Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar su organización

Durante la mayor parte de la historia empresarial moderna, las empresas han intentado desbloquear valor adaptando sus estructuras a sus estrategias. Cuando la producción en masa se afianzó en el siglo XIX, por ejemplo, las empresas generaron enormes economías de escala al centralizar funciones clave como las operaciones, las ventas y las finanzas. Unas décadas más tarde, cuando las empresas diversificaron sus ofertas y se mudaron a nuevas regiones, surgió un modelo rival. Empresas como General Motors y DuPont crearon unidades de negocio estructuradas en torno a productos y mercados geográficos. Las unidades de negocio más pequeñas sacrificaron algunas economías de escala, pero fueron más flexibles y se adaptaron a las condiciones locales. Estos dos modelos de negocio —centralizados por función y relativamente descentralizados por producto y región— demostraron ser duraderos durante mucho tiempo, en gran parte porque la evolución de la organización empresarial fue bastante gradual. De hecho, la estructura de divisiones de productos siguió siendo el modelo dominante durante 50 años o más. Pero a medida que la competencia se intensificó en el último cuarto del siglo XX, los problemas con ambos modelos se hicieron evidentes y las empresas buscaron nuevas formas de organizarse para generar valor corporativo. Muchas multinacionales adoptaron un acuerdo matricial con la creencia de que podían conservar tanto las economías de escala de las funciones centralizadas como la flexibilidad de sus unidades de negocio geográficas y de línea de productos. Pero las organizaciones matriciales eran difíciles de coordinar. Los gerentes que operaban en una intersección matricial tenían que hacer malabares con los dictados de dos maestros, lo que generaba conflictos y retrasos. El movimiento de reingeniería de los procesos empresariales de la década de 1990 introdujo otro modelo, en el que la empresa se organizaba en torno a sus diversos procesos en lugar de sus límites funcionales, de productos y geográficos tradicionales. Pero varias unidades centradas en los procesos seguían teniendo problemas para coordinar y alinear sus actividades; un silo es un silo, ya sea un proceso empresarial, una función o un grupo de productos. Más recientemente, hemos oído hablar de organizaciones «virtuales» y «en red» que operan más allá de las fronteras tradicionales y de la «organización Velcro», una empresa que puede separarse y reorganizarse de nuevas formas para responder a las oportunidades cambiantes. La búsqueda continua de nuevas formas organizativas está impulsada por cambios básicos en la naturaleza de la competencia y la economía. En primer lugar, la ventaja actual se deriva menos de la gestión de los activos físicos y financieros y más de la forma en que las empresas alinean los activos intangibles, como los trabajadores del conocimiento, la I+D y la TI, con las demandas de sus clientes. En segundo lugar, las oportunidades y los desafíos que ofrece la globalización obligan a las empresas a revisar muchas suposiciones sobre el control y la gestión de sus activos físicos e intangibles. La empresa de informática actual, por ejemplo, puede fabricar componentes en China, ensamblarlos en México, enviarlos a Europa y dar servicio a los compradores desde centros de llamadas de la India. Esta dispersión crea demandas de nuevas estructuras para alinear las unidades internas y subcontratadas en todo el mundo. A medida que las empresas tienen problemas con estos problemas, muchas se han visto envueltas en costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional. ABB es un caso clásico: la empresa pasó por una reorganización tras otra tras su primer experimento con la forma matricial a finales de la década de 1980. Como describe Pankaj Ghemawat, de la Escuela de Negocios de Harvard, en su artículo de HBR de noviembre de 2003, «La estrategia olvidada», esta pérdida de personal por reestructuración es cara y, a menudo, crea nuevos problemas organizativos tan graves como los que resuelven. Los empleados tardan en adaptarse a las nuevas estructuras, y en el proceso se pierden muchos conocimientos tácitos —precisamente los que se han vuelto más valiosos—, cuando los empleados descontentos se van. Además de eso, las empresas tienen que cargar con los vestigios de las decisiones organizativas anteriores, como las sedes locales y regionales obsoletas