Barbara Kellerman

Quando erramos alguém que conhecemos, mesmo sem querer, geralmente se espera que nos desculpemos. A pessoa que ferimos sente o direito de admitir um erro e expressar arrependimento. Nós, por sua vez, tentamos melhorar a situação dizendo: “Me desculpe” e talvez fazendo uma restituição.

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Reprint: R0604D
When corporate leaders or the organizations they represent mess up, they face the difficult decision of whether or not to apologize publicly. A public apology is a risky move. It&#8217;s highly political, and every word matters. Refusal to apologize can be smart, or it can be suicidal. Readiness to apologize can be seen as a sign of character or one of weakness. A successful apology can turn enmity into personal and organizational triumph&#8212;while an apology that&#8217;s too little, too late, or too transparently tactical can open the floodgates to individual and institutional ruin.
Since the stakes are so high, Kellerman says, leaders should not extend public apologies often or lightly. One or more of the following conditions should apply:
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<li>The apology is likely to serve an important purpose.</li>
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<li>The offense is of serious consequence.</li>
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<li>It&#8217;s appropriate that the leader assume responsibility for the offense.</li>
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<li>The leader is the only one who can get the job done.</li>
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<li>The cost of saying something is likely lower than the cost of staying silent.</li>
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The author draws her conclusions from hard data and abundant anecdotal evidence, examining notoriously bad apologizers as well as exceptionally good ones.
While selectivity is key, good apologies usually do work. What constitutes a good apology? Acknowledgment of the mistake or wrongdoing, acceptance of responsibility, expression of regret, and assurance that the offense will not be repeated.

When Should a Leader Apologize—and When Not?

Reimpressão: R0604D Quando os líderes corporativos ou as organizações que eles representam erram, eles enfrentam a difícil decisão de se desculpar publicamente ou não. Um pedido público de desculpas é uma jogada arriscada. É altamente político e cada palavra importa. A recusa em se desculpar pode ser inteligente ou pode ser suicida. A prontidão para se desculpar pode ser vista como um sinal de caráter ou fraqueza. Um pedido de desculpas bem-sucedido pode transformar a inimizade em triunfo pessoal e organizacional, enquanto um pedido de desculpas muito pequeno, muito tardio ou muito transparente pode abrir as portas para a ruína individual e institucional. Como os riscos são muito altos, diz Kellerman, os líderes não devem pedir desculpas públicas com frequência ou levianamente. Uma ou mais das seguintes condições devem ser aplicadas: 
<ul> 
 <li>É provável que o pedido de desculpas tenha um propósito importante.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> A ofensa tem consequências graves.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li>É apropriado que o líder assuma a responsabilidade pela ofensa.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> O líder é o único que pode fazer o trabalho.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> O custo de dizer algo provavelmente é menor do que o custo de ficar em silêncio.</li> 
</ul> A autora tira suas conclusões a partir de dados concretos e abundantes evidências anedóticas, examinando apologistas notoriamente ruins e excepcionalmente bons. Embora a seletividade seja fundamental, boas desculpas geralmente funcionam. O que constitui um bom pedido de desculpas? Reconhecimento do erro ou irregularidade, aceitação da responsabilidade, expressão de arrependimento e garantia de que a ofensa não se repetirá.

Quando um l&iacute;der deve se desculpar e quando n&atilde;o?

Reprint: R0604D When corporate leaders or the organizations they represent mess up, they face the difficult decision of whether or not to apologize publicly. A public apology is a risky move. It’s highly political, and every word matters. Refusal to apologize can be smart, or it can be suicidal. Readiness to apologize can be seen as a sign of character or one of weakness. A successful apology can turn enmity into personal and organizational triumph—while an apology that’s too little, too late, or too transparently tactical can open the floodgates to individual and institutional ruin. Since the stakes are so high, Kellerman says, leaders should not extend public apologies often or lightly. One or more of the following conditions should apply: The apology is likely to serve an important purpose. The offense is of serious consequence. It’s appropriate that the leader assume responsibility for the offense. The leader is the only one who can get the job done. The cost of saying something is likely lower than the cost of staying silent. The author draws her conclusions from hard data and abundant anecdotal evidence, examining notoriously bad apologizers as well as exceptionally good ones. While selectivity is key, good apologies usually do work. What constitutes a good apology? Acknowledgment of the mistake or wrongdoing, acceptance of responsibility, expression of regret, and assurance that the offense will not be repeated.

Quando um líder deve se desculpar e quando não?

Resumo.

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