Toda estratégia é local

Estratégico é a palavra mais usada no vocabulário dos negócios. Freqüentemente, é apenas outra forma de dizer: “Isso é importante”. A realidade é que existem apenas algumas situações em que as estratégias das empresas afetam os resultados. No entanto, vale a pena tentar criar tais situações, pois a alternativa, alcançar uma eficiência superior, é um caminho mais exigente para o sucesso e mais impermanente. O objetivo da verdadeira estratégia é dominar um ambiente de mercado compreendendo e antecipando as ações de outros agentes econômicos, especialmente concorrentes. Mas isso só é possível se eles forem limitados em número. Uma empresa que tenha acesso privilegiado a clientes ou fornecedores ou que se beneficie de alguma outra vantagem competitiva terá poucos desses agentes para enfrentar. Concorrentes em potencial sem vantagem, se tiverem inteligência, escolherão ficar longe. Assim, as vantagens competitivas são, na verdade, barreiras à entrada. De fato, os dois são, para todos os efeitos, indistinguíveis. As empresas que operam em mercados sem barreiras, ou seja, onde as vantagens competitivas não existem ou não podem ser estabelecidas, não têm escolha a não ser esquecer a estratégia e administrar seus negócios da forma mais eficiente possível. Mesmo assim, muitos negligenciam as operações e desviam a atenção e os recursos para movimentos supostamente estratégicos, como adquirir empresas em negócios relacionados ou entrar em mercados maiores. Em mercados sem barreiras, a concorrência é intensa. Se os operadores históricos tiverem sucesso, mesmo que breve, em obter mais do que o normal retornos sobre os investimentos, encontrarão novos participantes chegando para obter uma parte dos lucros. Mais cedo ou mais tarde, a concorrência adicional reduzirá os retornos ao custo de capital das empresas. O processo que reduz os lucros também torna a estratégia irrelevante, pois haverá muitos outros jogadores a serem considerados e sua lista estará sempre mudando. (Veja a barra lateral “Eficiência no lugar da estratégia”.) Eficiência no lugar da estratégia As empresas podem variar enormemente em suas eficiências operacionais, e essas diferenças podem ser sustentadas por muitos anos. Mas as eficiências operacionais não são uma vantagem competitiva porque elas podem ser, e geralmente são, adotadas por outras empresas. Além disso, as vantagens competitivas estão relacionadas às características do ambiente externo no qual uma empresa opera — principalmente, seus concorrentes — e não às suas práticas internas. Considere a leitura de código de barras no setor de varejo. As primeiras empresas a instalar equipamentos de digitalização tiveram uma grande vantagem sobre seus concorrentes mais lentos. Eles sabiam diariamente e, em última análise, instantaneamente o que haviam vendido e, assim, obtiveram melhor controle do estoque e dos processos de pedidos. Mas como os sistemas de código de barras não eram propriedade dos varejistas (eles haviam sido desenvolvidos e fabricados por empresas terceirizadas que estavam muito dispostas a vê-los instalados em todos os lugares), os pioneiros não tiveram nenhuma vantagem. Os melhores e mais inovadores usos de tecnologia da informação, modelos de negócios, engenharia financeira e quase tudo o mais que se aplica às operações de uma empresa sofrem com a mesma disponibilidade dos rivais. O que uma empresa pode fazer, seus concorrentes também podem fazer. A eficácia da TI, as políticas de RH, as estratégias financeiras e assim por diante são essencialmente aspectos do que significa operar com eficiência. E operar com eficiência superior é o único método de competição disponível para uma empresa que está separado das condições nas quais a estratégia pode fazer a diferença. Mesmo para empresas que operam atrás de sólidas barreiras de entrada, a vida não é necessariamente serena. Se os operadores históricos forem compatíveis, eles podem tentar ganhar participação de mercado cortando preços, melhorando os serviços ou fazendo alguma outra medida cara. No entanto, há boas chances de que eles consigam apenas reduzir seus retornos. Ainda assim, esses concorrentes podem reconhecer que o mercado é espaçoso o suficiente para não exigir confrontos frente a frente a cada passo. Evitar uma competição que deixe todos os participantes em pior situação é uma escolha especialmente esclarecida e que merece ser chamada de “estratégica”. A erosão da lucratividade devido ao aumento da concorrência de novos participantes não se limita aos mercados de commodities, como se poderia esperar. Isso também ocorre em mercados de produtos diferenciados, desde que todos os concorrentes reais e potenciais tenham igual acesso aos clientes, à tecnologia e aos recursos. Considere o mercado de carros de luxo nos Estados Unidos. Quando a Cadillac e a Lincoln eram as únicas concorrentes significativas, suas marcas obtinham preços mais altos em relação aos custos, levando a altos retornos sobre os recursos investidos. Esses retornos atraíram outros concorrentes ao mercado: primeiro os europeus (Jaguar, Mercedes-Benz, BMW) e depois os japoneses (Acura, Lexus, Infiniti) começaram a vender carros nos Estados Unidos. A chegada desses produtos concorrentes não reduziu os preços, como poderia ter acontecido com uma mercadoria como o cobre. A diferenciação protege contra essa possibilidade. Mas a lucratividade ainda