Como implementar uma nova estratégia sem interromper sua organização

Durante a maior parte da história empresarial moderna, as corporações tentaram gerar valor combinando suas estruturas com suas estratégias. Com o início da produção em massa no século XIX, por exemplo, as empresas geraram enormes economias de escala ao centralizar funções-chave, como operações, vendas e finanças. Algumas décadas depois, quando as empresas diversificaram as ofertas e se mudaram para novas regiões, surgiu um modelo rival. Corporações como a General Motors e a DuPont criaram unidades de negócios estruturadas em torno de produtos e mercados geográficos. As unidades de negócios menores sacrificaram algumas economias de escala, mas foram mais flexíveis e adaptáveis às condições locais. Esses dois modelos de negócios — centralizados por função versus relativamente descentralizados por produto e região — se mostraram duráveis por muito tempo, principalmente porque a evolução da organização empresarial foi bastante incremental. De fato, a estrutura da divisão de produtos permaneceu o modelo dominante por 50 anos ou mais. Mas com a intensificação da concorrência no último quarto do século XX, os problemas com os dois modelos se tornaram aparentes e as empresas buscaram novas maneiras de se organizar para liberar valor corporativo. Muitas multinacionais adotaram um arranjo matricial na crença de que poderiam manter as economias de escala das funções centralizadas e a flexibilidade de sua linha de produtos e unidades geográficas de negócios. Mas as organizações matriciais eram difíceis de coordenar. Os gerentes que operavam em uma interseção matricial tiveram que conciliar os ditames de dois mestres, o que gerou conflitos e atrasos. O movimento de reengenharia de processos de negócios da década de 1990 introduziu outro modelo, no qual a empresa se organizou em torno de seus vários processos, em vez de seus limites funcionais, de produto e geográficos tradicionais. Mas várias unidades focadas em processos ainda tinham problemas para coordenar e alinhar suas atividades; um silo é um silo, seja um processo de negócios, uma função ou um grupo de produtos. Mais recentemente, ouvimos falar de organizações “virtuais” e “em rede” que operam além das fronteiras tradicionais e da “organização Velcro”, uma empresa capaz de ser separada e remontada de novas maneiras para responder às mudanças de oportunidades. A busca contínua por novas formas organizacionais é impulsionada por mudanças básicas na natureza da concorrência e da economia. Primeiro, a vantagem atual deriva menos do gerenciamento de ativos físicos e financeiros e mais da forma como as empresas alinham ativos intangíveis, como profissionais do conhecimento, P&D e TI, às demandas de seus clientes. Em segundo lugar, as oportunidades e os desafios que a globalização oferece estão forçando as empresas a revisitar muitas suposições sobre o controle e o gerenciamento de seus ativos físicos e intangíveis. A empresa de computadores de hoje, por exemplo, pode fabricar componentes na China, montá-los no México, enviá-los para a Europa e atender os compradores em call centers na Índia. Essa dispersão cria demandas por novas estruturas para alinhar unidades internas e terceirizadas em todo o mundo. À medida que as empresas enfrentavam esses problemas, muitas se envolveram em ciclos caros e frustrantes de mudança organizacional. A ABB é um caso clássico: a empresa passou por uma reorganização após a outra após seu primeiro experimento com a forma matricial no final dos anos 1980. Como Pankaj Ghemawat, da Harvard Business School, descreve em seu artigo da HBR de novembro de 2003, “A estratégia esquecida”, essa rotatividade de reestruturação é cara e geralmente cria novos problemas organizacionais tão ruins quanto os que eles resolvem. Leva tempo para que os funcionários se adaptem às novas estruturas, e uma grande quantidade de conhecimento tácito — exatamente o tipo que se tornou mais valioso — se perde no processo, à medida que os funcionários insatisfeitos saem. Além disso, as empresas se deparam com os vestígios de decisões organizacionais anteriores, como sedes locais e regionais obsoletas e infraestruturas de TI antigas. Dados os custos e