Las cinco trampas de la medición del rendimiento

La idea en resumen • La mayoría de los altos ejecutivos consideran que la medición del desempeño es difícil, si no amenazante, y se muestran reacios a abordarla de manera significativa. Como resultado, las empresas caen rutinariamente en cinco trampas. • En concreto, se utilizan a sí mismos y no a la competencia como puntos de referencia, se centran en los indicadores de éxito del pasado, sobrevaloran las cifras a expensas de las medidas cualitativas, establecen métricas fáciles de jugar y se aferran a sistemas que han dejado de ser útiles. • Este artículo aborda cada una de las trampas por separado y ofrece consejos sobre cómo evitarlas y ejemplos de organizaciones que lo han hecho con éxito. En un episodio de Frasier, la comedia televisiva que sigue la suerte de un psicoanalista afincado en Seattle, el hermano del héroe homónimo resume sombríamente la tarea que tiene por delante: «Difícil y aburrida, mi combinación favorita». Si esta es su reacción ante el desafío de mejorar la medición del desempeño de su organización, no está solo. Según mi experiencia, la mayoría de los altos ejecutivos consideran que es una tarea onerosa, si no amenazante. Por lo tanto, lo dejan en manos de personas que pueden no ser jueces naturales de la actuación, pero que dominan el idioma de las hojas de cálculo. El resultado inevitable es un montón de cifras y comparaciones que ofrecen poca información sobre el desempeño de una empresa e incluso pueden llevar a decisiones que la perjudiquen. Eso es un gran problema en la recesión actual, porque el margen de error es prácticamente inexistente. Entonces, ¿cómo deberían los ejecutivos hacerse cargo de la evaluación del desempeño? Tienen que encontrar medidas, tanto cualitativas como cuantitativas, que superen el presupuesto de este año y los resultados anteriores para determinar cómo le irá a la empresa frente a sus competidores en el futuro. Tienen que ir más allá de unas cuantas métricas simples y fáciles de jugar y adoptar una serie de métricas más sofisticadas. Y tienen que mantener a la gente alerta y asegurarse de que las medidas de hoy no tienen que ver con el modelo de negocio de ayer. En las páginas siguientes presento las que he descubierto que son las cinco trampas más comunes a la hora de medir el rendimiento e ilustro cómo algunas organizaciones han conseguido evitarlas. Mis recetas no son exhaustivas, pero serán un buen comienzo. En cualquier caso, pueden ayudarlo a robarse una marcha contra sus rivales que están atrapados en las mismas trampas de siempre. Trampa 1: Medir contra uno mismo Los documentos de la próxima evaluación periódica del desempeño están en su escritorio, con una maraña de números esperándolo. ¿Qué son esos números? Lo más probable es que comparen los resultados actuales con un plan o un presupuesto. Si ese es el caso, corre el grave riesgo de caer en la primera trampa de la medición del rendimiento: centrarse únicamente en su propia empresa. Puede que le vaya mejor de lo previsto, pero ¿está ganando a la competencia? ¿Y si las estimaciones que ve fueron manipuladas? Para medir su rendimiento, necesita información sobre los puntos de referencia que más importan, los que están fuera de la organización. Le ayudarán a definir las prioridades competitivas y a vincular la compensación de los ejecutivos con el desempeño relativo y no con el absoluto, lo que significa que recompensará a los altos ejecutivos por hacerlo mejor que los demás. El problema es que las comparaciones con la competencia no se pueden hacer fácilmente en tiempo real, razón por la cual tantas empresas recurren a las medidas con respecto a los planes y presupuestos del año anterior. Tiene que ser creativo a la hora de encontrar los datos relevantes o algún sustituto para ellos. Una forma es preguntar a sus clientes. Enterprise, la empresa de alquiler de coches, utiliza elÍndice de calidad de los servicios empresariales, que mide las intenciones de compra repetida de los clientes. Cada sucursal de la empresa llama por teléfono a una muestra aleatoria de clientes y pregunta si van a volver a utilizar Enterprise. Cuando el índice sube, la empresa gana cuota de mercado; cuando cae, los clientes se llevan sus negocios a otra parte. Las sucursales publican los resultados