sofreu. Cadillac e Lincoln perderam vendas para os recém-chegados. Com a queda dos volumes de vendas, os custos fixos por carro vendido — como publicidade, desenvolvimento de produtos, suporte de serviços especiais, inteligência de mercado e planejamento — aumentaram inevitavelmente, pois esses custos precisavam ser cobertos pelas receitas do menor número de unidades vendidas. As margens caíram — os mesmos preços de sempre, custos unitários mais altos — então os lucros sofreram o duplo impacto de margens mais baixas e vendas reduzidas. Se houvesse barreiras de entrada muito baixas, os participantes atraídos pelo retorno do investimento reduzido, mas ainda acima da média, continuariam chegando até que todos os lucros excedentes fossem eliminados. As barreiras à entrada são mais fáceis de manter em mercados nitidamente circunscritos. Somente dentro desses limites, uma ou várias empresas podem esperar dominar seus rivais e obter retornos superiores sobre o capital investido. Quando a competição é global, a necessidade de circunscrever a arena competitiva é ainda maior. É por isso que Jack Welch, em vez de apenas estabelecer metas de receita e crescimento, insistiu que os únicos mercados nos quais a GE faria negócios eram aqueles em que ela poderia ser a primeira ou a segunda. A condução da estratégia, então, exige que a arena competitiva seja “local”, seja no sentido literal, geográfico ou no sentido de estar limitada a um produto ou a um punhado de produtos relacionados. As duas vantagens competitivas mais poderosas, cativeiro de clientes e economias de escala, que têm um impacto ainda maior quando combinadas, são mais viáveis e sustentáveis em mercados que são restritos dessa forma. Na verdade, é perigoso buscar crescimento além das fronteiras. Como as dimensões de um mercado global são mais amplas e menos definidas do que as de um país ou região, as empresas enfrentam um risco maior de desperdiçar as vantagens que garantiram em campos de atuação menores. Se uma empresa deseja crescer e ainda manter retornos superiores, a estratégia apropriada é montar e dominar uma série de mercados discretos, mas preferencialmente contíguos, e depois expandir apenas em seus limites. Como mostraremos, as margens decrescentes do Wal-Mart nos últimos 15 anos são uma forte evidência do perigo de proceder de outra forma. As variedades de vantagem competitiva Uma vantagem competitiva é algo que uma empresa pode fazer e que os rivais não conseguem igualar. Isso gera maior demanda ou leva a custos mais baixos. As vantagens competitivas da “demanda” oferecem às empresas acesso inigualável aos clientes. Também conhecido como cativeiro de clientes, esse tipo de vantagem geralmente surge dos hábitos dos clientes, dos custos de busca ou dos custos de troca. As vantagens de “custo” (ou “oferta”), por outro lado, quase sempre se resumem a uma tecnologia superior que os concorrentes não conseguem duplicar — porque está protegida por uma patente, por exemplo — ou a uma escala de operação muito maior, acompanhada por custos marginais decrescentes, que os concorrentes não conseguem igualar. Esses três fatores (cativeiro de clientes, tecnologia proprietária e economias de escala) geram a maioria das vantagens competitivas. As poucas outras fontes — apoio ou proteção do governo, por exemplo, e acesso superior às informações — tendem a se limitar a setores específicos. A Intel se beneficia dos três fatores fundamentais. Seus clientes, os fabricantes de PCs, estão relutantes em mudar para outro fornecedor por causa de seus relacionamentos de longa data com a Intel e deles preferência dos clientes, graças em parte à campanha “Intel Inside”. As muitas patentes e os anos de experiência em produção da Intel permitem que a empresa alcance uma taxa de rendimento mais alta — menos defeitos — na produção de chips mais rapidamente do que seus concorrentes. E como pode distribuir os custos fixos de P&D de cada nova geração de chips em muito mais unidades do que seus rivais, ela desfruta de grandes economias de escala. No entanto, as vantagens tecnológicas têm suas limitações. As tecnologias nas quais eles se baseiam podem rapidamente se tornar obsoletas. E nos casos em que essas tecnologias são altamente estáveis, elas acabam se tornando disponíveis para todas as empresas. As vantagens baseadas no cativeiro de clientes também são perecíveis. Além de literalmente falecerem, os clientes atualmente cativos podem se mudar ou envelhecer para novos mercados. Economias de escala podem compensar esses tipos de perdas. As infraestruturas da Coca-Cola, por exemplo, permitem que a empresa atraia mais novos clientes e o faça de forma mais lucrativa do que seus concorrentes menores e menos estabelecidos. Suas armas incluem publicidade mais ampla e, graças às vantagens de escala na distribuição, preços mais baixos. Por causa de vantagens de escala semelhantes, a Intel pode gastar muitas vezes mais do que a Advanced Micro Devices, a IBM ou a Freescale (uma subsidiária da Motorola) no desenvolvimento de novos microprocessadores e, assim, alcançar o domínio com cada nova geração de seu produto de sinal. Mesmo quando um rival avançou temporariamente, a Intel (até agora, pelo menos) sempre teve tempo e recursos para se recuperar. No entanto, as economias de escala devem ser acompanhadas por algum grau de cativeiro de clientes para que possam conferir sustentável vantagens competitivas. E