as dificuldades envolvidos em encontrar formas estruturais de gerar valor, é justo levantar a questão: a mudança estrutural é a ferramenta certa para o trabalho? Dados os custos e as dificuldades envolvidos em encontrar formas estruturais de gerar valor, é justo levantar a questão: a mudança estrutural é a ferramenta certa para o trabalho? Acreditamos que a resposta geralmente é não. A lição que tiramos do nosso trabalho com centenas de organizações em mapas estratégicos e balanced scorecards é que as empresas não precisam encontrar a estrutura perfeita para sua estratégia. Como demonstraremos nas páginas a seguir, uma abordagem muito mais eficaz é escolher uma estrutura organizacional que funcione sem grandes conflitos e, em seguida, projetar um sistema estratégico personalizado para alinhar essa estrutura à estratégia. Veremos como duas organizações muito diferentes — a Dupont Engineering Polymers e a Royal Canadian Mounted Police — consideraram suas estruturas existentes como certas, acreditando que ajustar e realinhar autoridade, responsabilidade e direitos de decisão não produziria a mágica necessária para alcançar sinergias em nível corporativo. Em vez disso, os executivos dessas duas organizações usaram as ferramentas do sistema de gerenciamento de estratégias do balanced scorecard para orientar as unidades descentralizadas em sua busca por ganhos locais, ao mesmo tempo em que identificaram maneiras de contribuir para os objetivos corporativos. Que tipo de sistema você precisa? Um sistema de gerenciamento pode ser definido como o conjunto de processos e práticas usados para alinhar e controlar uma organização. Os sistemas de gerenciamento incluem os procedimentos para planejar estratégias e operações, definir orçamentos operacionais e de capital, medir e recompensar o desempenho e relatar o progresso e conduzir reuniões. É justo dizer que, historicamente, a maioria das empresas confiou inteiramente em sistemas financeiros — geralmente centrados no orçamento — para esses vários processos e práticas. Mas confiar no orçamento como sistema de gerenciamento primário fez com que considerações financeiras de curto prazo superassem as metas estratégicas de longo prazo. Nas décadas de 1980 e 1990, muitas empresas introduziram o gerenciamento da qualidade total como um novo sistema de gerenciamento. Mas, embora o TQM tenha permitido que as empresas se concentrassem de forma mais eficaz nas melhorias do processo, a capacidade de implementar estratégias em todas as unidades organizacionais permaneceu indefinida. Os sistemas de gestão das empresas ainda eram táticos e operacionais, não estratégicos. Em nossa experiência, um sistema de gerenciamento baseado na estrutura do balanced scorecard é a melhor maneira de alinhar estratégia e estrutura. Gerentes de todos os níveis da empresa, de gerentes regionais de vendas a CEOs de grupos, podem usar as ferramentas da estrutura para impulsionar o desempenho de sua unidade. Os mapas estratégicos permitem que os gerentes definam e comuniquem as relações de causa e efeito que entregam a proposta de valor de sua unidade, e o scorecard é uma ferramenta poderosa para implementar e monitorar a estratégia da unidade. Um sistema baseado em balanced scorecard, portanto, fornece um modelo e uma linguagem comum para reunir e comunicar informações sobre criação de valor. (Encaminhamos leitores que não estão familiarizados com a estrutura do balanced scorecard para o nosso livro). A organização focada na estratégia, Harvard Business School Press, 2000). A maioria de nossos escritos se concentrou na implementação de estratégias para unidades de negócios, com seus clientes, concorrentes, tecnologias e forças de trabalho exclusivos. Mais recentemente, as empresas aplicaram a estrutura à sua estratégia de nível corporativo para descrever como a sede cria valor além do que suas unidades individuais de negócios e suporte geram sozinhas. O scorecard e o mapa corporativos identificam e medem as fontes de criação de valor corporativo em cada um dos quatro níveis, ou “perspectivas”: financeiro, de clientes, de processo, de aprendizado e crescimento. A perspectiva financeira. Até mesmo holdings diversificadas podem criar valor em nível corporativo