, lo que puede suponer cientos de miles, si no millones, de puestos de trabajo a medida que esta idea se extiende por todo el país. ¿Qué político no querría reivindicar un programa que aumentara el valor de la propiedad, redujera los costes mensuales de los servicios públicos y creara puestos de trabajo? Jack D. Hidary, que reside en Nueva York, es el presidente de PrimaryInsight.com y forma parte del comité directivo nacional de PACENow.org. 6: Un camino más rápido del laboratorio al mercado por Robert E. Litan y Lesa Mitchell Eliminar el obstáculo de las licencias tecnológicas. El problema. Los innovadores de las universidades producen habitualmente tecnologías de vanguardia que, si son comercializadas por la industria, tienen el poder de sostener el crecimiento económico. Dado que su investigación está financiada en gran parte por el gobierno estadounidense (gran parte de cuyo presupuesto de I+D de más de 150.000 millones de dólares se canaliza a través de las universidades), es aún más imperativo que estas innovaciones encuentren su camino hacia el mercado y generen beneficios para la sociedad. Pero nuestro sistema actual no es óptimo: Muchas innovaciones desarrolladas por las universidades podrían llegar al mercado mucho más rápido de lo que lo hacen ahora. El problema, irónicamente, se centra en las propias entidades diseñadas para facilitar la comercialización. Hace casi 30 años, el Congreso proporcionó un enorme incentivo para que las universidades persiguieran una mayor comercialización de las innovaciones financiadas con fondos federales. A través de la Ley Bayh-Dole, les concedió los derechos sobre la propiedad intelectual. Esa zanahoria obtuvo resultados inmediatos: Prácticamente todas las universidades de investigación de EE.UU. crearon una oficina de licencias tecnológicas (TLO, por sus siglas en inglés) para organizar sus actividades de comercialización y aumentar los ingresos procedentes de ellas. Estas oficinas centralizadas exigen que los miembros de la facultad divulguen sus invenciones a la TLO y busquen oportunidades de licencia a través de ella. Sin embargo, al igual que el estudiante que podría sacar sobresalientes pero que sistemáticamente se lleva a casa notas de notable, las TLO están rindiendo por debajo de sus posibilidades. Por ejemplo, aunque la financiación de los Institutos Nacionales de Salud ha aumentado a lo largo de los años (y ahora es de unos 30.000 millones de dólares), la producción en términos de nuevos medicamentos aprobados por la FDA ha ido disminuyendo. Mientras el Departamento de Energía se prepara para gastar decenas de miles de millones de dólares en I+D para sustituir los combustibles fósiles sucios por fuentes de energía alternativas, es fundamental que el decepcionante patrón de comercialización de fármacos no se repita en la tecnología limpia. Dinero y fármacos, 1993-2008 Un síntoma del cuello de botella en la transferencia de tecnología es la investigación sobre fármacos. La financiación de la investigación universitaria por parte de los Institutos Nacionales de Salud de EE.UU. ha aumentado constantemente, pero el número de nuevos fármacos* desarrollados tiende a la baja. Puede que al principio no fuera mala idea que las universidades centralizaran sus capacidades de comercialización y dieran a las OTC el control del proceso; obtuvieron beneficios organizativos inmediatos y economías de escala. Pero este modelo monopolístico se ha convertido desde entonces en un gran impedimento. Los profesores con capacidad de invención son rehenes de su TLO, independientemente de su eficacia o de sus contactos. Además, como muchas TLO tienen poco personal, los profesores deben hacer cola para conseguir la atención adecuada para sus inventos. La idea innovadora. Entonces, ¿por qué no liberar el mercado de las licencias tecnológicas? Permitamos que cualquier inventor-profesor elija a su agente de licencias -afiliado a la universidad o no-, igual que ahora cualquier persona de negocios puede elegir a su propio abogado. Esto sería tan sencillo como hacer que el Departamento de Comercio modificara las normas de Bayh-Dole. (Quizá la Administración de Pequeñas Empresas también tendría que revisar sus normas). Concretamente, los dólares federales para investigación deberían venir con una condición adjunta: Los receptores universitarios deben permitir que los miembros de la facultad elijan a sus agentes de licencias. La promesa. Un mercado libre y competitivo en la concesión de licencias tecnológicas no perturbaría ni el