sem essas vantagens, as empresas que têm uma participação dominante em seu mercado serão forçadas a ceder parte dela a novos participantes. Até mesmo custos triviais de troca podem aumentar o cativeiro e, assim, multiplicar as vantagens da escala. Por exemplo, antes do advento do controle remoto, a pura inércia impediu que os fãs de um programa de TV popular abandonassem qualquer programa que viesse a seguir, que poderia ser um que a rede estivesse tentando lançar. Agora, os viciados em televisão mais sedentários não hesitarão em procurar algo mais do seu agrado. Para sua alegria, sua predileção pela escolha gerou uma proliferação de opções de programas; em detrimento das grandes redes, gerou um número maior de concorrentes e, portanto, menores visualizações. Para conferir vantagens competitivas sustentáveis, as economias de escala devem ser acompanhadas por algum grau de cativeiro de clientes. O domínio sustentável é mais provável em mercados de tamanho restrito. É paradoxal, mas é verdade que as próprias economias de escala estejam sujeitas a limitações de escala. Em primeiro lugar, economias de escala exigem níveis de produção acima de um determinado tamanho. Essa escala é mais fácil de atingir em grandes mercados. Depois de um certo ponto, no entanto, as economias de escala deixam de ser proporcionais aos aumentos contínuos na quantidade. Na verdade, eles ficam sujeitos a retornos decrescentes, prejudicando um concorrente maior. Em um mercado restrito, por outro lado, as economias de escala são muito mais difíceis para um novo participante, pois ele pode ter que capturar de 20% a 25% do mercado — um limite difícil de alcançar quando cada ganho incremental vem da participação existente da empresa estabelecida. Mas, a menos que o novo participante alcance esses níveis, suas economias não chegarão nem perto de se igualar às do atual. A segunda razão pela qual o domínio sustentável é mais provável em mercados de tamanho restrito é que muitos custos fixos são fixados apenas na região ou no mercado do produto em questão. A expansão para outra região que não pode ser atendida por uma infraestrutura de distribuição existente, por exemplo, exigirá novos investimentos. Para dar outro exemplo, as economias de escala na publicidade podem ser limitadas à área em que o idioma do anúncio é falado. Quando um mercado fica muito grande, as deseconomias de coordenação podem prevalecer sobre as economias de escala. Em mercados em expansão, a globalização minou a lucratividade ao reduzir as vantagens existentes das economias de escala. A história é contada com mais clareza na manufatura. Quando a indústria automobilística foi fragmentada em segmentos nacionais, cada um tinha espaço para apenas um pequeno número de participantes altamente lucrativos, como GM, Ford e Chrysler, nos Estados Unidos, e Renault, Citroën e Peugeot, na França. Com a globalização, esses segmentos se uniram cada vez mais em um único mercado internacional capaz de suportar um grande número de concorrentes. Uma fatia viável desse mercado global — ou seja, uma que oferecesse vantagens absolutas de escala — era muito mais fácil de obter do que uma participação viável em um mercado local, o que exigiria uma participação substancial no mercado. Como consequência, a entrada e a concorrência se aceleraram, em detrimento acentuado das posições competitivas dos fabricantes de automóveis em seus mercados domésticos. As vantagens de escala que perduram em face do aumento da globalização estão em mercados limitados o suficiente para serem dominados por um ou um pequeno número de concorrentes. Esses são os mercados “locais”, em geografia ou espaço de produtos, nos quais a Microsoft, a Intel, a Cisco, a Coca-Colas e a Best Buys se concentraram, seja por instinto ou por design. Wal-Mart e o setor de varejo O Wal-Mart oferece a demonstração mais poderosa da importância de dominar um mercado local. O varejista começou na região centro-sul dos Estados Unidos, expandindo-se continuamente na periferia de seu território. Mas não parou por aí. Agora é a maior varejista do país — na verdade, do mundo. Rentabilidade do supermercado e participação no mercado local Apesar de um mercado de varejo cada vez mais global, pensar localmente valeu a pena para certas redes de supermercados no ano fiscal encerrado em 2002. Os mais lucrativos foram aqueles que dominaram seus mercados locais. (Aqui, a lucratividade é definida como retorno antes de impostos sobre o capital investido.) Embora atribuamos o desempenho histórico do Wal-Mart principalmente a uma estratégia de domínio local, existem explicações concorrentes para o sucesso do varejista. Alguns observadores argumentaram que o Wal-Mart deve seus retornos superiores ao seu enorme tamanho e, consequentemente, ao seu poder de compra. Como alternativa, o Wal-Mart é apresentado como um modelo de eficiência operacional que, segundo os críticos, às vezes ocorre às custas de sua força de trabalho. Mas o tamanho enorme por si só não oferece uma vantagem competitiva. Se o poder de compra decorrente do tamanho fosse responsável pelo sucesso da empresa, a lucratividade do Wal-Mart deveria ter aumentado à medida que a empresa crescia. No entanto, suas margens operacionais (lucros antes de juros e impostos) não aumentaram desde que atingiram sua marca máxima em meados da década de 1980. Nos anos por volta de 1985, o Wal-Mart tinha margens operacionais