y las infraestructuras de TI antiguas. Dados los costes y las dificultades que implica encontrar formas estructurales de generar valor, es justo plantearse la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta adecuada para este trabajo? Dados los costes y las dificultades que implica encontrar formas estructurales de generar valor, es justo plantearse la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta adecuada para este trabajo? Creemos que la respuesta suele ser no. La lección que hemos aprendido de nuestro trabajo con cientos de organizaciones en los mapas estratégicos y los cuadros de mando integral es que las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia. Como demostraremos en las páginas siguientes, un enfoque mucho más eficaz consiste en elegir una estructura organizativa que funcione sin conflictos importantes y, a continuación, diseñar un sistema estratégico personalizado para alinear esa estructura con la estrategia. Veremos cómo dos organizaciones muy diferentes —DuPont Engineering Polymers y la Real Policía Montada de Canadá— dieron por sentadas sus estructuras actuales con la creencia de que retocar y realinear la autoridad, la responsabilidad y los derechos de decisión no produciría la magia necesaria para lograr sinergias a nivel corporativo. En cambio, los ejecutivos de estas dos organizaciones utilizaron las herramientas del sistema de gestión de estrategias del cuadro de mando integral para guiar a las unidades descentralizadas en su búsqueda de beneficios locales, incluso cuando identificaron formas de contribuir a los objetivos de toda la empresa. ¿Qué tipo de sistema necesita? Un sistema de gestión puede definirse como el conjunto de procesos y prácticas que se utilizan para alinear y controlar una organización. Los sistemas de gestión incluyen los procedimientos para planificar la estrategia y las operaciones, fijar los presupuestos de capital y operativos, medir y recompensar el desempeño, informar sobre el progreso y celebrar reuniones. Es justo decir que, históricamente, la mayoría de las empresas se han basado enteramente en los sistemas financieros —normalmente centrados en el presupuesto— para estos diversos procesos y prácticas. Pero confiar en el presupuesto como sistema de gestión principal provocó que las consideraciones financieras a corto plazo superaran los objetivos estratégicos a largo plazo. En las décadas de 1980 y 1990, muchas empresas introdujeron la gestión de la calidad total como un nuevo sistema de gestión. Pero si bien la TQM permitía a las empresas centrarse de forma más eficaz en las mejoras de los procesos, la capacidad de implementar la estrategia en todas las unidades organizativas seguía siendo difícil de alcanzar. Los sistemas de gestión de las empresas seguían siendo tácticos y operativos, no estratégicos. Según nuestra experiencia, un sistema de gestión basado en el marco del cuadro de mando integral es la mejor manera de alinear la estrategia y la estructura. Los gerentes de todos los niveles de la corporación, desde los directores de ventas regionales hasta los directores ejecutivos de grupos, pueden utilizar las herramientas del marco para impulsar el rendimiento de su unidad. Los mapas estratégicos permiten a los directivos definir y comunicar las relaciones de causa y efecto que ofrecen la propuesta de valor de su unidad, y el cuadro de mando es una herramienta poderosa para implementar y supervisar la estrategia de la unidad. Por lo tanto, un sistema basado en el cuadro de mando integral proporciona una plantilla y un lenguaje común para recopilar y comunicar información sobre la creación de valor. (Remitimos a los lectores que no estén familiarizados con el marco del cuadro de mando integral a nuestro libro La organización centrada en la estrategia, Harvard Business School Press, 2000). La mayoría de nuestros artículos se centran en la implementación de estrategias para las unidades de negocio, con sus clientes, competidores, tecnologías y fuerza laboral únicos. Más recientemente, las empresas han aplicado el marco a su estrategia a nivel corporativo para describir cómo la sede crea valor más allá del que sus unidades empresariales y de apoyo individuales generan por sí solas. El cuadro de mando y el mapa corporativos identifican y miden las fuentes de creación de valor corporativo en cada uno de los cuatro niveles o «perspectivas»: financiero, de clientes, de procesos y de aprendizaje y