estatus legal de la invención ni la forma en que se dividen los derechos de autor o de licencia entre el miembro de la facultad y la universidad (un tema regido por el contrato de trabajo estándar). Pero, al igual que otros mercados libres, aceleraría drásticamente la comercialización de las nuevas tecnologías y, por lo tanto, los consumidores finales -en EE.UU. y en todo el mundo- se beneficiarían de ellas mucho más rápidamente. Un mercado libre también llevaría con toda probabilidad a las TLO universitarias a especializarse o a recurrir a agentes externos con los conocimientos adecuados. Una universidad podría prescindir por completo de su TLO pero seguir obteniendo ingresos por licencias, menos las tasas cobradas por los TLO o agentes externos. Dejemos de penalizar a los profesores que aportan nuevas ideas y a las universidades para las que trabajan. Y lo que es más importante, no hagamos que el mundo siga esperando nuevos productos y servicios -algunos de los cuales salvan vidas- mientras ideas valiosas languidecen en las estanterías de las universidades. Robert E. Litan es vicepresidente de investigación y política, yLesaMitchell es vicepresidenta para el avance de la innovación, en la Fundación Kauffman de Kansas City, Missouri. 7: Hackear el trabajo por Bill Jensen y Josh Klein Aprenda a amar a los que rompen las reglas. El problema. Cuando un niño de 12 años puede recopilar información más rápidamente, procesarla con mayor eficacia, hacer referencia a profesionales más diversos y obtener orientación voluntaria de mejores fuentes que usted en el trabajo, ¿cómo puede pretender ser competitivo? Cuando las herramientas personales de su teléfono móvil son más potentes que lo que su empresa le proporciona o aprueba para sus proyectos, ¿cómo puede salvarse de las devastadoras fuerzas del mercado? No puede. Las herramientas que utilizamos en la vida han saltado por encima de las que utilizamos en el trabajo. El persistente amor de las empresas por la burocracia, los procesos y la tecnología heredada se ha desincronizado por completo con lo que las personas necesitan para dar lo mejor de sí mismas. La idea rompedora. Entonces, ¿qué puede hacer? Hackear el trabajo, y abrazar a los demás en su entorno que se preocupan lo suficiente como para hacerlo. Los hackers sortean las formas prescritas de hacer las cosas para alcanzar sus objetivos. Los benévolos entre ellos hacen esta flexión de las normas por el bien de todos. Y una vez que los trabajadores de primera línea y los mandos intermedios prueban el trabajo hacker -y descubren que han multiplicado por 20 su rendimiento- nunca vuelven atrás. Richard Saunders (nombre ficticio) es un hacker benévolo. Trabaja para uno de esos bancos que hicieron tan bien su trabajo en 2008 que nos metimos en el peor agujero financiero que hemos visto desde la Gran Depresión. A medida que se desarrollaba la crisis, los altos ejecutivos del banco gritaban: "¡Informes! Nuestro reino por más informes!" El problema era que lo que realmente querían -análisis útiles y perspicaces- no se podía producir fácilmente con el software proporcionado por la IT corporativa. Pobre Ricardo. ¿Qué hacer? ¿Trabajar 29 horas al día, 10 días a la semana, para crear manualmente esos informes y el tan necesario análisis? Imposible. Pirateó el sistema. Ablandó a un proveedor, consiguió una contraseña, accedió a la base de datos y empezó a crear informes nunca vistos para la alta dirección. ¿Se asustarían los auditores del banco y los responsables de seguridad IT si supieran que Richard había pirateado su sistema? Sí. Pero desde entonces, Richard se ha vuelto increíblemente productivo y ahora es un tipo al que acudir en toda la empresa. Es un héroe para todos esos altos ejecutivos que querían algo más que volcados de datos. Si tan sólo conocieran la historia completa. Dice Richard: "Gracias a este hackeo, mantengo a la alta dirección alejada de nosotros, por lo que podemos seguir haciendo más por nuestros clientes con menos". No es el único que cree que tiene que tomar cartas en el asunto para hacer el trabajo y conseguir mejores resultados para la organización. Muchos trabajadores están llegando a la misma conclusión. La ilusión del control corporativo se está haciendo añicos en nombre de una mayor productividad personal. La promesa. Este tipo de solución no es nueva: la empresa ha sido pirateada desde dentro durante años. Lo que es nuevo es que los códigos de trucos se están haciendo públicos, y no hay nada que usted pueda hacer al respecto. Los blogueros