de 7% a 8% das vendas. As margens recentes em sua divisão de lojas de descontos nos EUA têm sido praticamente as mesmas. Mas com o Sam's Club (centros de armazéns do Wal-Mart) e as operações estrangeiras incluídas, as margens gerais caem abaixo de 5%. Além disso, no início dos anos 1980, o Wal-Mart não tinha mais do que um terço do tamanho do Kmart e deveria ter sofrido uma desvantagem no poder de compra. No entanto, as margens do Wal-Mart na época eram substancialmente maiores do que as do Kmart. À medida que o Wal-Mart cresceu, no entanto, suas margens de lucro sofreram em comparação com as de concorrentes mais concentrados geograficamente, como a Target. A explicação do poder de compra também desafia a lógica econômica. Pelo menos 90% das vendas do Wal-Mart são compostas por produtos de marca nacional vendidos em uma ampla variedade de lojas concorrentes. Os produtores dessas marcas, segundo seu próprio testemunho, relutam em favorecer um varejista em detrimento de outros e correm o risco de antagonizar a maioria de seus distribuidores. Como resultado, eles oferecem descontos ao Wal-Mart somente na medida em que os sistemas de distribuição mais eficientes do Wal-Mart reduzam seus próprios custos. Analisado de perto, o poder de compra não parece ser o principal responsável pela história de sucesso do Wal-Mart. Eficiências operacionais superiores são, então, o fator chave? Certamente, o Wal-Mart desfruta de algumas vantagens de eficiência — por exemplo, custos de mão de obra mais baixos do que os do Kmart. Mas, assim como acontece com o poder de compra, a economia e o amplo registro histórico sugerem o contrário. Uma maior eficiência operacional deve levar a uma maior lucratividade. Se o Wal-Mart tem um talento especial para uma operação eficiente, essa força deve estar aparente em todas as divisões da empresa. No entanto, o Sam's Club parece não ser mais lucrativo do que as outras duas grandes redes de armazéns, Costco e BJ's Wholesale Club. O fato de o Sam's Club ser o menos concentrado geograficamente dos três concorrentes parece ter compensado quaisquer vantagens derivadas da eficiência do Wal-Mart. Embora, ao longo dos anos, os concorrentes tenham copiado muitas das técnicas de ponta do Wal-Mart, como terceirizar para a China e exigir que os principais fornecedores coloquem etiquetas RFID em seus produtos, a deterioração nas margens da empresa pode ser atribuída à incapacidade de replicar as mesmas vantagens das economias de escala locais nas novas regiões em que entrou. (O estudo de 2002 da McKinsey “Varejo: o efeito Wal-Mart” ilustra esse ponto com mais detalhes.) A experiência do Wal-Mart no exterior tende a confirmar o impacto limitado das vantagens operacionais do varejista. Como as operações e tecnologias dos concorrentes estrangeiros do Wal-Mart estão menos avançadas do que as dos concorrentes nos Estados Unidos, a empresa deve ser capaz de aproveitar essa vantagem competitiva em margens operacionais no exterior pelo menos tão altas quanto as de suas operações domésticas. Na verdade, os retornos internacionais do Wal-Mart, seja sobre vendas ou capital investido, são menos da metade de suas margens domésticas. Especialmente em países como a Alemanha, onde o Wal-Mart enfrenta concorrentes entrincheirados com participações dominantes no mercado local, o desempenho dos lucros do Wal-Mart tem sido marcadamente abaixo do padrão. Nosso argumento é que, embora as operações do Wal-Mart possam ser mais eficientes do que as de seus concorrentes, essa vantagem perde seu poder em um mercado externo dominado por uma empresa nacional. Custos fixos substanciais e determinados regionalmente para publicidade, distribuição e supervisão de lojas fornecem aos concorrentes dominantes locais vantagens de custo operacional que provavelmente superam quaisquer diferenças de eficiência que empresas como o Wal-Mart obtêm aplicando tecnologias de varejo amplamente disponíveis. Em suas operações de lojas de descontos nos Estados Unidos, onde o Wal-Mart é quem se beneficia das economias de escala locais, a empresa é uma concorrente quase irresistivelmente poderosa. No exterior e até mesmo na categoria de lojas de armazéns dos EUA, onde outros desfrutam dessas vantagens, o Wal-Mart é meramente comum. A genialidade de Sam Walton foi reconhecer esses fatos primeiro estabelecendo o domínio em uma região central e depois atacando concorrentes mais fracos nas margens desse território, onde suas principais vantagens poderiam ser ampliadas com relativa facilidade. O que vale para o Wal-Mart parece ser igualmente verdadeiro para outras áreas do varejo, incluindo bancos. Na lista de empresas de varejo “boas a ótimas” de Jim Collins, a Kroger, a Wells Fargo e a Walgreens tinham posições fortes nos mercados locais ou regionais. A única empresa de varejo que entrou na lista de Collins sem estar nessa posição — Circuit City — realmente passou por tempos muito difíceis. Além disso, uma análise sistemática de setores específicos mostra uma estreita conexão entre a participação de mercado local ou regional e a lucratividade (veja o quadro “Lucratividade do supermercado e participação no mercado local”). E fabricantes varejistas como a Benetton, que foram os evangelistas de uma nova onda de varejo global, desde então recuaram em grande parte para seus principais mercados. Farmacêutica e P&D As empresas farmacêuticas têm sido grandes produtoras de