en un plazo de dos semanas, los sitúan junto a las cifras de rentabilidad de los estados financieros mensuales y los tienen en cuenta en los criterios de promoción (alineando así los objetivos de venta y los incentivos). Por supuesto, tiene que asegurarse de no molestar a sus clientes mientras recopila datos. Piense en la forma en que los directores de los restaurantes buscan comentarios sobre la calidad de su servicio: la mayoría de las veces interrumpen las conversaciones de los comensales para preguntarles si todo está bien; a veces, envían un cuestionario con la factura. Cualquiera de los dos enfoques puede resultar irritante. Danny Meyer, fundador del Union Square Hospitality Group de Nueva York, obtiene la información de forma discreta, mediante una simple observación. Si la gente que come junta en uno de sus restaurantes se mira, probablemente el servicio funcione. Si están todos mirando por la habitación, puede que se queden impresionados por la arquitectura, pero es mucho más probable que el servicio sea lento. Otra forma de obtener datos es acudir a profesionales ajenos a la empresa. Cuando Marc Effron, el vicepresidente de gestión del talento de Avon Products, intentaba determinar si su empresa estaba haciendo un buen trabajo en la búsqueda y el desarrollo de directivos, se le ocurrió la idea de crear una red de profesionales de la gestión del talento. Creada en 2007, la Red de Gestión de Nuevos Talentos cuenta con más de 1200 miembros, para los que lleva a cabo investigaciones originales y proporciona una biblioteca de recursos y mejores prácticas. Trampa 2: Mirar hacia atrás Junto con las cifras del presupuesto, es casi seguro que su paquete de evaluación del desempeño incluye comparaciones entre este año y el pasado. Si es así, tenga cuidado con la segunda trampa, que consiste en centrarse en el pasado. Superar las cifras del año pasado no es lo importante; un sistema de medición del rendimiento tiene que decirle si las decisiones que está tomando ahora le van a ayudar en los próximos meses. Busque medidas que conduzcan a los beneficios de su negocio, en lugar de a la zaga. La aseguradora de salud estadounidense Humana, al reconocer que sus pacientes más caros son los que están realmente enfermos (hace unos años, la empresa descubrió que el 10% más enfermo representaba el 80% de sus costes), ofrece a los clientes incentivos para que se hagan los exámenes tempranos. Si puede hacer que más clientes reciban un tratamiento anticipado o incluso preventivo que otras empresas, superará a sus rivales en el futuro. La calidad de la toma de decisiones gerenciales es otro indicador principal del éxito. Las juntas directivas deben evaluar la sabiduría y la voluntad de los altos ejecutivos de escuchar. Los juicios cualitativos y subjetivos basados en la propia experiencia de los directores independientes con un ejecutivo suelen ser más reveladores que un análisis formal de la trayectoria del ejecutivo (un indicador poco fiable del éxito, especialmente para un CEO) o del desempeño financiero de su división. (Consulte» Evaluando al CEO», de Stephen P. Kaufman, HBR, octubre de 2008.) Puede que suene trillado, pero la forma en que la empresa se presenta en las comunicaciones oficiales suele indicar el estilo de gestión de los altos ejecutivos. En agosto de 2006, el Economista informó que Arijit Chatterjee y Donald Hambrick, de la Universidad Estatal de Pensilvania, habían creado un índice de narcisismo para calificar a 105 jefes de empresas, basándose en el protagonismo de la foto del CEO en el informe anual, su protagonismo en los comunicados de prensa, la frecuencia de la primera persona del singular en las entrevistas con el CEO y su compensación en relación con la del segundo ejecutivo mejor pagado de la empresa. Por último, tiene que tener en cuenta no solo lo que usted y los demás están haciendo, sino también lo que no están haciendo. Los directores de un banco de inversiones europeo me dijeron que miden el rendimiento según los resultados de las operaciones que han rechazado y según los resultados de las operaciones que han ganado. Si los que han rechazado resultan ser limones, esos rechazos cuentan como éxitos. Este tipo de análisis parece obvio una vez dicho, pero he notado un sesgo persistente en todos nosotros de centrarnos