están contando a sus empleados cómo saltarse los procedimientos. Los foros ofrecen tutoriales sobre cómo piratear la seguridad de su software. Los empresarios están creando aplicaciones para ayudar a sus empleados a utilizar sus propias herramientas y procesos en lugar de los suyos. Sólo hay una estrategia exitosa para un mundo hackeado: Si no puede vencerlos, únase a ellos. Cambie el debate dentro de su empresa para aprovechar lo que saben sus empleados hacker. Estamos viendo cómo los directivos de enormes corporaciones como Google, Nokia y Best Buy adoptan cosas que los hackers benevolentes perseguirían con o sin ellos: un mayor control de los trabajadores sobre las herramientas y los procedimientos, una mayor transparencia y la meritocracia. A medida que incluso la alta dirección empieza a sentir el dolor de unas herramientas y estructuras obsoletas que se niegan a ceder, lo que antes se rehuía por considerarlo malo es ahora el nuevo bien. Bill Jensen es el presidente y CEO del Grupo Jensen, una empresa de consultoría sobre el cambio en Morristown, Nueva Jersey.Josh Klein es un hacker afincado en Nueva York y consultor sobre seguridad y eficacia en el lugar de trabajo. Ambos colaboran en un libro de próxima aparición, Hacking Work (Portfolio). 8: Detectar burbujas en alza por Sendhil Mullainathan Disponemos de las herramientas para dar la voz de alarma a tiempo. El problema. Will Rogers tenía un sabio consejo sobre inversión: "Compre unas buenas acciones y manténgalas hasta que suban, luego véndalas. Si no sube, no la compre". La orientación que recibimos hoy en día sobre las burbujas económicas es igual de útil: Si estalla, era una burbuja. Ese tipo de análisis postmortem es útil para los historiadores, pero no hace nada para limitar los daños colaterales causados, por ejemplo, por un desplome repentino de los precios de la vivienda. Un sistema de alerta temprana sería más valioso. Por un lado, cambiaría la forma en que los reguladores velan por la seguridad y la solidez de las instituciones financieras. Para garantizar la solidez de una institución financiera, los reguladores deben descontar el valor de sus activos en función de su riesgo. Con el actual marco regulador de Basilea, el descuento se determina teniendo en cuenta el precio de mercado del riesgo. Esto tiene consecuencias desastrosas durante una burbuja, cuando casi por definición, el mercado está infravalorando un riesgo a la baja significativo. Una institución financiera que en enero de 2007 tenía en su cartera de negociación valores respaldados por hipotecas por valor de 50 millones de dólares se enfrentaba a un riesgo mucho mayor -y era menos sólida- de lo que sugería el precio de mercado. Si dispusiéramos de una métrica fiable para declarar que una clase de activos se encuentra en una burbuja, los reguladores podrían amortiguar el riesgo. Podrían descontar más agresivamente los valores de los activos y analizar la exposición de todo un balance a la amenaza de estallido. La idea rompedora. En ideas42 -un laboratorio de I+D sobre economía conductual que codirijo- hemos asumido el reto de crear un sistema de alerta temprana. Nos preguntamos: "¿Podría un comité de burbujas -como el que realiza la datación de recesiones para la Oficina Nacional de Investigación Económica- utilizarla investigación en finanzas conductuales para identificar las burbujas a medida que se forman?". La respuesta parece ser un cauteloso sí. Entienda que nuestro objetivo no es ser capaces de predecir cuándo estallará una burbuja. Puede que eso nunca sea posible. Por suerte, en términos de interés público no es necesario. Para regular los riesgos sería útil simplemente reconocer cuándo estamos en uno, una tarea mucho más sencilla. Por ello, un esfuerzo público debe crear dicho comité. (El propio mercado está mucho más interesado en el momento de las burbujas. Cualquier arbitrajista inteligente preferiría montar una burbuja durante algún tiempo que apoyarse en ella; se puede hacer una fortuna montando la burbuja al alza y vendiendo justo antes del estallido). ¿Cómo podría el comité tomar la decisión sobre una burbuja al alza? Las finanzas conductuales nos dan la perspectiva para detectar las señales reveladoras. Sabemos que cuando los mercados funcionan bien, es porque están incorporando visiones dispares del valor de los activos y destilándolas en un precio único. Cuando los mercados fallan, como ocurre durante las burbujas, eso deja de ser cierto. Después de que los precios hayan subido durante un periodo