valor para os acionistas nos últimos 20 anos de globalização. À medida que esse registro se desenrolava, a estrutura do setor mudou para refletir a lógica de se especializar em áreas específicas de pesquisa e nos medicamentos que emergem delas e para abranger uma rede global de sistemas de distribuição locais. O que aconteceu é que a pesquisa básica migrou de grandes empresas farmacêuticas para empresas menores, com foco mais restrito, especializadas em pesquisa. Aproximadamente metade dos novos medicamentos licenciados que as grandes empresas buscam levar ao mercado são licenciados por essas empresas de pesquisa menores, e essa parcela parece estar aumentando. Com a expansão dos mercados globais, essas empresas podem obter vantagens de escala que antes eram propriedade exclusiva de grandes empresas, dado o tamanho e as despesas da infraestrutura necessária para grandes pesquisas. O resultado é que as próprias grandes empresas, que perderam suas vantagens de escala, agora precisam se concentrar em áreas específicas de produtos. Outro novo desenvolvimento para grandes empresas farmacêuticas são as fusões internacionais — como vimos com a britânica Beecham e a americana SmithKline (antes da fusão com a britânica Glaxo Wellcome), por exemplo, e com a sueca Pharmacia e a norte-americana Upjohn (antes de sua aquisição pela Pfizer). As fusões transfronteiriças e a concentração em doenças específicas (como o foco da Amgen na artrite, que não é a única especialização da empresa) representam respostas aos imperativos cada vez mais locais da concorrência global. A globalização corroeu as vantagens competitivas entre as empresas farmacêuticas estabelecidas, assim como aconteceu na indústria automobilística. Felizmente, os benefícios da especialização por área de pesquisa permitiram que pequenas empresas farmacêuticas buscassem, embora nem sempre encontrem, vantagens competitivas e eficiência operacional em determinados nichos de mercado de produtos. Ao adquirir licenças dessas empresas focadas, as principais empresas farmacêuticas estão simplesmente se adaptando aos novos mandatos estratégicos que o advento dos mercados globais trouxe. Em contraste com o desenvolvimento de novos medicamentos, seu marketing continua sendo uma operação essencialmente local. A venda de novos medicamentos por meio de médicos, hospitais e farmácias dos EUA sempre envolveu ensaios clínicos, equipes de vendas e sistemas de distribuição nos EUA. O marketing também é direcionado às especialidades médicas. Para uma empresa norte-americana realizar todas essas funções na Alemanha, por exemplo, teria que ter uma infraestrutura elaborada lá; infraestruturas similares seriam necessárias em todos os outros mercados nacionais significativos. Cada uma dessas organizações também teria um grande componente de custo fixo. Acontece que os pacientes atingidos por esses esforços de marketing são consistentes em suas compras, o que se traduz em um cativeiro substancial de clientes. Como resultado, cada organização nacional de marketing de medicamentos desfruta de vantagens competitivas em seus mercados geográficos e especializados. O marketing eficiente de medicamentos, portanto, requer uma gama completa de organizações nacionais de marketing. Redes globais abrangentes de entidades dominantes localmente podem ser formadas por vários meios, incluindo licenciamento, joint ventures e fusões transfronteiriças. A recente onda de fusões transnacionais é facilmente explicada pela presença de vantagens competitivas baseadas em economias de escala locais. Assim, a estrutura da grande organização farmacêutica moderna parece um tronco de árvore gigante conectando conjuntos de raízes e galhos. A pesquisa e desenvolvimento de medicamentos, ou “raiz”, é cada vez mais tratada por empresas especializadas em ciências e produtos específicos, e a distribuição é feita por fortes organizações locais, seja da empresa farmacêutica agora incorporada ou de suas afiliadas. Talvez esse baú, por meio do qual produtores especializados passam suas criações para distribuidores igualmente especializados, deva substituir o “pipeline de medicamentos” como metáfora definidora do setor. Bens de consumo não duráveis: Coca-Cola e Pepsi Os produtores de bens de consumo não duráveis constituem outro grupo de empresas cuja prosperidade resistiu aos desafios da globalização. Empresas como Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Nestlé, PepsiCo e Procter & Gamble, todas líderes em valor de mercado há 20 anos, continuaram produzindo altos retornos. Os produtos que eles vendem têm identidades globais bem estabelecidas. No entanto, suas posições competitivas relativas variam dramaticamente nos mercados nacionais. As economias de escala locais em publicidade e distribuição são uma vantagem competitiva importante para todas essas empresas, especialmente quando combinadas com o cativeiro de clientes baseado em hábitos. As vantagens geográficas que essas corporações multinacionais possuem permitiram que elas fizessem um bom trabalho se defendendo umas das outras (embora nenhuma empresa nacional tenha se apresentado para desafiá-las). Fatores estratégicos locais sempre foram um aspecto essencial da competição entre essas empresas bem estabelecidas. Mas quando a Pepsi anunciou que desafiaria o domínio global da Coca-Cola, com o objetivo de mais do que dobrar suas vendas fora dos Estados Unidos, cometeu o