crecimiento. La perspectiva financiera. Incluso las sociedades de cartera diversificadas pueden crear valor a nivel empresarial al instituir procesos eficaces de asignación de recursos, gobierno corporativo, adquisición e integración de nuevas unidades de negocio y negociación con entidades externas, como gobiernos, sindicatos, proveedores de capital y proveedores. Precisamente haciendo bien estas cosas las empresas crean sinergias financieras. Las empresas con participaciones tan diversas como las que componen Kohlberg, Kravis Roberts y General Electric añaden valor mediante adquisiciones inteligentes respaldadas por procesos de gobierno sólidos. La perspectiva del cliente. Las sinergias corporativas también se pueden generar aprovechando las relaciones entre varias unidades de negocio para ofrecer a los clientes comunes precios más bajos, mayor comodidad o soluciones más completas que las que pueden ofrecer los competidores especializados. Por ejemplo, Media General implementó una estrategia de convergencia eficaz al compartir los procesos editoriales y el contenido publicitario entre sus estaciones de televisión regionales, periódicos y medios interactivos en línea. Esta integración entre unidades creó una propuesta de valor única para los clientes comunes (anunciantes y suscriptores) que era mejor que la que cualquier propiedad podía ofrecer por sí sola. Las sinergias con los clientes también se producen cuando las empresas minoristas, como cadenas hoteleras, bancos de consumo o restaurantes de servicio rápido, ofrecen de forma constante la misma propuesta de valor en una red de puntos de venta dispersos geográficamente. Los hoteles Hilton y McDonald's son buenos ejemplos en este sentido. La perspectiva del proceso. La tercera perspectiva del cuadro de mando integral describe las sinergias corporativas que se obtienen cuando varias unidades de negocio ahorran al compartir procesos comunes, como la compra, la fabricación, la distribución y la investigación. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja dominante gracias a las economías de escala de sus grandes refinerías y su sistema de distribución. Hoy en día, los megabancos como Citigroup y Bank of America crean economías de escala mediante la integración y la consolidación de las operaciones administrativas y los sistemas informáticos de las instituciones financieras que adquieren. Las empresas también pueden aprovechar las economías de alcance de los procesos al aprovechar las competencias principales en tecnologías específicas (como la óptica, la miniaturización o las pantallas) en varias unidades de negocio. Por ejemplo, Canon incorpora sus capacidades ópticas de primera clase en productos tan diversos como cámaras, prismáticos, fotocopiadoras, dispositivos de imágenes médicas y equipos de fotolitografía de semiconductores. La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. La última perspectiva permite a las empresas aprovechar su alcance para crear valor a nivel empresarial a partir de las actividades relacionadas con el desarrollo del capital humano (incluidas las actividades de contratación, formación y desarrollo del liderazgo) y con la gestión del conocimiento (como los sistemas basados en TI para recopilar, almacenar y comunicar los conocimientos y las mejores prácticas en las diversas unidades organizativas). Al centrarse en las oportunidades de desarrollo profesional disponibles en sus lejanas unidades geográficas y de productos, por ejemplo, GE ha creado un cuadro de directivos formidable y muy valioso en todos los niveles. Dado que los activos intangibles pueden representar el 80% del valor de una organización en la economía del conocimiento actual, el beneficio corporativo de una colaboración eficaz entre unidades (para desarrollar el capital humano, por ejemplo) es un importante impulsor de las sinergias a nivel empresarial. Juntándolo todo: temas estratégicos Implantar un sistema de estrategia corporativa basado en el cuadro de mando integral no es tan sencillo como exigir a los gerentes de todas las unidades empresariales y de apoyo que creen cuadros de mando locales individuales y, luego, de alguna manera, sumarlos todos. Un cuadro de mando corporativo tampoco debería simplemente replicarse en toda la organización sin tener en cuenta las diferentes realidades operativas de cada unidad. La sede alinea las estrategias corporativas y de las unidades de negocio articulando primero su teoría de la