en lo que hacemos y no en lo que no hacemos. Una buena gestión consiste en tomar decisiones, por lo que la decisión de no hacer algo debe analizarse tan de cerca como la decisión de hacer algo. En un banco de inversiones, si las operaciones que los directivos han rechazado resultan ser limones, esos rechazos cuentan como éxitos. Trampa 3: Poner su fe en los números Para bien o para mal, todos los indicadores de su paquete de evaluación del rendimiento vienen en números. El problema es que los gerentes que se guían por los números suelen acabar produciendo montones de datos de baja calidad. Piense en la forma en que las empresas recopilan los comentarios de sus clientes sobre el servicio. Los estadísticos saben bien que si quiere que los formularios de evaluación cuenten la historia real, hay que proteger el anonimato de los encuestados. Sin embargo, con el deseo de recopilar la mayor cantidad de información posible en los puntos de contacto, las empresas piden habitualmente a los clientes que incluyan datos personales y, en muchos casos, los empleados que prestaron el servicio los ven rellenar los formularios. ¿Qué le sorprendería que sus empleados entregaran formularios favorables de forma constante que ellos mismos recopilaron? Las malas valoraciones tienden a desaparecer misteriosamente. Las empresas impulsadas por los números también se inclinan por las medidas más populares. Si quieren compararse con otras empresas, piensan que deberían utilizar cualquier medida que utilicen los demás. La cuestión de qué medida es la correcta se pierde. Tomemos como ejemplo el muy utilizado de Frederick Reichheld Puntuación Net Promoter, que mide la probabilidad de que los clientes recomienden un producto o servicio. El NPS es un indicador útil solo si las recomendaciones desempeñan el papel dominante en la decisión de compra; como señalan sus críticos, la propensión de los clientes a cambiar en respuesta a las recomendaciones varía de un sector a otro, por lo que un NPS probablemente sea más importante para, por ejemplo, un fabricante de alimentos para bebés que para un proveedor de electricidad. Surgen problemas similares en relación con la tan promocionada relación entre la satisfacción de los empleados y la rentabilidad. La cadena empleado-cliente-beneficio iniciada por Sears sugiere que los empleados más satisfechos producen clientes más satisfechos, lo que a su vez genera mayores beneficios. Si eso es cierto, el camino está despejado: mantenga a sus empleados contentos y observe cómo esos beneficios se disparan. Sin embargo, los empleados pueden estar satisfechos principalmente porque les gustan sus colegas (piense en los abogados) o porque se les paga muy bien y se les aplaza (piense en los banqueros de inversiones). O puede que realmente les guste lo que hacen, pero sus clientes valoran el precio por encima de la calidad del servicio (piense en las compañías aéreas de bajo coste). Un problema mío en particular es la aplicación de métricas financieras a las actividades no financieras. Ansiosas por justificarse en lugar de ser subcontratadas, muchas funciones de servicio (como TI, RRHH y legal) tratan de idear una cifra de rentabilidad de la inversión para ayudar a su causa. De hecho, el ROI se describe a menudo como el santo grial de la medición, una metáfora reveladora, con la implicación de una búsqueda casi segura que está condenada al fracaso. Supongamos que un director de recursos humanos se compromete a asignar un número de ROI a un programa de formación ejecutiva. Por lo general, pedía a los participantes del programa que identificaran una prestación, le asignaran un valor en dólares y estimaran la probabilidad de que la prestación provenga del programa. Por lo tanto, una prestación con un valor de 70 000 dólares y con un 50% de probabilidades de estar vinculada al programa significa una prestación del programa de 35 000 dólares. Si el programa cuesta 25 000 dólares, el beneficio neto es de 10 000 dólares, un ROI del 40%. Piénselo un minuto. ¿Cómo diablos se puede justificar la supuesta relación causal? ¿Mediante una declaración como «Aprendí un algoritmo de producción en el programa y luego lo apliqué»? Evaluar cualquier programa ejecutivo serio requiere un enfoque mucho más sofisticado y cualitativo. Primero tiene que especificar