prolongado, los osos han vendido todas sus acciones, por lo que su influencia a la baja sobre el precio es menor. Si creen que las acciones están sobrevaloradas y a punto de caer, deben apostar contra ellas de formas más caras (y por tanto menos potentes), como la venta en corto. Esto sugiere un enfoque para encontrar señales de advertencia. Observando el interés en corto, la demanda de opciones de venta y la negociación con diversos derivados, un comité de burbujas podría construir medidas técnicas de las opiniones que están infrarrepresentadas. Al tener en cuenta estos factores, el comité no estaría yendo estrictamente en contra de la opinión consensuada; estaría descubriendo momentos en los que los precios estrechos de los activos por sí solos no miden el consenso. Un comité de burbujas no tiene por qué ser pasivo. Si sospechara la existencia de una burbuja en un mercado de activos, podría recomendar selectivamente la introducción de derivados dirigidos explícitamente al riesgo de burbuja. Consideremos una opción de venta a largo plazo diseñada para pagar sólo en caso de una caída significativa de los precios. El precio de mercado de ese valor ayudaría a los reguladores a decidir cómo ver esa clase de activos. Por supuesto, las actividades del comité podrían servir para hacer estallar una burbuja antes de tiempo, pero ese no tiene por qué ser su objetivo principal; deberíamos darnos por satisfechos si el comité se limitara a minimizar los costes sociales del eventual estallido de la burbuja. La promesa. Traducir estas percepciones en bruto en una metodología concreta llevará algo de trabajo. Se requiere una investigación cuidadosa. Deben recopilarse diversas medidas técnicas para cuantificar las apuestas de los inversores contrarios. Éstas deben integrarse con los indicadores tradicionales de valor fundamental, como los ratios PER. También habrá que explorar nuevas medidas del sentimiento de los consumidores, basadas en los conocimientos de la psicología del consumidor. Todo ello debe contrastarse con los datos históricos. En esto tenemos suerte: no hay escasez de datos. Numerosas clases de activos de todo el mundo han pasado por lo que en retrospectiva eran obviamente burbujas. Los pasos descritos anteriormente son técnicamente desafiantes pero muy manejables si hacemos un esfuerzo concertado. No podemos evitar los terremotos ni los huracanes, pero los ingenieros de la construcción han aprendido formas de minimizar sus daños. Del mismo modo, las burbujas financieras seguramente seguirán aumentando y estallando en todo el mundo, pero con un gran impulso de I+D podemos poner en manos de un comité de mentalidad pública herramientas que contengan sus efectos. Sendhil Mullainathan es profesor de economía en la Universidad de Harvard y cofundador de ideas42. 9: Crear más Hong Kongs por Paul Romer Cómo las ciudades charter pueden cambiar las reglas de las economías en dificultades. El problema. Sabiendo lo difícil que es transformar una organización reacia al cambio, los directivos a veces crean un skunkworks, una división corporativa autónoma donde los pioneros pueden construir algo nuevo. Un líder que pone en marcha un skunkworks con éxito cambia la empresa mostrando en lugar de diciendo. Target es un buen ejemplo: Comenzó como un taller de descuentos en Dayton-Hudson y acabó transformando toda la empresa. Transformar una nación es aún más difícil, pero las drásticas reformas en China demuestran que se puede hacer. Cuando los dirigentes chinos iniciaron el proceso de reforma a finales de la década de 1970, pudieron aprovechar una baza especial: los accidentes de la historia habían convertido a Hong Kong en el desguace de la reforma política e institucional china. El gobierno británico había administrado unas normas que hicieron que la ciudad fuera habitable y permitieron que floreciera una economía de mercado. Tras la Segunda Guerra Mundial, era un lugar donde millones de chinos podían buscar trabajo -cosiendo camisas, por ejemplo, o fabricando juguetes- y empezar a acumular riqueza, habilidades comercializables y los hábitos y valores que sustentan la calidad de vida en una ciudad bien gestionada. El éxito de Hong Kong mostró a Deng Xiaoping y a otros dirigentes chinos cómo llevar la urbanización, los incentivos del mercado y la inversión extranjera directa al continente. Sabiamente, los dirigentes chinos no obligaron a todos los ciudadanos a someterse a las reglas del mercado. Empezaron con zonas económicas especiales en las que los trabajadores chinos y