sinergia y, después, alentando a las unidades de negocio a desarrollar estrategias que contribuyan a esos objetivos a nivel empresarial y, al mismo tiempo, aborden su situación competitiva local. Es aquí donde fallan la mayoría de los sistemas empresariales que se utilizan actualmente para medir el desempeño y asignar las responsabilidades. La mayoría de estos sistemas (por ejemplo, el sistema presupuestario) hacen hincapié en las medidas y acciones que se pueden controlar a nivel local. Pero este énfasis alienta a las unidades y funciones de negocio a convertirse en silos que funcionan bien en sus medidas locales, pero no contribuyen a las sinergias entre divisiones y empresas. Los fracasos de reestructuración de ABB pueden atribuirse en parte a que sigue utilizando el sistema presupuestario como principal mecanismo de coordinación de sus complejas estructuras matriciales. Por el contrario, la empresa diversificada Ingersoll-Rand utiliza un mapa estratégico corporativo y un cuadro de mando integral para fomentar lo que el CEO Herb Henkel denomina «doble ciudadanía», en la que todos los empleados no solo son miembros de su unidad de negocio individual, sino que también tienen la responsabilidad de contribuir a las prioridades corporativas. Esto se debe a que el mapa estratégico y el cuadro de mando integral de cada unidad están vinculados al cuadro de mando corporativo. De esta manera, los gerentes de cada unidad tienen medidas y objetivos claros que vinculan sus propias actividades a la propuesta de valor empresarial. Varias organizaciones han adoptado una forma particularmente eficaz de comunicar las prioridades corporativas a las unidades empresariales y de apoyo. Identifican de tres a cinco temas estratégicos para describir la propuesta de valor empresarial. Cada tema consiste en una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que unen los objetivos, las medidas y las iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. La colección de temas estratégicos explica cómo las unidades de negocio y de apoyo pueden trabajar juntas para crear las sinergias necesarias para hacer realidad la propuesta de valor de la empresa. Los gerentes locales utilizan los temas para vincular sus estrategias locales y determinar la colaboración entre unidades necesaria para cumplir con esta propuesta de valor. Para ver el poder de un tema estratégico, piense en una gran empresa de servicios financieros cuya propuesta de valor es ofrecer una gama completa de productos y servicios asequibles al mercado masivo. Podría desglosar esa propuesta en tres temas estratégicos distintos: reducir el coste de servicio a los clientes actuales, adquirir nuevos clientes rentables y profundizar las relaciones con los clientes mediante la venta cruzada de productos y servicios adicionales. La exposición «Mapeando un tema estratégico» muestra cómo se representa el tema de la venta cruzada mediante objetivos, medidas e iniciativas vinculados que abarcan las cuatro perspectivas. Cada objetivo y medida del tema cuenta con el apoyo de una o más iniciativas estratégicas. La cartera completa de iniciativas estratégicas define los recursos y las acciones necesarios para implementar el tema estratégico. El objetivo de aprendizaje y crecimiento del tema, por ejemplo, consiste en desarrollar nuevas habilidades para los empleados (gestión de relaciones y planificación financiera), introducir nuevos sistemas de información (bases de datos de clientes y sistemas de planificación financiera) y alinear los objetivos e incentivos personales de los empleados para motivarlos a alcanzar el objetivo del proceso de invertir más tiempo con clientes de alto potencial. La teoría que subyace a este tema estratégico es que si se alcanzan los objetivos de aprendizaje y crecimiento, los empleados podrán vender de forma cruzada a los clientes soluciones financieras más completas (a nivel de proceso), lo que aumentará la participación de la empresa en las transacciones financieras y el dinero de inversión de los clientes (a nivel del cliente) y, en última instancia, se traducirá en mayores ingresos y márgenes (a nivel financiero). Cartografiando un tema estratégico Un tema estratégico agrupa diferentes objetivos, medidas e iniciativas a nivel corporativo según las distintas perspectivas del marco del cuadro de mando integral. La primera columna muestra, para cada perspectiva, cómo los objetivos de creación de valor están relacionados con