instituindo processos eficazes para alocação de recursos, governança corporativa, aquisição e integração de novas unidades de negócios e condução de negociações com entidades externas, como governos, sindicatos, provedores de capital e fornecedores. É justamente fazendo essas coisas bem que as empresas criam sinergias financeiras. Empresas com participações tão diversas quanto as que compõem a Kohlberg Kravis Roberts e a General Electric agregam valor por meio de aquisições inteligentes apoiadas por processos de governança robustos. A perspectiva do cliente. As sinergias corporativas também podem ser geradas ao alavancar relacionamentos em várias unidades de negócios para oferecer aos clientes comuns preços mais baixos, maior conveniência ou soluções mais completas do que os concorrentes especializados podem oferecer. Por exemplo, a Media General implementou uma estratégia de convergência eficaz compartilhando processos editoriais e conteúdo publicitário entre suas emissoras regionais de televisão, jornais e propriedades de mídia on-line interativa. Essa integração entre unidades criou uma proposta de valor exclusiva para os clientes comuns — anunciantes e assinantes — que era melhor do que qualquer propriedade individual poderia oferecer sozinha. As sinergias com os clientes também surgem quando empresas de varejo, como redes de hotéis, bancos de consumo ou restaurantes de serviço rápido, oferecem consistentemente a mesma proposta de valor em uma rede geograficamente dispersa de pontos de venda. Os hotéis Hilton e o McDonald's são bons exemplos aqui. A perspectiva do processo. A terceira perspectiva do balanced scorecard descreve as sinergias corporativas obtidas quando várias unidades de negócios economizam compartilhando processos comuns, como compra, fabricação, distribuição e pesquisa. Há mais de um século, a Standard Oil criou uma vantagem dominante por meio das economias de escala de suas grandes refinarias e sistema de distribuição. Hoje, megabancos como o Citigroup e o Bank of America criam economias de escala ao integrar e consolidar as operações de back-office e os sistemas de computador das instituições financeiras que adquirem. As empresas também podem capturar economias de escopo de processos explorando as principais competências em tecnologias específicas, como óptica, miniaturização ou telas, em várias unidades de negócios. Por exemplo, a Canon incorpora seus recursos ópticos de classe mundial em produtos tão diversos quanto câmeras, binóculos, copiadoras, dispositivos de imagem médica e equipamentos de fotolitografia semicondutora. A perspectiva de aprendizado e crescimento. A perspectiva final permite que as empresas explorem seu escopo para criar valor em nível corporativo a partir de atividades relacionadas ao desenvolvimento de capital humano (incluindo atividades de recrutamento, treinamento e desenvolvimento de liderança) e à gestão do conhecimento (como sistemas baseados em TI para capturar, armazenar e comunicar conhecimento e melhores práticas em diversas unidades organizacionais). Ao se concentrar nas oportunidades de desenvolvimento de carreira disponíveis em suas extensas unidades geográficas e de produtos, por exemplo, a GE criou um quadro formidável e extremamente valioso de gerentes em todos os níveis. Como os ativos intangíveis podem representar 80% do valor de uma organização na economia do conhecimento atual, o benefício corporativo da colaboração eficaz entre unidades — para desenvolver capital humano, por exemplo — é um grande impulsionador de sinergias em nível corporativo. Juntando tudo: temas estratégicos Implementar um sistema de estratégia corporativa baseado no balanced scorecard não é tão simples quanto exigir que os gerentes de todas as unidades de negócios e de suporte criem scorecards locais individuais e, de alguma forma, adicionem todos eles. Um scorecard corporativo também não deve ser simplesmente replicado em toda a organização sem considerar as diferentes realidades operacionais de cada unidade. A sede alinha as estratégias corporativas e das unidades de negócios, primeiro articulando sua teoria da sinergia e, em seguida, incentivando as unidades de negócios a desenvolver estratégias que contribuam