las empresas extranjeras podían entrar libremente. Animado por el espectacular éxito de estas zonas (exhibido por la famosa gira sureña de Deng en 1992), el gobierno chino aceleró el ritmo de la urbanización y la reforma económica. Como resultado, la calidad de vida ha mejorado espectacularmente para un número de personas sin precedentes. Hong Kong fue el modelo cercano que demostró el poder del mercado y el potencial de las zonas especiales. Al establecerla, Gran Bretaña puede haber hecho inadvertidamente más por reducir la pobreza mundial que todos los programas de ayuda intencionada del siglo pasado. La idea innovadora. Hoy en día, muchos países están atascados con normas que frenan la afluencia de tecnología, impiden el éxito de la urbanización y ahogan la ambición personal. Necesitan nuevas reglas que permitan a sus ciudadanos aprovechar al máximo el intercambio mutuamente beneficioso con millones de conciudadanos y con personas y empresas de todo el mundo. Esas reglas podrían introducirse mediante la creación de nuevas ciudades como Hong Kong. La creación de este tipo de ciudades no es muy distinta del lanzamiento de una división corporativa autónoma. Comienza con un trozo de tierra deshabitada y una carta en la que se enumeran las normas que prevalecerán en la ciudad venidera. Con pleno conocimiento de esa carta, la gente elige si quiere vivir y trabajar allí, invertir en su infraestructura y construir y gestionar sus apartamentos, fábricas, centros de llamadas y tiendas. Varios países podrían beneficiarse de fletar ciudades de este tipo. ¿Y si Raúl Castro quisiera seguir este camino y hacer por Cuba lo que Deng Xiaoping hizo por China? Aunque estableciera reglas atractivas, nadie podría estar seguro de que sus sucesores las acataran. El riesgo político sería demasiado grande para que Cuba pudiera atraer niveles significativos de inmigración e inversión. Para hacer creíble su compromiso con nuevas reglas, Castro podría entrar en una empresa conjunta con otra nación. Canadá podría ser parte de un nuevo tratado en el que Estados Unidos cediera sus derechos sobre la Bahía de Guantánamo. Podría hacerse cargo de la administración local durante un periodo de tiempo definido y establecer allí una ciudad charter. El gobierno canadiense reduciría el riesgo político y atraería a inversores y ciudadanos extranjeros, como hizo el gobierno británico en Hong Kong. La gente vendría porque sabía que aunque Cuba sufriera periodos de inestabilidad política, la nueva ciudad podría utilizar su puerto para comerciar con el resto del mundo, al igual que hizo Hong Kong cuando China atravesaba la Revolución Cultural. Los cubanos deseosos de adoptar el modelo de mercado podían trasladarse a la nueva ciudad, mientras que sus conciudadanos más cautos podían esperar a ver cómo se desarrollaban los acontecimientos. El flujo de bienes y personas entre la ciudad charter y el resto de Cuba aumentaría, y los salarios empezarían a equipararse a los de las naciones desarrolladas. La carta negociada con Canadá podría estructurar la empresa como un enorme proyecto de construcción-explotación-transferencia. Como paso final en la transformación política y económica de la nación, la población de ambas partes podría votar finalmente la integración de la ciudad en el sistema político cubano. La promesa. Muchas naciones necesitan cambiar sus reglas. Las de Corea del Norte, por ejemplo, son demasiado fuertes y perjudiciales; las de Somalia son demasiado débiles y carecen incluso de un sistema jurídico básico que proporcione seguridad personal. Muchos países con niveles intermedios de desarrollo siguen necesitando normas que impidan el amiguismo, preserven la competencia, limiten la congestión y la contaminación, apoyen los servicios públicos y las infraestructuras modernas y ofrezcan oportunidades educativas reales para todos. Más de 3.000 millones de personas más vivirán en zonas urbanas en 2050. A los grupos de personas siempre les cuesta cambiar las reglas, incluso cuando otras reglas serían claramente mejores. Las ciudades charter -decenasde ellas, tal vez incluso cientos- podrían ser las obras "skunk" que aporten un cambio sistémico a naciones enteras. En última instancia, podrían dar a los miles de millones de personas que pronto se trasladarán a las ciudades la oportunidad de experimentar con, y optar por, normas que les permitan alcanzar todo su potencial. Paul Romer es investigador principal del Stanford Institute for Economic Policy Research y presidente de Charter Cities, una organización de investigación sin ánimo de lucro. 