erro de ignorar a natureza local dos mercados nos quais presumia-se competir. A Coca-Cola respondeu com um ataque focado em um único mercado — Venezuela — onde a Pepsi era líder. A posição da Pepsi lá dependia de seu engarrafador e distribuidor local, o que permitiu à Pepsi realizar economias de escala em publicidade, vendas, suporte e distribuição. Em 1996, a Coca-Cola fez à empresa de engarrafamento e distribuição uma oferta que ela não podia recusar, substituindo a Pepsi como sua fonte de cola e acabando com a presença mais forte da Pepsi fora dos Estados Unidos. A Coca-Cola e a Pepsi podem ser marcas globais por excelência, mas suas vantagens competitivas, como a Pepsi descobriu da maneira mais difícil, devem ser defendidas em um mercado local por vez. Telecomunicações e Mídia Em nenhum outro setor, o abismo entre a ampla ambição global e o sucesso local foi tão grande quanto nas telecomunicações e na mídia. A Internet, com seu alcance global e presença onipresente, tem sido protagonista na narrativa do aumento da interconexão global. Espera-se que os satélites e outras novas tecnologias de distribuição, juntamente com a digitalização de praticamente tudo, inaugurem uma nova era de conteúdo integrado universal. No entanto, as empresas desse setor que obtiveram altos retornos sobre o capital e criaram valor para seus acionistas tradicionalmente foram — e ainda são — as que dominam os mercados locais. Nada parece ter mudado nessa era aparentemente nova. Nas telecomunicações, os aspirantes a pesos pesados globais WorldCom e Global Crossing tiveram problemas com a proteção contra falências do Capítulo 11. Concorrentes tradicionais de longa distância, como Sprint e Qwest, tiveram retornos negativos sobre o capital investido, pouco ou nenhum crescimento de receita e péssimo desempenho das ações. Alguns foram absorvidos pelas companhias telefônicas locais e outros, a saber, a Qwest, sobreviveram apenas com a compra de um Bell regional. Até mesmo a AT&T, que já foi a principal empresa de comunicações internacionais e de longa distância, viu seu desempenho se deteriorar continuamente antes de ser adquirida este ano pela SBC (antiga Southwestern Bell, uma das empresas regionais criadas na dissolução da AT&T em 1984). Nos Estados Unidos, as empresas de telecomunicações que lideram o grupo após duas décadas de turbulência são antigas empresas operacionais locais da Bell — Verizon, SBC, Qwest e BellSouth. A situação na Europa e na Ásia é semelhante à dos Estados Unidos. As principais empresas de telecomunicações (medidas pela lucratividade e pelo valor de mercado) que fornecem serviços de telefonia fixa, como a NTT no Japão, a France Télécom, a Deutsche Telekom e a Telefónica na Espanha, todas têm fortes franquias locais. O mesmo padrão vale para comunicações sem fio. As operadoras lucrativas nos Estados Unidos são a Verizon e a Cingular. A força da Verizon está no Nordeste; sua base consiste principalmente nas antigas subsidiárias sem fio da NYNEX e da Bell Atlantic. Antes de a Cingular adquirir a AT&T Wireless, os clientes da Cingular vinham principalmente das operações sem fio da BellSouth e da SBC — novamente, de organizações com base regional. Os fornecedores mais orientados para o país, a AT&T (cuja aquisição pela SBC aguarda aprovação regulatória) e a Sprint, se saíram mal. O único concorrente nacional bem-sucedido foi a Nextel, que se especializou em comunicações comerciais e oferece um serviço de walkie-talkie com seus telefones. Na Europa, a única empresa com posições fortes em mais do que seu país anfitrião é a Vodafone, que tem uma grande participação no Reino Unido e em alguns outros mercados. Caso contrário, o campo é preenchido por campeões nacionais. Na mídia, amplamente definida, a experiência real está ainda mais em desacordo com a sabedoria estratégica predominante, que nos últimos dez a 20 anos proclamou que empresas de mídia bem-sucedidas seriam aquelas que integrassem conteúdo e distribuição, tivessem alcance global e adotassem e dominassem novas tecnologias. As principais empresas que adotaram essas estratégias foram quatro gigantes da mídia com sede nos EUA: Time Warner, Viacom, Disney e News Corporation (originalmente sediada na Austrália). Uma empresa europeia que seguiu esse caminho, a Vivendi Universal, implodiu espetacularmente, e outra, a Bertelsmann, se retirou dos Estados Unidos. Mas as empresas americanas também tropeçaram. Nos últimos dez anos, todos conseguiram aumentar a receita, mas seu crescimento de receita não se traduziu em criação substancial de valor. Nenhuma das principais empresas globais de mídia igualou o desempenho do S&P 500 nos últimos 14 anos; sua média foi menor em quase 5% ao ano. Nenhuma das principais empresas globais de mídia igualou o desempenho do S&P 500 nos últimos 14 anos. Esse histórico de desempenho contrasta fortemente com o das antigas empresas jornalísticas locais nos Estados Unidos. Essas empresas não aumentaram suas receitas tão rapidamente quanto as grandes empresas de mídia, o que é compreensível, dada a natureza datada de seus produtos. No entanto, os retornos de seus acionistas geralmente excederam os dos amplos índices de mercado. Suas estratégias, focadas em dominar seus mercados locais, produziram retornos muito maiores do que as das grandes empresas de mídia. (Veja a exposição “Mais nem sempre é mais”.) Mais nem sempre é mais Uma estratégia comum