para esses objetivos de nível corporativo e, ao mesmo tempo, abordem sua situação competitiva local. É aqui que a maior parte dos sistemas de toda a empresa usados atualmente para medir o desempenho e alocar responsabilidades falham. A maioria desses sistemas — veja o sistema orçamentário, por exemplo — enfatiza medidas e ações controláveis localmente. Mas essa ênfase incentiva as unidades e funções de negócios a se tornarem silos que funcionam bem em suas medidas locais, mas não contribuem para as sinergias divisionais e corporativas. As falhas de reestruturação da ABB podem ser parcialmente atribuídas ao uso contínuo do sistema orçamentário como o principal mecanismo de coordenação de suas estruturas matriciais complexas. Por outro lado, a empresa diversificada Ingersoll-Rand usa um mapa estratégico corporativo e um balanced scorecard para promover o que o CEO Herb Henkel chama de “dupla cidadania”, na qual todos os funcionários não só são membros de sua unidade de negócios individual, mas também têm a responsabilidade de contribuir com as prioridades corporativas. Isso porque o mapa estratégico e o balanced scorecard de cada unidade estão vinculados ao scorecard corporativo. Dessa forma, os gerentes de cada unidade têm medidas e metas claras que vinculam suas próprias atividades à proposta de valor da empresa. Várias organizações adotaram uma forma particularmente eficaz de comunicar as prioridades corporativas às unidades de negócios e de apoio. Eles identificam de três a cinco temas estratégicos para descrever a proposta de valor da empresa. Cada tema consiste em uma cadeia vertical de relações de causa e efeito ligando objetivos, medidas e iniciativas que abrangem as quatro perspectivas do balanced scorecard. A coleção de temas estratégicos articula como as unidades de negócios e suporte podem trabalhar juntas para criar as sinergias necessárias para concretizar a proposta de valor da empresa. Os gerentes locais usam os temas para vincular suas estratégias locais e determinar a colaboração entre unidades necessária para cumprir essa proposta de valor. Para ver o poder de um tema estratégico, considere uma grande empresa de serviços financeiros cuja proposta de valor é oferecer uma gama completa de produtos e serviços acessíveis ao mercado de massa. Pode dividir essa proposta em três temas estratégicos distintos: reduzir o custo de atender aos clientes existentes, adquirir novos clientes lucrativos e aprofundar o relacionamento com os clientes por meio da venda cruzada de produtos e serviços adicionais. A exposição “Mapeando um tema estratégico” mostra como o tema do cross-selling é representado por objetivos, medidas e iniciativas vinculados que abrangem as quatro perspectivas. Cada objetivo e medida do tema é apoiado por uma ou mais iniciativas estratégicas. O portfólio completo de iniciativas estratégicas define os recursos e ações necessários para implementar o tema estratégico. O objetivo de aprendizado e crescimento do tema, por exemplo, envolve o desenvolvimento de novas habilidades para os funcionários (gerenciamento de relacionamento e planejamento financeiro), a introdução de novos sistemas de informação (bancos de dados de clientes e sistemas de planejamento financeiro) e o alinhamento das metas e incentivos pessoais dos funcionários para motivá-los a atingir o objetivo do processo de investir mais tempo com clientes de alto potencial. A teoria subjacente a esse tema estratégico é que, se os objetivos de aprendizado e crescimento forem alcançados, os funcionários poderão vender soluções financeiras mais completas aos clientes (no nível do processo), o que aumentará a participação da empresa nas transações financeiras e nos dólares de investimento dos clientes (no nível do cliente), levando a maiores receitas e margens (no nível financeiro). Mapeando um tema estratégico Um tema estratégico agrupa diferentes objetivos, medidas e iniciativas de nível corporativo nas várias perspectivas da estrutura do balanced scorecard. A primeira coluna mostra para cada perspectiva como os objetivos de criação de valor estão vinculados ao tema. A próxima coluna mostra, para cada perspectiva, as medidas e metas necessárias para realizar o aspecto apropriado