10: Diplomacia independiente por Carne Ross ¿Por qué pretender que sólo los Estados-nación configuran los asuntos internacionales? El problema. A medida que la globalización nos pone a todos al capricho de fuerzas sin fronteras, el poder de los Estados está en declive y el de otros actores va en aumento. El Consejo de Seguridad de la ONU se constituyó en 1945 para tratar los conflictos entre Estados. Hoy, más de tres cuartas partes de su agenda implican a los llamados actores no estatales -grupos guerrilleros, separatistas, los restos de estados en decadencia y los núcleos de otros nuevos. Algunos de los muchos puntos calientes protagonizados por actores no estatales Sin embargo, los Estados-nación establecidos, en su mayor parte, siguen teniendo prácticamente el monopolio de la práctica de la diplomacia internacional. Eso apenas parece sensato en un mundo cada vez más complejo y cada vez más moldeado por un elenco diverso de actores, ya sean Estados nuevos o emergentes, corporaciones globales, redes criminales o grupos armados. El sistema diplomático evoluciona lentamente. Los que quedan fuera del sistema actual -pequeños Estados, entidades no estatales- necesitan ayuda para que se atiendan sus necesidades legítimas. Pero todos nos enfrentamos al reto de cómo comprometernos. La idea innovadora. Para muchos, "diplomacia independiente" sonará oximorónico. Lo es, si se cree que los diplomáticos, por definición, representan a los Estados y, por tanto, son cualquier cosa menos independientes. Cuando yo era diplomático tradicional para Gran Bretaña, ésa era mi creencia. Ahora lo veo de otra manera. Mis opiniones cambiaron porque vi de cerca los límites del modelo tradicional. En 2004 presté declaración ante una investigación que examinaba la información de inteligencia sobre el supuesto desarrollo de armas de destrucción masiva por parte de Irak. Como "experto" en Iraq del Reino Unido en el Consejo de Seguridad de la ONU, tenía un conocimiento detallado de esa inteligencia. Testifiqué que el gobierno británico había manipulado los argumentos a favor de la guerra y había ignorado las alternativas disponibles. No tuve más remedio que dimitir, pero tampoco un plan sobre qué hacer a continuación. Fue Kosovo, donde trabajaba entonces, lo que me inspiró. El futuro de Kosovo era entonces objeto de intensas y secretas negociaciones diplomáticas. Pero, perversamente, su gobierno democrático tenía prohibido tener diplomáticos, y el país no tenía representación en esas discusiones. Esta exclusión no sólo era injusta, sino que invitaba a la inestabilidad. La diplomacia era un oficio que conocía, así que creé una organización sin ánimo de lucro para asesorar sobre diplomacia. Kosovo se convirtió en el primer cliente de Diplomática Independiente. La promesa. La organización Independent Diplomat nació de una crisis concreta, pero la idea de la diplomacia independiente responde de forma más general a los cambios sísmicos mundiales que están dejando obsoleto el modelo tradicional. Especialmente cuando los actores más pequeños corren el riesgo de quedar marginados en las negociaciones internacionales, un diplomático independiente puede ayudarles a garantizar que sus intereses estén representados. Mi grupo está trabajando ahora, por ejemplo, con los pequeños Estados insulares en las complejísimas conversaciones sobre el cambio climático. También estamos ayudando a la oposición birmana a avanzar en la transición a la democracia y asesorando a los representantes de los habitantes desposeídos del Sáhara Occidental ocupado por Marruecos. Cuando comparto la idea que hay detrás de Diplomático Independiente, nunca pretendo que sea una solución perfecta para nuestro elaborado sistema internacional; es sólo una parte necesaria. El poder está cambiando y los actores marginados necesitan ayuda. Excluirlos aumenta el riesgo de conflicto. Lo más importante para mí es ayudar (e instar) a los demás a ir más allá de una ingenua confianza en los gobiernos para controlar las fuerzas y los acontecimientos que afectan a nuestras vidas. Mi experiencia me ha enseñado esto: Los resultados vienen determinados por aquellos que se unen, que actúan. Cuando todo está conectado y cada acción tiene consecuencias internacionales, todo el mundo puede ser un diplomático independiente. De hecho, todo el mundo puede necesitar serlo. Carne Ross es la fundadora y directora ejecutiva de Independent Diplomat, un grupo asesor sin ánimo de lucro con sede en Nueva York.