entre os gigantes da mídia dos EUA tem sido a expansão, tanto no alcance geográfico quanto nos produtos oferecidos. As quatro grandes geraram crescimento de receita na última década, mas, como mostram seus baixos retornos para os acionistas, elas não conseguiram gerar valor. Eles poderiam aprender com as empresas jornalísticas dos EUA, cujos retornos aos acionistas, em geral, superaram os índices do mercado. A chave para o sucesso dos jornalistas? Domínio dos mercados locais. A economia subjacente a essas experiências nos setores de telecomunicações e mídia já deve ser familiar. Telecomunicações fixas, sistemas de telefonia celular e jornais locais envolvem custos fixos significativos em cada mercado regional, que são um requisito para economias de escala. Essas economias criaram barreiras à entrada, protegendo os operadores históricos. Os potenciais participantes teriam que conquistar uma participação suficiente no mercado local para se tornarem concorrentes viáveis, e o atual grau de cativeiro de clientes dos operadores históricos tornou isso difícil de alcançar. Por outro lado, os mercados globais de telecomunicações de longa distância, produção de filmes, música gravada e livros são tão grandes que apoiarão muitos participantes, cada um com uma participação de mercado relativamente limitada. Como resultado, essas indústrias carecem de barreiras efetivas à entrada, precisam lidar com uma concorrência intensa e incontrolável e sofrem com lucratividade e retornos decepcionantes para os acionistas. Tecnologia da Informação A história da computação pessoal distribuída ilustra a importância de se concentrar em mercados de produtos estritamente definidos para estabelecer vantagens competitivas. No início da década de 1980, no início da era do PC, várias empresas grandes e bem financiadas estavam no comando das tecnologias que agora estão no centro do processamento moderno de informações. A Apple e a IBM, primeiras líderes no mercado, demonstraram suas habilidades como desenvolvedoras de software, hardware e microchips. A Digital Equipment foi líder em computação de compartilhamento de tempo, precursora das modernas redes de computação distribuída e na tecnologia de conectividade Ethernet. A Xerox, com seu Centro de Pesquisa de Palo Alto, foi pioneira em tecnologia de software, e a empresa teve uma forte presença de marketing no escritório, onde muitos equipamentos de PC foram adquiridos. A AT&T era líder em comunicações digitais, software de sistemas (o sistema UNIX foi criado pela AT&T), tecnologia de semicondutores e fibra óptica. A Motorola tinha capacidades bem desenvolvidas em chips e comunicações. A Hewlett-Packard era forte em uma ampla área de tecnologias de computação individual e incubou muitos dos principais tecnólogos do Vale do Silício. No entanto, com exceção da HP no mercado especializado de impressoras e da IBM em software de aplicativos corporativos, nenhuma dessas empresas gigantes é um participante significativo no mundo atual da tecnologia da informação. Em vez disso, as vantagens competitivas e a criação de valor que elas geraram estão nas mãos de empresas que adotaram uma abordagem muito mais local para o desenvolvimento de produtos. A Microsoft começou focando de forma restrita e obsessiva no sistema operacional para PC, projetando seus primeiros softwares de processamento de texto, planilhas e navegadores para proteger e ampliar essa franquia. A Intel se concentrou exclusivamente em chips e, depois de meados da década de 1980, em microprocessadores. A Cisco se especializou em roteadores e outros sistemas de rede intraempresariais, incorporando hardware e software. Inicialmente, a Dell se dedicou inteiramente aos computadores pessoais vendidos diretamente aos clientes, contornando canais estabelecidos e, comprovadamente, menos eficientes. Até mesmo a IBM e a HP tiveram sucesso nos mercados “locais” e não nos gerais. Empresas com estratégias como a da Apple, projetadas para dominar o mercado de PCs como um todo, não tiveram sucesso. No novo setor de redes de computação pessoal, as empresas bem-sucedidas se limitaram aos mercados de produtos locais. Dois fatores explicam esse resultado. Primeiro, as economias de escala se aplicam a segmentos específicos, não ao mercado de tecnologia da informação como um todo. Os efeitos de rede, por meio dos quais os clientes recebem maior valor à medida que mais usuários adquirem os mesmos produtos ou tecnologia, são específicos para segmentos individuais. Aqueles que são atribuídos aos usuários de sistemas operacionais, por exemplo, não se espalham para os usuários de software de comunicação. Esses efeitos contribuíram significativamente para as posições de liderança da Microsoft e da Cisco em seus respectivos mercados. Grandes custos fixos de desenvolvimento são característicos do design e produção do código de software e do microprocessador. Ao adicionar recursos e capacidades às gerações sucessivas de seus produtos básicos, a Microsoft, a Intel e a Cisco conseguiram distribuir esses custos em um maior número de vendas unitárias. Como as três empresas desfrutam de um forte cativeiro de clientes e de uma participação de mercado dominante, elas podem, por sua vez, gastar muito mais com os custos fixos necessários para produzir a próxima geração de tecnologia, mas ainda terão custos mais baixos por cliente do que suas rivais, uma vantagem que as ajuda a manter