dos objetivos do tema. A coluna final lista projetos específicos interunitários ou interfuncionais que visam obter sinergias para cada perspectiva e os dólares orçados para elas. Uma coisa é definir vários temas no papel, outra é realmente usá-los como base para a estratégia corporativa. Para isso, a empresa segue várias etapas de implementação. Primeiro, por meio dos temas estratégicos em seu mapa estratégico de nível corporativo, os altos executivos articulam a teoria da vantagem corporativa: como o todo é mais valioso do que a soma das partes. Em segundo lugar, eles designam um executivo sênior para ser responsável por cada tema estratégico. Normalmente, esse executivo também tem outra linha ou cargo na equipe, já que ser proprietário de um tema é um trabalho de meio período. O papel do proprietário do tema é coordenação e monitoramento; a responsabilidade final pela execução permanece com as unidades de negócios. Os proprietários do tema supervisionam e aprovam a forma como os objetivos, medidas e metas do tema são aplicados aos mapas estratégicos e scorecards das unidades operacionais. Eles convocam reuniões periódicas, com base em indivíduos de todas as unidades de negócios afetadas, para analisar o progresso e as iniciativas e revisar os planos de ação relacionados aos objetivos do tema. E eles supervisionam os relatórios de dados e usam os dados para manter discussões baseadas em fatos com os gerentes das unidades de negócios sobre o quão bem eles estão apoiando o tema. Dessa forma, todas as unidades de negócios são responsabilizadas não apenas por seu desempenho local, mas também por sua contribuição às prioridades estratégicas de nível corporativo. Em terceiro lugar, a equipe executiva identifica as iniciativas estratégicas (normalmente aquelas que ultrapassam os limites das unidades de negócios) que apoiam cada tema e autoriza os recursos — dinheiro e pessoas — necessários para implementar cada iniciativa. Os proprietários executivos de temas, juntamente com a equipe de alta gerência, analisam periodicamente o desempenho das iniciativas e testam a teoria subjacente de cada uma. Afinal, estratégias corporativas e temas estratégicos são apenas hipóteses sobre criação de valor. Ao traduzir as hipóteses de um tema estratégico em objetivos e medidas vinculados, os executivos podem testar a estratégia e determinar se as conexões causais realmente existem. Caso contrário, os executivos corporativos podem e devem revisar os temas com o objetivo de criar sinergia corporativa. Um sistema baseado em um balanced scorecard para definir estratégias e medir o desempenho vinculado por temas estratégicos específicos oferece aos executivos da sede corporativa uma maneira de comunicar prioridades compartilhadas e motivar as pessoas a compartilhá-las até mesmo nos negócios mais complexos. Na verdade, os temas descrevem uma organização virtual na qual unidades descentralizadas buscam suas estratégias locais e, ao mesmo tempo, contribuem para as prioridades corporativas. Vamos agora examinar detalhadamente algumas organizações que usaram temas estratégicos dessa forma inovadora. Superando silos na DuPont Em 2000, a divisão de Polímeros de Engenharia (EP) da DuPont teve vendas de 2,5 bilhões de dólares e empregou 4.500 pessoas em 30 instalações em todo o mundo. A EP, como muitas organizações multinacionais e multiprodutos, estava tendo problemas para implementar uma estratégia coerente em seus oito negócios globais de produtos, três regiões e seis unidades de serviços compartilhados. Durante os cinco anos anteriores à adoção do scorecard, os lucros da EP cresceram a uma taxa anual composta de 10%, mas isso foi alcançado principalmente cortando custos e melhorando a produtividade, já que o crescimento anual da receita foi estagnado em apenas 2,5%. Craig Naylor, vice-presidente do grupo DuPont e gerente geral da EP, viu que o balanced scorecard poderia alinhar todos os funcionários, unidades de negócios e serviços compartilhados em torno de uma estratégia comum envolvendo não apenas melhorias de produtividade, mas também crescimento de receita. A equipe de gestão sênior da EP, com a ajuda do consultor Francis Gouillart, construiu um mapa estratégico divisional do Balanced