el tema. La siguiente columna muestra para cada perspectiva las medidas y metas necesarias para alcanzar el aspecto apropiado de los objetivos del tema. La última columna enumera los proyectos específicos de unidades o multifuncionales destinados a crear sinergias para cada perspectiva y los dólares presupuestados para ellos. Una cosa es plasmar una serie de temas en el papel y otra utilizarlos realmente como base de la estrategia empresarial. Para ello, la empresa sigue varios pasos de implementación. En primer lugar, a través de los temas estratégicos de su mapa estratégico a nivel corporativo, los altos ejecutivos articulan la teoría de la ventaja empresarial: que el todo es más valioso que la suma de las partes. En segundo lugar, asignan a un alto ejecutivo como responsable de cada tema estratégico. Por lo general, este ejecutivo también tiene otra línea o puesto de personal, ya que ser propietario de un tema es un trabajo a tiempo parcial. La función del propietario del tema es la coordinación y la supervisión; la responsabilidad final de la ejecución recae en las unidades de negocio. Los propietarios de los temas supervisan y aprueban la forma en que los objetivos, medidas y metas del tema se aplican a los mapas estratégicos y cuadros de mando de las unidades operativas. Convocan reuniones periódicas, con personas de todas las unidades de negocio afectadas, para revisar los avances y las iniciativas y revisar los planes de acción relacionados con los objetivos temáticos. Y supervisan la presentación de datos y los utilizan para mantener conversaciones basadas en hechos con los directores de las unidades de negocio sobre su apoyo al tema. De esta manera, todas las unidades de negocio rinden cuentas no solo por su desempeño local sino también por su contribución a las prioridades estratégicas a nivel corporativo. En tercer lugar, el equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas (normalmente las que van más allá de los límites de las unidades de negocio) que apoyan cada tema y autoriza los recursos (dinero y personas) necesarios para implementar cada iniciativa. Los propietarios ejecutivos de los temas, junto con el equipo directivo superior, revisan periódicamente el rendimiento de las iniciativas y ponen a prueba la teoría subyacente de cada una. Al fin y al cabo, las estrategias corporativas y los temas estratégicos son solo hipótesis sobre la creación de valor. Al traducir las hipótesis de un tema estratégico en objetivos y medidas vinculados, los ejecutivos pueden poner a prueba la estrategia y determinar si las conexiones causales existen realmente. Si no, los ejecutivos corporativos pueden y deben revisar los temas destinados a crear sinergia empresarial. Un sistema basado en un cuadro de mando integral para establecer la estrategia y medir el desempeño, unidos por temas estratégicos específicos, ofrece a los ejecutivos de la sede corporativa una forma de comunicar las prioridades compartidas y motivar a las personas a compartirlas incluso en los negocios más complejos. En efecto, los temas describen una organización virtual en la que las unidades descentralizadas siguen sus estrategias locales y, al mismo tiempo, contribuyen a las prioridades corporativas. Pasemos ahora a analizar en detalle un par de organizaciones que han utilizado los temas estratégicos de esta manera innovadora. Superando los silos en DuPont En 2000, la división DuPont Engineering Polymers (EP) vendió 2500 millones de dólares y empleó a 4 500 personas en 30 centros de todo el mundo. EP, como muchas organizaciones multinacionales y multiproductos, tenía problemas para implementar una estrategia coherente en sus ocho negocios de productos globales, tres regiones y seis unidades de servicios compartidos. Durante los cinco años anteriores a la adopción del cuadro de mando, los beneficios del Parlamento Europeo crecieron a una tasa anual compuesta del 10%, pero esto se logró principalmente mediante la reducción de los costes y la mejora de la productividad, ya que el crecimiento anual de los ingresos se estancó en solo un 2,5%. Craig Naylor, vicepresidente del grupo DuPont y director general del Parlamento Europeo, vio que el cuadro de mando integral podría alinear a todos los empleados, las unidades de negocio y los servicios compartidos en torno a una estrategia común que implicara no solo mejoras de la productividad sino también el aumento de los ingresos. El equipo de alta dirección de