Barbara Kellerman

Cuando hacemos daño a alguien que conocemos, aunque sea sin querer, por lo general se espera que nos disculpemos. La persona a la que hicimos daño tiene derecho a admitir su error y a expresar su pesar. Nosotros, a su vez, tratamos de mejorar la situación diciendo: «Lo siento» y quizás haciendo una restitución.

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Reprint: R0604D
When corporate leaders or the organizations they represent mess up, they face the difficult decision of whether or not to apologize publicly. A public apology is a risky move. It&#8217;s highly political, and every word matters. Refusal to apologize can be smart, or it can be suicidal. Readiness to apologize can be seen as a sign of character or one of weakness. A successful apology can turn enmity into personal and organizational triumph&#8212;while an apology that&#8217;s too little, too late, or too transparently tactical can open the floodgates to individual and institutional ruin.
Since the stakes are so high, Kellerman says, leaders should not extend public apologies often or lightly. One or more of the following conditions should apply:
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<li>The apology is likely to serve an important purpose.</li>
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<li>The offense is of serious consequence.</li>
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<li>It&#8217;s appropriate that the leader assume responsibility for the offense.</li>
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<li>The leader is the only one who can get the job done.</li>
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<li>The cost of saying something is likely lower than the cost of staying silent.</li>
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The author draws her conclusions from hard data and abundant anecdotal evidence, examining notoriously bad apologizers as well as exceptionally good ones.
While selectivity is key, good apologies usually do work. What constitutes a good apology? Acknowledgment of the mistake or wrongdoing, acceptance of responsibility, expression of regret, and assurance that the offense will not be repeated.

When Should a Leader Apologize—and When Not?

Reimpresión: R0604D Cuando los líderes corporativos o las organizaciones a las que representan se equivocan, se enfrentan a la difícil decisión de disculparse públicamente o no. Una disculpa pública es una decisión arriesgada. Es muy político y cada palabra importa. Negarse a disculparse puede ser inteligente o suicida. La disposición a disculparse puede considerarse una señal de carácter o de debilidad. Una disculpa exitosa puede convertir la enemistad en un triunfo personal y organizacional, mientras que una disculpa que sea muy poca, demasiado tarde o con una táctica demasiado transparente puede abrir las compuertas a la ruina individual e institucional. Como hay mucho en juego, afirma Kellerman, los líderes no deberían pedir disculpas públicas a menudo o a la ligera. Deberían aplicarse una o más de las siguientes condiciones: 
<ul> 
 <li> Es probable que la disculpa tenga un propósito importante.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> El delito tiene consecuencias graves.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> Es apropiado que el líder asuma la responsabilidad por la infracción.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> El líder es el único que puede hacer su trabajo.</li> 
</ul> 
<ul> 
 <li> Es probable que el coste de decir algo sea inferior al coste de permanecer en silencio.</li> 
</ul> La autora extrae sus conclusiones a partir de datos concretos y de abundantes pruebas anecdóticas, y examina a los que se disculpan notoriamente malos y a los excepcionalmente buenos. Si bien la selectividad es clave, las buenas disculpas suelen funcionar. ¿Qué constituye una buena disculpa? Reconocimiento del error o delito, aceptación de la responsabilidad, expresión de arrepentimiento y garantía de que la infracción no se repetirá.

&iquest;Cu&aacute;ndo debe un l&iacute;der pedir disculpas y cu&aacute;ndo no?

Reprint: R0604D When corporate leaders or the organizations they represent mess up, they face the difficult decision of whether or not to apologize publicly. A public apology is a risky move. It’s highly political, and every word matters. Refusal to apologize can be smart, or it can be suicidal. Readiness to apologize can be seen as a sign of character or one of weakness. A successful apology can turn enmity into personal and organizational triumph—while an apology that’s too little, too late, or too transparently tactical can open the floodgates to individual and institutional ruin. Since the stakes are so high, Kellerman says, leaders should not extend public apologies often or lightly. One or more of the following conditions should apply: The apology is likely to serve an important purpose. The offense is of serious consequence. It’s appropriate that the leader assume responsibility for the offense. The leader is the only one who can get the job done. The cost of saying something is likely lower than the cost of staying silent. The author draws her conclusions from hard data and abundant anecdotal evidence, examining notoriously bad apologizers as well as exceptionally good ones. While selectivity is key, good apologies usually do work. What constitutes a good apology? Acknowledgment of the mistake or wrongdoing, acceptance of responsibility, expression of regret, and assurance that the offense will not be repeated.

¿Cuándo debe un líder pedir disculpas y cuándo no?

Resumen.

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