Scorecard que continha cinco temas estratégicos descrevendo como as unidades poderiam alinhar suas ações para atingir os objetivos financeiros de crescimento da receita e redução de custos. Especificamente, o EP seria: Implemente ferramentas de melhoria de processos, como o Six Sigma, para oferecer melhorias significativas na produtividade. Por meio da excelência logística, reduza o ciclo do pedido ao pagamento e reduza os prazos de entrega para os clientes. Concentre-se na produção e venda de produtos e aplicações existentes com as margens mais altas e introduza novos produtos e aplicações. Traga soluções completas para clientes-alvo, oferecendo um pacote exclusivo de produtos robustos, de baixo custo e excelência no fornecimento. Crie formas totalmente novas de alcançar e atender clientes finais. A sequência de temas correspondeu aos prazos necessários para uma implementação bem-sucedida: a melhoria dos processos operacionais e da logística traria resultados no curto prazo (nove a 15 meses). Levaria de dois a três anos para criar novos portfólios de produtos que pudessem fornecer soluções mais completas aos clientes. Perceber os benefícios de desenvolver e instalar um modelo de negócios totalmente novo para alcançar novos clientes levaria de três a quatro anos. A DuPont EP viu os cinco temas como o DNA de sua estratégia, o código que seria incorporado em cada unidade de negócios e unidade de serviços compartilhados. Ela desenvolveu mapas estratégicos e designou um gerente sênior para cada tema (os mapas de cada um são mostrados na exposição “Mapeando a estratégia corporativa na DuPont”). Em seguida, espalhou os temas estratégicos de alto nível pela organização. Cada grande região geográfica e unidade de produto criou seu próprio scorecard, que destacou seus objetivos e iniciativas exclusivos para a estratégia local, mas também deixou claro como implementaria os cinco temas localmente. Essa abordagem tornou as oportunidades de sinergia entre as unidades de negócios muito mais visíveis. E todas as seis unidades de suporte criaram seus scorecards para promover as estratégias das unidades de negócios. Mapeando a estratégia corporativa na DuPont A divisão de Polímeros de Engenharia (EP) da DuPont criou um mapa estratégico de nível corporativo que consistia em cinco temas distintos, cada um representado por uma cadeia vertical de relações de causa e efeito que abrange as quatro perspectivas do balanced scorecard. Por exemplo, o objetivo financeiro do tema da excelência operacional é minimizar os custos operacionais, o que exigirá a otimização da utilização dos ativos no nível do processo, o que, por sua vez, exige a integração com um novo modelo de vendas, descrito na perspectiva de aprendizado e crescimento. EP, no entanto, enfrentou um conflito clássico. As unidades locais e seus funcionários queriam se concentrar em administrar seus negócios com eficiência no dia a dia. Foi difícil fazer com que eles prestassem atenção às iniciativas relacionadas aos cinco novos temas estratégicos do EP em meio a todos os outros programas já em andamento. Então, o EP “encorajou” seus gerentes locais a interromper qualquer projeto que não estivesse contribuindo para um ou mais dos cinco temas. Ao reduzir a desordem das operações diárias, a EP liberou espaço para novas iniciativas (mas ainda locais) que apoiariam os temas estratégicos da divisão e os incorporariam às rotinas dos funcionários. A nova atitude logo se manifestou nas interações da EP com um de seus maiores clientes, um fabricante de molduras de plástico. O quarto tema exigia que os gerentes de produto da EP se alinhassem melhor com seus clientes para que pudessem transformar um relacionamento anteriormente transacional, no qual o preço era o principal tópico de diálogo, em uma parceria estratégica. Assim, os gerentes de produto da EP de várias unidades participaram de um workshop com o grande cliente para criar um balanced scorecard que descrevia os benefícios que poderiam advir de um melhor relacionamento entre as duas empresas. Durante o workshop, o fabricante de plásticos expressou frustração com seus próprios processos de design de produto, particularmente com o longo tempo necessário para corrigir problemas