EP, con la ayuda del consultor Francis Gouillart, creó un mapa estratégico divisional de cuadro de mando integral que contenía cinco temas estratégicos que describían cómo las unidades podían alinear sus acciones para cumplir los objetivos financieros de aumento de los ingresos y reducción de costes. En concreto, el EP sería: Implemente herramientas de mejora de procesos, como Six Sigma, para ofrecer importantes mejoras de productividad. Mediante la excelencia logística, reduzca el ciclo del pedido al cobro y reduzca los plazos de entrega para los clientes. Centrarse en producir y vender los productos y aplicaciones existentes con los márgenes más altos e introducir nuevos productos y aplicaciones. Ofrezca soluciones completas a los clientes objetivo ofreciendo un paquete único de productos sólidos, de bajo coste y de excelencia en el suministro. Diseñar formas completamente nuevas de llegar y atender a los clientes finales. La secuencia de temas correspondía a los plazos necesarios para una implementación exitosa: mejorar los procesos operativos y la logística daría resultados a corto plazo (de 9 a 15 meses). Se necesitarían de dos a tres años para crear nuevas carteras de productos que pudieran ofrecer soluciones de cliente más completas. Darse cuenta de los beneficios de desarrollar e instalar un modelo de negocio completamente nuevo para llegar a nuevos clientes llevaría de tres a cuatro años. DuPont EP vio los cinco temas como el ADN de su estrategia, el código que se incluiría en cada unidad de negocio y unidad de servicios compartidos. Desarrolló mapas estratégicos y asignó un director sénior para cada tema (los mapas de cada uno aparecen en la exposición «Cartografía de la estrategia corporativa en DuPont»). Luego, distribuyó los temas estratégicos de alto nivel en toda la organización. Cada región geográfica y unidad de producto principal creó su propio cuadro de mando, que destacaba sus objetivos e iniciativas únicos para la estrategia local, pero también dejaba claro cómo aplicaría los cinco temas a nivel local. Este enfoque hizo que las oportunidades de sinergia entre las unidades de negocio fueran mucho más visibles. Y las seis unidades de apoyo crearon sus tarjetas de mando para fomentar las estrategias de las unidades de negocio. Mapeando la estrategia corporativa en DuPont La división de polímeros de ingeniería (EP) de DuPont creó un mapa estratégico a nivel corporativo que consistía en cinco temas distintos, cada uno representado por una cadena vertical de relaciones de causa y efecto que abarca las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. Por ejemplo, el objetivo financiero del tema de la excelencia operativa es minimizar los costes operativos, lo que requerirá optimizar la utilización de los activos a nivel de proceso, lo que a su vez exige la integración con un nuevo modelo de ventas, descrito en la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. El EP, sin embargo, se enfrentó a un conflicto clásico. Las unidades locales y sus empleados querían centrarse en administrar sus negocios de manera eficiente en el día a día. Era difícil lograr que prestaran atención a las iniciativas relacionadas con los cinco nuevos temas estratégicos del Parlamento Europeo entre todos los demás programas que ya estaban en marcha. Así que el PE «animó» a sus directores locales a detener cualquier proyecto que no contribuyera a uno o más de los cinco temas. Al reducir el desorden de las operaciones diarias, EP liberó espacio para nuevas iniciativas (pero aún locales) que apoyaran los temas estratégicos de la división y los integraran en las rutinas de los empleados. La nueva actitud se manifestó pronto en las interacciones de EP con uno de sus principales clientes, un fabricante de molduras de plástico. El cuarto tema exigía que los directores de producto de EP se alinearan mejor con sus clientes para poder transformar una relación que antes era transaccional, en la que el precio era el tema principal del diálogo, en una asociación estratégica. En consecuencia, los directores de producto de EP de varias unidades participaron en un taller con los grandes clientes para crear un cuadro de mando integral que describiera los beneficios que podrían derivarse de una mejora de la relación entre las dos empresas. Durante el taller, el fabricante de plásticos expresó su frustración con sus propios procesos de diseño de productos, en particular por el tiempo necesario para