con antelación las necesidades de las partes interesadas del programa (los participantes, los directores de línea y los patrocinadores) y asegurarse de que el plan de estudios cumpla con sus objetivos organizativos y de gestión del talento. Una vez finalizado el programa, debe ir más allá de las evaluaciones inmediatas y pasar al menos seis meses después de que los participantes regresen al lugar de trabajo; sus comentarios personales deberían incorporarse en la próxima evaluación anual del desempeño de la empresa. En la empresa de refrescos Britvic, Recursos Humanos evalúa su programa de entrenamiento ejecutivo haciendo un seguimiento de los coachees durante un año después, comparando sus trayectorias profesionales con las de las personas que no recibieron entrenamiento. Trampa 4: Jugando con sus métricas En 2002, un memorando interno filtrado de asociados de Clifford Chance, uno de los bufetes de abogados más grandes del mundo, afirmaba que la presión por entregar las horas facturables había alentado a sus abogados a rellenar sus números y había creado un incentivo para asignar a los asociados sénior el trabajo que podían realizar los asociados subalternos más baratos. Los abogados no son los únicos: han sorprendido a varias empresas importantes intentando manipular sus números. Desde 2004, Royal Dutch Shell ha pagado 470 millones de dólares para resolver demandas relacionadas con su exageración de reservas. Según se informa, Morgan Stanley estaba dispuesto a perder 20 millones de euros en una operación de valores para el Gobierno finlandés justo antes de cerrar sus libros de 2004 con el fin de mejorar su posición en la clasificación de los mercados bursátiles mundiales. No puede impedir que la gente juegue con números, por muy sobresaliente que sea su organización. En el momento en que elige gestionar según una métrica, invita a sus directivos a manipularla. Las métricas son solo indicadores del rendimiento. Alguien que haya aprendido a optimizar una métrica sin tener que rendir realmente suele hacer precisamente eso. Para crear un sistema de medición del desempeño eficaz, tiene que trabajar con ese hecho en lugar de recurrir a las ilusiones y la negación. En el momento en que elige gestionar según una métrica, invita a sus directivos a manipularla. Ayuda a diversificar sus métricas, porque es mucho más difícil jugar con varias de ellas a la vez. Clifford Chance sustituyó su métrica única de horas facturables por siete criterios en los que basar las bonificaciones: respeto y tutoría, calidad del trabajo, excelencia en el servicio al cliente, integridad, contribución a la comunidad, compromiso con la diversidad y contribución a la empresa como institución. Las métricas deben tener diferentes fuentes (colegas, jefes, clientes) y plazos diferentes. Mehrdad Baghai y sus coautores descritos en «Medidas de rendimiento: calibración para el crecimiento» ( Revista de estrategia empresarial, julio-agosto de 1999), cómo la empresa japonesa de telecomunicaciones SoftBank midió el rendimiento en tres horizontes temporales. Horizon 1 cubría las acciones relacionadas con la ampliación y la defensa de las principales actividades, y las métricas se basaban en los estados de ingresos y flujo de caja actuales. Horizon 2 cubría las medidas adoptadas para crear negocios emergentes; las métricas provenían de las cifras de ventas y marketing. Horizon 3 cubría la creación de oportunidades para nuevos negocios; el éxito se medía mediante el logro de hitos preestablecidos. Múltiples niveles como esos hacen que los juegos sean mucho más complicados y tengan muchas menos probabilidades de éxito. También puede variar los límites de su medida, definiendo la responsabilidad de forma más restringida o ampliándola. Para reducir los retrasos en la hora de cierre de las puertas, Southwest Airlines, que tradicionalmente aplicaba una métrica solo a los agentes de embarque, la amplió para incluir a todo el equipo de tierra (personal de venta de billetes, personal de puerta y cargadores), de modo que todos tuvieran un incentivo para cooperar. Por último, debería relajar la relación entre cumplir con los presupuestos y el rendimiento; se otorgan demasiadas bonificaciones por ese motivo. Los gerentes pueden aumentar sus presupuestos para facilitar sus reuniones o