detectados nos primeiros protótipos. O workshop foi concluído com a decisão de que a DuPont deveria assumir o processo de desenvolvimento de novas peças plásticas em algumas das instalações do cliente. O fabricante achou que a EP faria um trabalho melhor porque a DuPont tinha uma compreensão mais holística dos materiais plásticos e de sua fabricação. Essa iniciativa foi um claro sucesso para o tema da construção de soluções completas para os clientes. Uma fraqueza muitas vezes fatal de uma organização matricial são os debates intermináveis entre unidades de negócios, departamentos funcionais e regiões geográficas sobre alocação de recursos. O EP relatou que a clareza dos cinco temas estratégicos, abrangendo unidades, regiões e funções, destacou as prioridades corporativas de forma eficaz e facilitou a compreensão de por que os recursos foram alocados da maneira que estavam. Isso levou a discussões e diálogos mais produtivos, com base em um entendimento compartilhado dos fatores fundamentais do desempenho geral dos negócios. Os indivíduos usaram a arquitetura e as medidas do scorecard para obter apoio para agendas e projetos. Entusiasmo e discussões construtivas permearam a organização por causa desse entendimento compartilhado da estratégia. Coordenando a diversidade na Real Polícia Montada do Canadá As empresas do setor público também consideram os temas estratégicos poderosos para fazer com que suas diversas unidades cooperem para que possam alcançar resultados coletivamente além do que as unidades alcançariam de forma independente. A abordagem é particularmente adequada para esse setor, onde as organizações geralmente são extremamente diversas e, ao mesmo tempo, têm sua liberdade política limitada de experimentar mudanças estruturais. O mapeamento de temas estratégicos é particularmente adequado ao setor público, onde as organizações têm liberdade política limitada para experimentar mudanças estruturais. Considere a Real Polícia Montada do Canadá, com seus 23.000 funcionários e um orçamento anual de C$3,3 bilhões. A RCMP opera em quatro níveis: internacional; nacional; provincial/territorial; e local (mais de 200 municípios, centenas de comunidades rurais, incluindo 566 comunidades aborígenes). Em 2000, a RCMP enfrentou vários desafios. Havia restrições orçamentárias e seus recursos ainda não eram adequados para o ambiente de policiamento do século XXI. Um novo comissário da RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, estava apaixonado por melhorar a gestão; ele tinha a visão de que a RCMP poderia se tornar uma organização de excelência estrategicamente focada. Mesmo com sua forte liderança e visão centralizadas, no entanto, Zaccardelli enfrentou o desafio de fazer com que todas as unidades da RCMP, espalhadas por uma enorme massa de terra, se alinhassem e contribuíssem com as prioridades de nível corporativo. Uma equipe de projeto de nível sênior da RCMP lançou um processo para traduzir a missão (“casas seguras, comunidades seguras”) em algo operacional que pudesse ser entendido por policiais altamente motivados, mas também muito táticos, em todo o Canadá. O cerne da estratégia para cumprir a missão estava contido em um conjunto de cinco temas estratégicos abrangentes de nível corporativo que faziam parte da perspectiva do processo e iam além das atividades diárias de policiamento: Reduza a ameaça e o impacto do crime organizado. Reduza a ameaça de atividades terroristas no Canadá e no exterior. Reduzir e prevenir o envolvimento de jovens no crime, tanto como infratores quanto como vítimas. Apoie eficazmente as operações internacionais. Contribua para comunidades aborígenes mais seguras e saudáveis. Os cinco temas exigiram coordenação estratégica em nível nacional. Assim, a RCMP desenvolveu um mapa estratégico separado para cada um, com suas próprias iniciativas, metas e medidas. Cada tema foi designado a um proprietário executivo sênior da RCMP, que organizou reuniões periódicas de gerentes locais e nacionais para analisar o progresso em relação às metas do tema. Depois que os mapas estratégicos e os scorecards da estratégia de nível corporativo e dos cinco temas estratégicos forem concluídos, o processo de transferência em cascata para