solucionar los problemas detectados en los primeros prototipos. El taller concluyó con la decisión de que DuPont debía hacerse cargo del proceso de desarrollo de nuevas piezas de plástico en algunas de las instalaciones del cliente. El fabricante pensó que EP lo haría mejor porque DuPont tenía una visión más holística de los materiales plásticos y su fabricación. Esta iniciativa fue un éxito evidente para el tema de la creación de soluciones completas para los clientes. Una debilidad a menudo mortal de una organización matricial son los interminables debates entre las unidades de negocio, los departamentos funcionales y las regiones geográficas sobre la asignación de recursos. El Parlamento Europeo informó de que la claridad de los cinco temas estratégicos, que abarcaban todas las unidades, regiones y funciones, destacaba las prioridades corporativas de forma eficaz y facilitaba la comprensión de por qué los recursos se asignaban de la manera en que estaban. Esto llevó a un debate y un diálogo más productivos basados en una comprensión compartida de los factores fundamentales del rendimiento empresarial general. Las personas utilizaron la arquitectura y las medidas del cuadro de mando para obtener apoyo para las agendas y los proyectos. El entusiasmo y las discusiones constructivas se apoderaron de la organización debido a esa comprensión compartida de la estrategia. Coordinar la diversidad en la Real Policía Montada de Canadá Las empresas del sector público también encuentran que los temas estratégicos son poderosos para lograr que sus diversas unidades cooperen y puedan lograr resultados colectivos que van más allá de los que las unidades lograrían de forma independiente. El enfoque se adapta especialmente bien a este sector, en el que las organizaciones suelen ser muy diversas y, al mismo tiempo, tienen una libertad política limitada para experimentar con el cambio estructural. La cartografía de los temas estratégicos es especialmente adecuada para el sector público, donde las organizaciones tienen una libertad política limitada para experimentar con el cambio estructural. Pensemos en la Real Policía Montada de Canadá, con 23 000 empleados y un presupuesto anual de 3 300 millones de dólares canadienses. La RCMP opera en cuatro niveles: internacional, nacional, provincial/territorial y local (más de 200 municipios, cientos de comunidades rurales, incluidas 566 comunidades aborígenes). En 2000, la RCMP se enfrentó a varios desafíos. Había restricciones presupuestarias y sus recursos seguían sin ser adecuados para el entorno policial del siglo XXI. Un nuevo comisario de la RCMP, Giuliano (Zack) Zaccardelli, tenía una pasión por mejorar la gestión; tenía la visión de que la RCMP pudiera convertirse en una organización de excelencia centrada en la estrategia. Sin embargo, a pesar de su fuerte liderazgo y visión centralizados, Zaccardelli se enfrentó al desafío de lograr que todas las unidades de la RCMP, repartidas por una enorme masa terrestre, se alinearan con las prioridades a nivel corporativo y contribuyeran a ellas. Un equipo de proyecto de alto nivel de la RCMP puso en marcha un proceso para traducir la misión («hogares seguros, comunidades seguras») en algo operativo que pudieran entender los oficiales de policía altamente motivados pero también muy tácticos de todo Canadá. El meollo de la estrategia para cumplir la misión estaba contenido en un conjunto de cinco temas estratégicos generales a nivel corporativo que formaban parte de la perspectiva del proceso y iban más allá de las actividades policiales diarias: Reducir la amenaza y el impacto de la delincuencia organizada. Reducir la amenaza de actividad terrorista en Canadá y en el extranjero. Reducir y prevenir la participación de los jóvenes en la delincuencia, tanto como delincuentes como víctimas. Apoyar eficazmente las operaciones internacionales. Contribuir a comunidades aborígenes más seguras y saludables. Los cinco temas requerían una coordinación estratégica a nivel nacional. En consecuencia, la RCMP desarrolló un mapa estratégico diferente para cada una, con sus propias iniciativas, objetivos y medidas. A cada tema se le asignó un alto propietario ejecutivo de la RCMP, que organizó reuniones periódicas de directores locales y nacionales para revisar los avances en relación con los objetivos del tema. Una vez que se hayan completado los mapas estratégicos y los cuadros de mando de la estrategia a nivel corporativo