seu domínio. A recente decisão da Apple de mudar para microprocessadores Intel ressalta o poder dessa vantagem. Para uma empresa como a Dell na fabricação de PCs, um negócio de commodities que não está evoluindo muito, os custos de desenvolvimento são muito menos significativos, o que significa que as economias de escala também são menos importantes. O cativeiro de clientes também é consideravelmente mais fraco no mundo intercambiável do hardware de PC. Embora a Dell tenha tentado induzir a formação de hábitos e aumentar os custos de mudança entre seus clientes institucionais por meio de sistemas de pedidos fortemente integrados à produção, as evidências sugerem que seus clientes estão muito menos apegados a seus produtos do que os usuários da Microsoft, Intel e Cisco estão aos deles. Para a Dell, o principal benefício de seu foco restrito em produtos — até recentemente, somente PCs — parece ter sido a simplicidade e a clareza, que permitiram que a Dell se concentrasse na eficiência operacional. A Compaq, a concorrente mais desafiadora nos primeiros anos da Dell, pareceu ter sucesso semelhante depois de se reorientar em 1991 para produzir PCs genéricos da forma mais eficiente possível. Mas a Compaq perdeu essa clareza de visão. Ela adquiriu primeiro a Tandem e depois a Digital, e seu desempenho piorou. Claridade e simplicidade, especialmente em mercados sem barreiras de entrada, onde a eficiência operacional é tudo, são dois dos maiores benefícios que um foco local proporciona. Mantendo-o “local” Apesar de toda a conversa sobre a convergência da demanda global do consumidor, ambientes locais separados ainda são caracterizados, de maneiras óbvias e sutis, por diferentes gostos, diferentes regras governamentais, diferentes práticas comerciais e diferentes normas culturais. (A exceção mais gritante pode ser em produtos de luxo, onde marcas como Prada e Louis Vuitton têm lojas em todo o mundo desenvolvido. Esses produtos têm apelo global para a categoria especial de consumidores cosmopolitas de alta renda.) E, como nossa comparação de empresas de mídia e jornais verticalmente integradas deixa claro, a decisão de se concentrar em um conjunto restrito de produtos ou serviços tem seus próprios benefícios. Lidar com as diferenças regionais ou com uma grande variedade de ofertas exige muito do gerenciamento de qualquer empresa. Quanto mais locais forem as estratégias de uma empresa, melhor tende a ser a execução. O localismo facilita a descentralização — e desde os dias de Alfred Sloan, o gerenciamento descentralizado tem servido consistentemente como uma estrutura superior para concentrar a atenção da gerência. A descentralização é importante tanto para o espaço do produto quanto para o território físico. A GE sempre se destacou por seu estoque de talentos gerenciais, mas a eficiência com que emprega esses talentos é igualmente importante. Essa eficiência pode ser atribuída a uma estrutura organizacional descentralizada: as muitas atividades da empresa são organizadas em divisões com foco independente, com objetivos estratégicos locais claramente formulados, como a necessidade de ser o primeiro ou o segundo no segmento relevante da indústria. Outra ilustração poderosa das virtudes da concentração é o desempenho da Microsoft, cujo notável sucesso se baseia principalmente em dois tipos de software relacionados, versus o da Apple, que nunca parou de se esforçar para se destacar em software, hardware e produtos de mídia, mas obteve apenas sucessos intermitentes misturados com decepções frequentes. A lucratividade atual da Apple é atribuível ao iPod, não ao computador pessoal. Estratégias locais no sentido não geográfico melhoram a força competitiva das empresas ao facilitar a cooperação entre os limites do produto. Se, como a Apple, a Intel tivesse decidido produzir computadores e software, além de CPUs, claramente teria tido muito mais dificuldade em estabelecer sua parceria com a Microsoft, um relacionamento que contribuiu muito para o domínio da Intel em seu próprio setor. A habilidade da Intel em projetar e produzir microprocessadores e a da Microsoft em escrever software constituem uma empresa conjunta de eficácia exponencial. Com a globalização da manufatura, houve um aumento na concorrência, juntamente com um declínio na lucratividade. Empresas e países que ignoram essa realidade e tentam competir nos mercados globais de manufatura enfrentam estagnação e baixo desempenho, sem falar no desafio de enfrentar bilhões de trabalhadores chineses e indianos capazes e com baixos salários. Os países que tentaram seguir esse caminho — principalmente Japão, Alemanha e França — estão sofrendo as consequências do baixo crescimento econômico e do subemprego. Ao mesmo tempo em que os produtos manufaturados (mesmo que aumentem em variedade, qualidade e funcionalidade) representam uma parcela cada vez menor dos orçamentos de consumo das pessoas, especialmente no mundo desenvolvido, serviços de todos os tipos, incluindo necessidades como assistência médica e itens desejáveis como entretenimento, representam um crescimento. Como os serviços são, na maioria das vezes, fornecidos localmente, sua fração cada vez maior do produto interno bruto dos países poderia criar as condições para um renascimento em outra busca local: a elaboração de uma estratégia corporativa.

Toda estratégia é local

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