as unidades locais poderá começar. Cada unidade divisional local selecionou até dez objetivos para sua própria estratégia, que personalizou os temas de alto nível de acordo com as realidades específicas de suas operações. Além disso, os mapas estratégicos locais incorporaram as responsabilidades normais de policiamento da divisão. Como nenhuma unidade organizacional tinha total propriedade, responsabilidade ou prestação de contas por nenhum dos temas, o processo promoveu a cooperação e a integração entre unidades policiais locais, provinciais e nacionais anteriormente independentes, permitindo que elas compartilhassem as lições aprendidas e as melhores práticas. Em um caso, por exemplo, um grupo funcional central — a Diretoria de Inteligência Criminal — contribuiu para um tema de uma forma que nunca teria feito antes para reduzir o tráfico de drogas em várias comunidades aborígenes. Inicialmente, o tema estratégico para tornar as comunidades aborígenes mais seguras se concentrou em construir melhores relações com elas, a fim de atender às suas necessidades específicas. Mas quando a Diretoria de Inteligência Criminal foi incluída na estratégia, ela identificou a necessidade de se concentrar também na identificação de ameaças criminosas que estavam atacando as comunidades. Assim, em 2005, a RCMP realizou uma grande investigação que interrompeu a entrega de drogas a várias comunidades aborígenes isoladas do norte. Antes de identificar “comunidades aborígenes mais seguras e saudáveis” como um tema estratégico, o grupo central provavelmente não teria concentrado esforços no que, de outra forma, poderia ter sido considerado um problema de tráfico de drogas de rua de nível inferior. Nem todas as unidades contribuem para todos os temas da mesma forma, é claro. Nos Territórios do Noroeste, por exemplo, a ameaça de atividade terrorista seria baixa, então seu mapa estratégico não contém objetivos que apóiem esse tema estratégico. Mas a unidade certamente poderia desempenhar um papel vital na redução do envolvimento dos jovens no crime e na criação de comunidades aborígenes mais saudáveis. Por outro lado, uma unidade da RCMP com sede em Toronto pode não ser capaz de dar uma grande contribuição às comunidades aborígenes, mas seria um ator central na redução das ameaças do crime organizado e da atividade terrorista. Dessa forma, todas as unidades desempenharam um papel no cumprimento das prioridades estratégicas da RCMP, além do trabalho diurno (e noturno) de policiamento local. Coletivamente, os resultados das iniciativas descritas nos mapas estratégicos foram impressionantes, como demonstra a exposição “Medindo a satisfação com as montanhas”. Medindo a satisfação com as montanhas Desde que a Real Polícia Montada do Canadá instituiu sua abordagem de balanced scorecard para concretizar sua visão ampla de “casas seguras, comunidades seguras”, o nível de satisfação do público com a força aumentou. • • • Tanto a DuPont EP quanto a RCMP conseguiram usar scorecards corporativos e mapas estratégicos organizados em torno de temas estratégicos para perceber o enorme valor que seu portfólio de ativos, pessoas e habilidades representava. Como resultado, eles não tiveram que suportar os rigores de uma série dolorosa de mudanças que simplesmente substituíram uma estrutura rígida por outra. Eles perceberam que um enfoque mais flexível e menos disruptivo era criar um sistema de gerenciamento para servir como interface entre estratégia e estrutura. Obviamente, motivar as unidades de negócios em torno de temas estratégicos não é a única maneira de fazer isso — nem, para algumas empresas, será a maneira mais apropriada. Mas não há dúvida de que os vínculos verticais de um tema estratégico entre os objetivos, medidas e iniciativas do Balanced Scorecard criam um sistema extraordinariamente poderoso para descobrir oportunidades de criação de valor, comunicar as prioridades corporativas às unidades locais e facilitar as análises da alocação de recursos, da estratégia e da eficácia do gerenciamento. À medida que as empresas buscam maneiras de implementar estratégias em nível corporativo, elas agora têm uma nova ferramenta a considerar.

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