y los cinco temas estratégicos, el proceso en cascada a las unidades locales podría comenzar. Cada unidad divisional local seleccionó hasta diez objetivos para su propia estrategia, que adaptó los temas de alto nivel a las realidades específicas de sus operaciones. Además, los mapas estratégicos locales incorporaban las responsabilidades policiales normales de la división. Como ninguna unidad organizativa tenía la propiedad, la responsabilidad o la rendición de cuentas totales por ninguno de los temas, el proceso promovió la cooperación y la integración entre las unidades policiales locales, provinciales y nacionales que antes eran independientes, lo que les permitió compartir las lecciones aprendidas y las mejores prácticas. En un caso, por ejemplo, un grupo funcional central, la Dirección de Inteligencia Criminal, contribuyó a un tema de una manera que nunca lo habría hecho antes para reducir el tráfico de drogas en varias comunidades aborígenes. Al principio, el tema estratégico para hacer que las comunidades aborígenes fueran más seguras se centró en construir mejores relaciones con ellas para satisfacer sus necesidades específicas. Pero cuando la Dirección de Inteligencia Criminal se incorporó a la estrategia, identificó la necesidad de centrarse también en identificar las amenazas delictivas que se aprovechaban de las comunidades. En consecuencia, en 2005, la RCMP llevó a cabo una importante investigación que interrumpió el suministro de medicamentos a varias comunidades aborígenes aisladas del norte. Antes de identificar «comunidades aborígenes más seguras y sanas» como tema estratégico, el grupo central probablemente no habría concentrado sus esfuerzos en lo que, de otro modo, podría haberse considerado un problema de tráfico de drogas callejero de nivel inferior. No todas las unidades contribuyen a todos los temas por igual, por supuesto. En los Territorios del Noroeste, por ejemplo, la amenaza de actividad terrorista sería baja, por lo que su mapa estratégico no contiene objetivos que apoyen este tema estratégico. Pero la unidad sin duda podría desempeñar un papel vital a la hora de reducir la participación de los jóvenes en la delincuencia y crear comunidades aborígenes más sanas. Por el contrario, una unidad de la RCMP con sede en Toronto puede no ser capaz de hacer una gran contribución a las comunidades aborígenes, pero sería un actor central a la hora de reducir las amenazas del crimen organizado y la actividad terrorista. De esta manera, todas las unidades desempeñaron un papel en el cumplimiento de las prioridades estratégicas de la RCMP más allá de su trabajo diurno (y nocturno) como policía local. En conjunto, los resultados de las iniciativas descritas en los mapas estratégicos fueron impresionantes, como demuestra la exposición «Measuring Satisfaction with the Mounties». Medir la satisfacción con los Monties Desde que la Real Policía Montada de Canadá instituyó su enfoque de cuadro de mando integral para hacer realidad su visión amplia de «hogares seguros, comunidades seguras», el nivel de satisfacción del público con la fuerza ha aumentado. • • • Tanto DuPont EP como la RCMP pudieron utilizar tarjetas de puntuación corporativas y mapas estratégicos organizados en torno a temas estratégicos para darse cuenta del enorme valor que representaba su cartera de activos, personas y habilidades. Como resultado, no tuvieron que soportar los rigores de una dolorosa serie de cambios que simplemente sustituyeron una estructura rígida por otra. Se dieron cuenta de que un enfoque más flexible y menos disruptivo consistía en crear un sistema de gestión que sirviera de interfaz entre la estrategia y la estructura. Por supuesto, motivar a las unidades de negocio en torno a temas estratégicos no es la única forma de hacerlo, ni para algunas empresas será la forma más adecuada. Pero no cabe duda de que los vínculos verticales de un tema estratégico entre los objetivos, medidas e iniciativas del cuadro de mando integral crean un sistema extraordinariamente poderoso para descubrir oportunidades de creación de valor, comunicar las prioridades corporativas a las unidades locales y facilitar las revisiones de la asignación de los recursos, la estrategia y la eficacia de la gestión. A medida que las empresas buscan formas de implementar estrategias a nivel corporativo, ahora tienen una nueva herramienta que tener en cuenta.

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