reducirlos demasiado para impresionar a sus jefes. Ambas prácticas pueden destruir el valor. Algunas empresas solucionan el problema dando a los gerentes margen de maniobra. El proveedor de oficinas Staples, por ejemplo, le permite superar sus presupuestos si puede demostrar que, al hacerlo, mejorará el servicio a los clientes. Cuando era director financiero, ofrecía margen para revisar el presupuesto durante el año, normalmente en los meses tres y seis. Otra forma de ofrecer flexibilidad presupuestaria es fijar rangos en lugar de números específicos como objetivos. Trampa 5: Mantener sus números durante demasiado tiempo Como dice el refrán, se gestiona lo que se mide. Lamentablemente, los sistemas de evaluación del rendimiento rara vez evolucionan tan rápido como lo hacen las empresas. Es especialmente probable que las empresas más pequeñas y en crecimiento caigan en esta trampa. En las primeras etapas, el rendimiento tiene que ver con la supervivencia, los recursos en efectivo y el crecimiento. Las comparaciones son con las de la semana pasada, el mes pasado y el año pasado. Pero a medida que el negocio madure, la atención tendrá que centrarse en las ganancias y en las comparaciones con la competencia. Es fácil detectar la necesidad de un cambio después de que las cosas hayan ido mal, pero ¿cómo puede evaluar sus medidas antes de que le fallen? La respuesta es ser muy preciso en cuanto a lo que quiere evaluar, ser explícito en cuanto a las métricas que lo evalúan y asegurarse de que todos tienen ambas cosas claras. Al buscar una medida de la satisfacción de los clientes, el bufete de abogados británico Addleshaw Booth (ahora Addleshaw Goddard) descubrió en una encuesta que sus clientes valoraban más la capacidad de respuesta, seguida de la proactividad y la mentalidad comercial. La mayoría de las firmas interpretarían este hallazgo en el sentido de que tienen que ser lo más rápidos posible. Los directores de Addleshaw Booth profundizaron en los datos para entender con mayor precisión lo que significaba «capacidad de respuesta». Lo que descubrieron fue que necesitaban diferenciar entre los clientes. «No hay talla única para todos», me dijo un empleado. «Ser receptivo para algunos clientes significa volver a ellos en dos horas; para otros, son 10 minutos». El punto es que si especifica el indicador con precisión y volumen, todos podrán ver más fácilmente cuando no es adecuado para ese propósito. Las agencias de calificación crediticia han sido atacadas porque dieron calificaciones AAA a muchos prestatarios que resultaron ser de gran riesgo. Las agencias han argumentado en su propia defensa que los prestamistas malinterpretaron lo que querían decir las calificaciones. Afirman que la calificación AAA se otorgó sobre la base del historial crediticio de los prestatarios y describía la probabilidad de impago en condiciones normales de mercado; no tenía en cuenta lo que podría ocurrir en caso de una crisis masiva en el sistema financiero. Por razonable que sea esta explicación, no sirve de consuelo para quienes pensaban que sabían lo que representaba la magia AAA. • • • ¿Por qué las organizaciones que sobresalen de tantas otras maneras caen en estas trampas? Porque las personas que gestionan los marcos de rendimiento no suelen ser expertas en la medición del rendimiento. Los directores financieros son expertos en el seguimiento de los gastos, la supervisión de los riesgos y la recaudación de capital, pero rara vez entienden cómo la realidad operativa se relaciona con el rendimiento. Son precisamente las personas que se esfuerzan por reducir las valoraciones a una única cifra de ROI. Las personas que entienden el desempeño son los gerentes de línea, quienes, por supuesto, se ven paralizados por los conflictos de intereses. Un sistema de evaluación realmente bueno debe permitir que los directores financieros y de línea entablen algún tipo de diálogo significativo que permita a la empresa beneficiarse tanto de la relativa independencia de los primeros como de la experiencia de los segundos. Esto suena bastante sencillo, pero como sabe cualquiera que haya trabajado en un negocio de verdad, hacerlo es una tarea bastante difícil. Por otra parte, ¿quién dice que el trabajo del CEO debe ser fácil?

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